工程项目管理04项目管理策划
项目管理活动策划
失败原因分析
对活动中出现的问题和失败案 例进行深入分析，找出根本原 因和解决方案。
教训吸取
从活动中吸取教训，避免类似 问题再次发生，提高项目管理 的成熟度和稳定性。
知识沉淀与共享
将活动经验总结和教训吸取的 知识进行沉淀和共享，促进团
队成员之间的交流和学习。
活动改进建议与措施
针对性改进建议
总结词
加强团队协作
详细描述
在项目进度管理会议中，鼓励团队 成员提出问题和建议，加强团队协 作和沟通，促进项目顺利进行。
案例三：创新的项目创意分享会
总结词
激发创新思维
详细描述
组织一次项目创意分享会， 鼓励团队成员分享自己的创 意和想法，激发团队的创造
力和创新思维。
总结词
拓宽思路视野
详细描述
通过项目创意分享会，让团队成员了解不 同领域和行业的最新动态和趋势，拓宽思 路和视野。
目标
确保项目资源的合理配置，提高 项目执行效率，降低项目风险， 实现项目利益相关者的需求和期 望。
项目管理活动的重要性
提高项目成功率
通过有效的项目管理活动策划，可以降低项目风险，减少 项目实施过程中的问题和障碍，从而提高项目的成功率。
促进团队协作
项目管理活动策划强调团队成员之间的协作和沟通，通过 有效的协调和组织，促进团队成员之间的合作，提高团队 整体执行能力。
根据活动效果评估和反馈收集的结果， 提出针对性的改进建议和优化措施。
可行性分析
对提出的改进建议和措施进行可行性 分析，评估其实施的可能性和难度。
制定实施计划
根据可行性分析结果，制定具体的实 施计划和时间表，明确责任人和跟踪 机制。
持续跟踪与调整
工程项目管理策划书
工程项目管理策划书/p>4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。
5.自动化工程（二）工程特点概述1.此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。
2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。
3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
二、项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织格局（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。
三、职责范围（一）施工阶段的质量控制1.质量的事前控制1）掌握和熟悉质量控制的依据。
2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。
4）工程所需原材料、半成品的质量控制。
5）施工机械的质量控制。
6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善的措施。
A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。
B.协助施工单位完善质量保证工作体系。
C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。
E.审核施工单位制定的成品保护措施。
F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。
2.质量的事中控制1）施工工艺过程质量的控制。
2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查验收隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。
4）工程质量事故处理包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。
5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。
为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。
外委工程项目实施管理规范
外委工程项目实施管理规范（行字04）外委工程项目实施管理办法物业行字为提高工程承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，制定本文件。
本文件适用于景区对外委承包工程的管理控制。
一.职责1.负责项目策划，参与规划评审。
2.负责办理项目的报批、报建等相关手续。
3.负责建筑施工图审核。
4.负责根据审计所审计后的预算起草合同。
5.负责委派相关人员做好现场施工管理工作，掌握工程进度和工程质量，并做好施工现场的安全监督管理工作。
6.严格按照国家质量法规定进行工程验收活动。
7.负责外委工程项目文件资料的整理归档，并移交给档案室。
二.控制要求1、外委工程项目的概念外委工程项目是指我方按照合同约定委托承包方，对工程项目的勘察、设计、施工等实行全过程或若干阶段承包的项目。
2. 外委工程项目实施管理的控制要求(1)外委工程项目管理控制流程图(2)外委工程项目管理控制①工程项目确定根据景区建设发展的需要，进行工程项目策划，分析项目可行性报景区领导审批同意后办理好项目的相关报批、报建手续，确定工程项目。
②项目设计1)委托设计单位进行实地勘测，收集相关数据，提交详细的施工图纸。
2)审核建筑施工图，并委托审计所对施工预算进行审计。
③工程建设招标1)景区领导审批后，可通过市场竞争进行工程建设招标，应选择信誉较好的、有实力的施工单位。
2)根据施工规范要求，需聘请监理的项目可通过市场竞争进行工程监理招标，应选择信誉较好的、有实力的监理单位。
3)经过对招投标单位的投标内容进行审核，确定施工单位及监理景区。
4)投标内容应包括标底（预算）、技术文件、施工方案、资质证书等④合同协商和签订经招标确定施工单位及监理景区后，经办部门根据相关内容与外包单位协商拟定合同，并在合同中注明对环境影响和安全施工管理的控制，填写“合同（协议）会审单”，经财务管理部和景区领导审批后签订施工和监理合同；⑤组织施工施工单位按照合同规定组织施工，并对工程项目的质量、安全、工期、环境因素的控制等向我方负责。
工程项目管理策划的步骤及具体内容
工程项目管理策划的步骤及具体内容步骤一：定义项目目标和范围-明确项目的目标、目标和预期成果。
-明确项目的范围，包括项目的时间、质量和成本等要求。
-明确项目的约束条件和假设，并考虑问题的解决方案。
步骤二：制定项目的工作计划-确定项目的主要工作和任务。
-制定项目的时间表和阶段性里程碑。
-确定项目的资源需求，包括人力、物资和财务等。
步骤三：制定项目的组织架构-明确项目的组织结构，包括项目经理、团队成员和相关利益相关者的角色和职责。
-建立项目团队，确定团队成员和分配任务。
步骤四：制定项目的质量管理计划-明确项目的质量目标和要求。
-制定项目的质量控制措施和评估方法。
-建立项目的质量管理体系，确保项目的质量符合要求。
步骤五：制定项目的风险管理计划-识别项目的风险，包括内部和外部因素的影响。
-评估项目的风险概率和影响，并制定相应的应对措施。
-建立项目的风险管理机制，监控并控制项目的风险。
步骤六：制定项目的沟通计划-明确项目的沟通目标和需求。
-制定项目的沟通方式和频率。
-建立项目的沟通渠道，确保信息的传递和共享。
步骤七：制定项目的采购计划-确定项目的采购需求，包括物资和服务等。
-制定项目的采购策略和供应商选择标准。
-建立项目的采购管理体系，确保采购的顺利进行。
步骤八：制定项目的变更管理计划-建立项目的变更管理机制，包括变更请求的提出、评估和批准等流程。
-制定项目变更的控制措施，确保变更的影响和风险可控。
步骤九：制定项目的验收计划-制定项目的验收标准和流程。
-明确项目的验收方和验收条件。
-制定项目的验收措施和评估方法。
步骤十：制定项目的退出计划-规划项目完成后的移交和收尾工作。
-制定项目的整理和总结报告。
-确保项目的彻底关闭和文档的备份。
以上是一个完整的工程项目管理策划的步骤及具体内容。
在实际项目中，每个步骤都需要仔细考虑和具体制定，以确保项目的顺利进行和成功交付。
项目管理策划书精选15篇
项目管理策划书精选15篇项目管理策划书1对园林工程施工项目的有效管理是企业和项目拥有良好经济收益的保障，同时也促进了城市的社会效益。
本文在以研究园林绿化工程项目管理的基本方法为基础，讨论了其进度的控制方式，进一步阐述降低其成本的方式，最后指出了安全生产对于园林绿化施工项目的顺利进行的重要性。
园林绿化；工程项目；管理措施城市绿化不仅是城市环境优劣的保障，也是现代城市建设的重要内容，同时还在一定程度上改善了城市的生态环境，继而提高了市民的生活质量。
随着我国经济的迅速腾飞，在以构建和谐社会的总目标下，我国的城市绿化工作被提上日程。
尽管目前已经取得了客观的成绩，但是仍然存在诸多问题。
园林绿化工程是解决这些隐性问题的根本手段，那么如何有效地进行园林绿化工程项目，则是本文的主要内容，也是我国目前急需关注的一个问题。
行文将从四个方面展开：一、合理管理园林绿化施工项目；二、严格保证园林绿化施工质量；三、有效减少园林绿化施工项目成本；四、保障园林绿化施工项目安全。
1.有效管理园林绿化施工项目采用正确的方法是有效管理园林绿化施工项目的基础，自20 世纪50 年代目标管理方法目被美国的德鲁克创建以来，被广泛地运用到经济管理的方方面面，也是目前我国园林绿化施工项目管理的主要方法，这由园林绿化项目管理以进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制为基本任务的特性所决定的。
目标管理即是指集合所有员工共同参与工作目标的制定工作，运用现代管理技术和行为科学的方法，让员工在事业感、自尊和竞争中是现在我控制，努力朝目标奋斗。
也就是说，其精神是让目标指导行动。
2.严格保证园林绿化施工质量随着人民生活水平的不断提高，园林绿化也日益受到重视，而绿化工程施工中的问题也是不断凸显。
只有在施工过程中掌握工程原理的基础上，具备良好的施工现场技能，才能保障工程质量。
简单来说，良好的施工质量是园林绿化工程成败的基础，由于目前园林绿化施工人员的素质良莠不齐，导致在园林绿化施工项目中存在了很多隐性的问题，主要表现为：园林绿化设计意识淡薄、施工人员缺少相应的专业操作技能，整体操作不规范。
工程项目管理策划方案
工程项目管理策划方案工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。
它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。
为工程项目管理制定策划方案，下面是店铺整理的工程项目管理策划方案，欢迎阅读。
篇1：工程项目管理策划方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益，特制定本实施方案。
1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。
2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。
3、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。
4、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况，验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级。
5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理。
对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。
6、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制。
对于业主方供货，由施工单位收货(含卸车、保管)，进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理。
7、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量统计资料和质量控制图表。
8、审核设计变更和图纸修改。
9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权。
10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。
11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件。
12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。
13、审核施工单位的工程保修书。
施工单位管理1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》，经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。
2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动;若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效。
建设工程项目管理---项目策划与决策
...
工期
...
质量
目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。 项目目标系统
建设时间
施工时间 设计时间
使用期限 功能 结构 建筑形式
采光 通风 使用功能 安全 可靠 先进 新颖
收益
...
...
支出
经 常费 用 一次 费 用
投资
工程项目管理/策划与决策/前期策划
2、工程项目的定义
（1）项目的定义和定位
2)该地区具有优越的地理条件，雄厚的人才资源和较 好的经济基础，尤其是第三产业飞速发展和乡镇企业的异 军突起，都会带来公路运输量的增加。
3)随着改革开放，该地区的旅游业将会有大的发展， 对公路运输的需求会持续大幅度上升，并将长盛不衰。 (定量预测略）
（二）项目目标系统建立
1、提出目标因素 情况的分析和问题的定义
工程项目管理/策划与决策/前期策划
（3）项目建议书的编写
主要内容
（一）项目概况
项目名称、项目由来及背景。 项目承办单位和项目投资者的有关情况。即：生产经 营内容、生产经营规模、产品销售情况、年上缴税额、 自有资金数额、债权债务情况等。 ➢ 兴办外商投资项目要简述：
（1）合营各方概况，即：合营各方名称、法定地址、法定代 表国籍及姓名、资金实力、技术力量等。 （2）合营方式（注明合资、合作、独资）；（3）合营年限； （4）经营范围；（5）产品销售方向（内销或出口比例）； （6）项目建设的必要性和依据。技术引进项目，要简述技术 引进内容（关键设备或技术专利）、拟引进技术设备水平及其 国别和厂商。
策划的组织实质上是人员的集成和组织，信息 和知识的集成及组织，即通过知识的获取，经过 知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
项目管理案例分析04
项目管理案例分析04项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2021中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
工程管理项目组织方案(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程建设项目日益增多，工程管理项目组织方案作为项目成功的关键因素之一，越来越受到重视。
为了确保工程项目的顺利进行，提高项目管理水平，本项目组织方案旨在为工程项目的实施提供全面、科学、合理的组织保障。
二、项目目标1. 确保工程项目的进度、质量、安全、成本等方面的目标得到有效实现。
2. 建立健全项目管理体系，提高项目管理水平。
3. 优化资源配置，降低工程成本。
4. 增强团队协作能力，提高员工综合素质。
三、组织结构1. 项目经理部（1）项目经理：全面负责项目的组织、协调、指挥和监督工作。
（2）副经理：协助项目经理工作，负责项目具体业务和团队管理。
（3）部门经理：负责各部门的日常管理工作，确保各项工作有序进行。
2. 技术部门（1）设计组：负责项目的设计、审核和优化工作。
（2）施工组：负责项目的施工组织、施工技术、施工质量、施工安全等工作。
3. 质量安全部门（1）质量管理组：负责项目的质量管理体系建设、质量监控和考核工作。
（2）安全监察组：负责项目的安全管理体系建设、安全监控和考核工作。
4. 采购部门（1）采购组：负责项目的材料、设备、工程款的采购和结算工作。
（2）供应商管理组：负责供应商的筛选、评估、合作和考核工作。
5. 综合办公室（1）行政组：负责项目的行政、后勤、人力资源等工作。
（2）信息组：负责项目的信息收集、整理、分析和上报工作。
四、岗位职责1. 项目经理部（1）项目经理：负责项目整体规划、组织、协调、指挥和监督工作；负责项目团队建设、人才培养和绩效考核；负责项目风险管理和应对策略制定。
（2）副经理：协助项目经理工作，负责项目具体业务和团队管理；负责项目进度、质量、安全、成本等方面的监控和调整。
（3）部门经理：负责本部门的日常管理工作，确保各项工作有序进行；负责本部门人员培训和绩效考核。
2. 技术部门（1）设计组：负责项目的设计、审核和优化工作；负责设计方案的沟通、协调和落实。
工程项目管理部门岗位职责负责项目的整体计划执行和控制包括时间进度质量和成本控制等
工程项目管理部门岗位职责负责项目的整体计划执行和控制包括时间进度质量和成本控制等在工程项目管理部门中，岗位职责主要分为两个方面：项目计划执行和控制，以及时间进度、质量和成本控制。
以下将详细介绍这两方面的职责内容。
一、项目计划执行和控制1. 项目策划：制定项目计划，包括项目目标、里程碑、可交付成果、资源需求、风险评估等，确保项目能够按时、高质量完成。
2. 资源协调：负责协调项目所需的各项资源，包括人力、物力、资金等，确保项目各项资源能够按时到位，并合理利用。
3. 团队管理：组建项目团队，明确团队成员的职责和任务，并进行合理分工和协作，以实现项目目标。
4. 沟通协调：与各相关部门和利益相关方进行有效沟通，协调各方利益，解决项目的问题和障碍。
5. 风险管理：评估项目风险，制定相应的风险应对策略，及时应对并控制项目风险。
6. 监督检查：对项目的执行情况进行监督和检查，及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目进行顺利。
二、时间进度、质量和成本控制1. 时间进度控制：制定项目时间计划，监督和控制项目进度，确保项目按时完成，并及时调整计划，以应对项目执行中的延期等问题。
2. 质量控制：制定项目质量管理计划，确保项目交付的成果符合质量要求，同时进行质量检查和评估，及时解决质量问题。
3. 成本控制：制定项目成本管理计划，监督和控制项目成本，包括预算编制、费用审批、成本核算等，确保项目在预算范围内进行，并及时调整策略应对成本增加等情况。
4. 资源利用效率：监督和优化项目资源的利用效率，合理分配和调度资源，降低项目成本，提高资源利用效益。
这些岗位职责在工程项目管理部门中至关重要，对于项目的顺利进行和成功完成起着关键作用。
岗位负责人需要具备项目管理的专业知识和技能，深入理解项目管理理论和实践，并能够灵活应用于具体项目中。
同时，岗位负责人还需要具备团队管理、沟通协调、问题解决等能力，能够有效领导和管理项目团队，协调各方利益，解决项目中的问题和风险。
建设工程项目管理方案及措施
项目管理在组织中的地位
01
02
03
核心价值
建设工程项目管理是组织 实现战略目标的重要手段 ，为组织创造核心价值。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
跨部门协作
项目管理涉及多个部门和 专业领域，需要建立跨部 门协作机制，确保项目顺 利实施。
组织文化支持
组织应建立支持项目管理 的文化氛围，强化项目管 理理念和方法的普及和应 用。
项目管理在组织中的地位
意义
建设工程项目管理对于项目的成功实 施至关重要，它能够确保项目按照预 定时间、成本和质量要求完成，同时 降低项目风险，提高项目效益。
管理目标与期望成果
管理目标
确保项目在预定时间内完成，实 现项目质量、成本、进度和安全 等目标，满足相关利益方的需求 。
期望成果
项目按时竣工，质量达标，成本 控制在预算范围内，提高项目投 资回报率和市场竞争力。
制度保障
制定详细的项目管理制度
建立完善的项目管理制度，包括项目计划、进度、质量、成本等方 面的管理规定，确保项目管理的规范化、制度化。
严格履行合同管理制度
加强对项目合同的履行情况的监督和管理，确保项目按照合同规定 顺利进行。
落实责任制和奖惩制度
明确各级管理人员在项目管理中的责任，建立相应的奖惩制度，激 励管理人员积极履行职责，确保项目管理的有效实施。
建设工程项目管理方案及措施
汇报人： 2023-11-18
目录
• 建设工程项目管理概述 • 建设工程项目管理方案 • 建设工程项目管理措施 • 建设工程项目管理方案实施的保障措施
01
建设工程项目管理概述
建设工程项目管理的定义与意义
定义
建设工程项目管理是指在建设工程项 目生命周期内，通过项目策划、项目 控制、项目执行和项目收尾等一系列 活动，实现项目目标的过程。
04项目管理
网络图的种类分为：
B A C 单代号网络图 4 1 2 3 双代号网络图
6
D
E
5
E
6
网络图的优点： 网络图的优点： 能明确反映项目中各项工作的进度安排， 1、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序 和先后关系。 和先后关系。 通过网络计划和网络分析， 2、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序 和关键路线。便于进行重点管理。 和关键路线。便于进行重点管理。 通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。 3、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。
Z =
SD − T K
σ
K
所以，A---D---E在15周内按期完工的概率为： 所以， ---D---E 15周内按期完工的概率为： 周内按期完工的概率为 Z=（15-12）/1.91=1.57， Z=（15-12）/1.91=1.57，查正态分布表得出概率为 94.2%。 94.2%。 那麽线路A---B---E 那麽线路A---B---E呢？ TK=（4+2.83+5）=11.83（周） 4+2.83+5）=11.83（
14
二、事件（节点）时间参数计算 事件（节点）
1、事件最早可能开始的时间[ ET（j ）] 事件最早可能开始的时间[ ET（ 一般假定起始节点最早开始时间为零， 一般假定起始节点最早开始时间为零，其余节点最 早可能开始的时间按下式计算： 早可能开始的时间按下式计算： ET（ ={ET（ +t（ ET（j）={ET（i ） +t（i,,j ）}
ET（j）=max{ET（i ） +t（i,j ）} ET（ =max{ET（ +t（
15
2、事件（节点）最迟必须结束的时间[LT（i）] 事件（节点）最迟必须结束的时间[LT（ [LT 网络终止节点的最迟必须结束时间可以等于它 的最早开始时间。 的最早开始时间。其余节点最迟必须结束时间可按下 式计算： 式计算： LT（ ={LT（ LT（i）={LT（j）-t（i，j）}
工程项目管理的四个阶段
02
03
资源调配
根据预算和计划需求，采购必要 的资源，包括施工材料、设备、 劳动力等。
根据项目进度和需求，合理调配 资源，确保资源的有效利用和项 目的顺利进行。
工程项目实施与控制
03
阶段
工程项目组织与人员配备
1 2 3
工程项目组织结构
根据项目规模和复杂程度，建立合适的组织结构， 如矩阵制、职能制等，明确各部门职责和权限。
根据后评价结果，编制项目总结报告，提出 改进意见和建议。
反馈与改进
将总结报告中的经验教训反馈给相关部门， 以便在未来的项目中加以改进和应用。
THANKS.
进度跟踪与监控
通过定期跟踪和监控项目进度，及时发现并解决进 度延误问题，确保项目按计划进行。
进度调整与优化
根据实际情况对进度计划进行适时调整和优 化，以适应项目变化和满足项目目标。
工程项目质量控制
质量目标与标准
明确项目的质量目标和标准，为项目质量提供指导和 依据。
质量控制措施
制定并实施质量控制措施，包括材料检验、工艺控制、 质量检查等，确保项目质量符合要求。
工程项目结算与决算
结算准备
核对合同条款，整理工程量清单、变更单等结 算资料。
结算审核
对完成的工程量进行审核，确保准确无误，并 依据合同进行费用结算。
决算编制
在结算完成后，编制项目的决算报告，反映项目的最终财务状况。
项目后评价与总结
后评价
对项目实施过程、结果和效益进行全面的评 估，总结经验教训。
总结报告
项目评估
根据可行性研究的结果，对项目的技术、经济、 社会和法律等方面进行综合评估。
项目立项
如决定实施该项目，需完成项目立项手续，明确 项目的组织、资源保障和实施计划等。
建设工程项目管理规划
专项调试
联合调试
工程预验收
竣工验收
缺陷责任期
质量回访、保修
竣工资料
建设资料备案
工程结算
项目后评价
实施阶段
竣工验收及交付使用阶段
设计顾问咨询
勘察钻探与地质报告
确定招标代理
建筑方案招标/竞赛
勘察单位招标
监理单位招标
施工单位招标
材料设备采购
设计单位招标
临路临建总体规划
拆除搬迁
三、四个阶段项目管理工作的主流程
四、设计管理工作
#2022
限额设计管理
添加标题
设备的市场调研
添加标题
设计管理流程图
添加标题
设计优化
添加标题
方案设计
添加标题
初步设计
添加标题
施工图设计----施工图审查
添加标题
三个阶段造价审核
添加标题
设计阶段造价咨询流程图
添加标题
五、工程建设实施前的相关准备工作
项目管理总策划（含WBS结构分解）、含综合管理策划 建设项目业主组织架构设置及职能分工（不同阶段应不同设置） 组织管理模式的策划 施工承发包模式的策划
项目意向
项目策划
项目评估和 审批决策
可行性研究 报 告
初步可行性究
可行性 研究
委托咨询
（续下表）
工程项目建设程序
投 资 时 期
投产时期
委托监理 项目管理
编制设计文件
初步设计
技术设计
施工图设计
物资采购
设备订货
开工报告
施工安装
生产准备
质量管理
财务与费用管理
时间进度管理
设计管理
04项目管理手册交底
项目管理手册交底目录一、工程会议管理 (2)二、施工准备阶段的管理 (3)三、施工阶段的管理 (3)项目管理手册交底一、工程会议管理1、项目总监主持编写的《监理规划》中应明确各种会议制度。
2、项目总监（代）应在第一次工地例会前召开监理机构内部会，介绍工程情况，强调工作纪律，提出工作要求，做好开工前各项准备工作。
3、项目总监（代）应及时将第一次工地例会的时间上报工程管理部门，工程管理部门将派人参加建设单位主持召开的第一次工地例会。
4、第一次工地例会的主要内容（见《工程项目监理管理办法》）。
5、第一次工地例会会议纪要由监理部负责起草，并经与会各方代表会签。
6、项目总监（代）应根据第一次工地例会上确定的监理例会时间主持召开每周监理例会，除此之外，监理部每周还应针对现场的安全管理情况召开一次安全专题会议。
7、每周监理例会应包括的主要内容（见《工程项目监理管理办法》）。
8、工程管理部门将视工程进展情况有选择的参加部分项目的监理例会或安全专题会。
9、对于项目上重大、复杂的专题会议，总监（代）应及时上报工程管理部门，工程管理部门派员参加。
10、监理部会议纪要的整理、签发、存档应在24小时内完成，及时上报工程管理部门。
11、总监（代）应按时参加公司工程管理部门组织的总监例会及各项专题会，并在会后组织召开项目监理机构内部会，将公司会议内容及精神向监理部员工传达，形成会议纪要。
二、施工准备阶段的管理1、熟悉设计文件，参加图纸会审及设计交底2、审查施工组织设计3、审查施工单位质保体系4、审查分包单位资质5、测量控制点的审查、复核6、审查开工报审表7、技术交底三、施工阶段的管理（一）质量管理1、对施工用机械设备的检查2、对工程材料、构配件和设备的检查3、对施工过程测量成果的检查4、对专项方案的审批5、关键部位、关键工序的质量控制总监（代）应组织、安排监理人员对项目施工中的各中间环节、各工序进行全过程的监督、检查，以工程的关键部位、关键工序作为监理的质量控制点，通过项目监理员、专监的旁站与项目监理员、专监、总监（代）的现场巡视检查等方法对施工全过程进行严格的质量控制，确保工程各项指标符合设计与规范要求。
工程项目管理—工程项目管理目标和内容
所需
和施工总承包［EPC(En资g金ineering, Procurement, Construction)承包］ 模式下，工程总承包方项目管理贯穿于项目实施全过程。 工程总承包方在合同条件约束下，依靠自身技术和管理优势或实力，通 过优化设计及施工方案，在规定时间内，按质、按量地全面完成工程项 目承包任务。
项目沟通管理。是指为确保项目及其利益相关者的信息需求得到满足 而进行的必要管理过程。具体内容包括沟通管理计划、沟通管理和沟 通监测。
项目风险管理。是指针对项目进行风险管理计划，识别、分析项目风 险，制订和实施风险应对计划并监测风险的过程。具体内容包括风险 管理计划、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划、 风险对策实施和风险监测。
01 项目管理知识体系
企业介绍
项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预 算费用内达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协 调和控制过程。
项目管理知识体系包括10个知识领域，即整合管理、范围管理、进度管 理、费用管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、釆购管理 和利益相关者管理。
控制 实现 满足 目标 功能 需求
练习题
（单选题）下列不属于三大基本目标的是（ B ）。
A. 质量； B. 安全； C. 进度； D. 造价。
题解：本题考查的是工程项目管理目标和内容。除工程质量、造价、 进度三大基本目标外，工程项目目标还包括安全、环保、节能等目标。
02 三大目标之间的对立关系
在通常情况下，如果对工程质量有较高的要求，就需要投入较多的资
协议 订立过 履行过 文件 程管理 程管理
4.工程建设项目管理的策划2
连续建设发包方式
施工阶段
单一的施工合同
雇佣设计工作人员和CM工作人员
设计阶段
基钢屋设 础架顶备 工工构安 程程筑装
外间装室
墙壁
外
工工
绿
程程修化
施工阶段
分阶段发包的多个施工合同
阶段发包方式
2、建筑管理（CM）模式
方案 扩初 设计 设计
施工图 设计
11 2 33招标11 22 33 Nhomakorabea施
11
22
工
33
时间
为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展 公司和中国招商局各为5%。 总投资约40亿美元。 柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的 联合体（BSF）作为PMC。
3、项目管理承包模式（PMC）
PMC模式的主要优点：
可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统 一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有 利于减少设计变更； 可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期； 一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目 管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。
建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代 理。
业主，准确的说是建筑物的使用者。
举例：如果北京大学要建一座办公楼，但是出于某种原因 （没有地/缺少专业人人才/资金时国拨而不是自筹/其 他…），北京大学将此项工作交给万科来进行建设，建成 了仍然是北京大学所使用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
市场变化的风险，政治（国家）风险，投资回收 的不确定，外汇风险，由于项目的不确定因素导 致的费用增加风险等。
PFI方式
实质上是一种政府或公众对公共产品生产者（PFI项目中， 一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司）的服 务的购买
P FI
在经济上自立的项目
项
目
合资项目
类
型
向公共部门出售服务的项目
管理规划； 项目采购与资源管理规划； 项目信息管理规划； 项目沟通管理规划； 项目风险管理规划；
项目收尾管理规划。
项目管理实施规划
编制依据
项目管理 规划大纲；
项目条件 和环境分 析资料；
工程合同 及相关文 件；
同类项目 的相关资 料。
内容
• 项目概况
•成本计划
总体工作计划 组织方案 技术方案 进度计划
•资源需求计划 •风险管理计划 •信息管理计划 •项目沟通管理计划 •项目收尾管理计划
质量计划
•项目目标控制措施
职业健康安全与环•项目现场平面布置图
境管理计划
•技术经济指标
工程项目管理的组织
组织结构的概念
组织结构即组织的实体，是指表现组织内部各部门、 各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以 及各要素之间的相互关系的一种模式。
发展历程：
由生产企业自由组织力量建设 建立独立筹建处 成立工程建设指挥部 建设单位自己组织项目建设 建设项目业主责任制 建设项目法人制
常用工程项目管理模式
传统模式又称（DesignBid-Build）模式
贷款方
业主
监理工程师
咨 询 工 程 师
承包方 分包商
业 主 代 表
优点
管理方法比较成熟；业主 可自由选择咨询人员和监 理单位，可控制设计要点； 通过招标来竞争价格对业 主有利；可采用标准合同 文本。
短工期，节省投资。
代理型CM经理
缺点
CM经理不对进度和 成本作出保证；可能 索赔与变更的费用较 高，业主风险大。
常用工程项目管理模式
设计、施工总承包（D-B） /EPC交钥匙工程模式
专业咨 询工程
师
业主
设计－建造 或EPC交钥 匙承包商
供
承
应
包
商
商
贷款方
业主 代表
优点
节省工期；费用和 生产力变革
减少政府管理项目的负担； 扩大地项方政府的资金来源，引进外国的先进技术和管理，转移风
险。 目 BOT方公式可以获得潜在的巨额利润，转移风险，扩大经营活动空间； 若项目司在别国进行，还可以促进私营机构所在国的外贸，减轻市
场竞争的压力，提高国际经营能力。
BOT难点
政府
可能会承担较大风险，较难确定回报率及政府应 给予的支持程度（如担保等），项目实施监督、 控制的机制难以确定，项目的不确定因素可能给 项目管理方或政府方面增加费用，如何保证项目 质量和足够的维护也是问题之一。
项目管理策划
项目管理策划的内容
任命项目经理 项目经理需完成的工作 编制项目手册 表明业主及其所属组织的角色和义务
工程项目管理模式的运用
工程项目管理模式：
是指从事专业工程项目管理咨询的企业，接受项目建 设方的委托，应用工程项目管理理论、观点、方法对 项目进行全过程、全方位的管理，以达到或超过项目 的预期目标。
缺点
业主对工程的控制 能力降低；变更能 力弱；风险主要由 总承保商承担；管 理面比较窄。
。
常用工程项目管理模式
风险型CM管理模式
贷款方
业主
业主代表
风险型CM经理
咨询工 程师
优点
可提前开工、提前 竣工，业主任务较 轻，风险较小。
缺点
总成本中包含设计 和投标的不确定因 素；选择风险型 CM公司困难。
供分 应包 商商
常用工程项目管理模式
项目管理承包（PMC）模式
建筑师
工料测量师
结构工程师
业主
贷款方
PMC管理承包商
总承包商
特点
对业主成本控制 比较有利；
业主参与工程的 程度低，变更的 权力有限；
业主的管理宽度 较宽；
业主方的风险大 小在于能否选择 一个高水平的项 目管理公司
分
供
包
应
商
商
个体融资方式（BOT/PFT方式）
缺点
设计的可施工性差；监理 工程师控制项目目标能力 不强；工期太长；不利于 工程事故的责任划分；由 于图纸问题产生争端。
常用工程项目管理模式
代理型CM 模式
业主 业主代理 施工承包方
供分 应包 商商
优点
业主可自行选定工程
咨询人员；招标前可
贷款方
确定完整的工作范围
和项目原则；完善的
管理与技术支持；缩
汇总整理， 设计文件、 标准、规范 与有关规定；
招标文件及 有关合同文 件；
相关市场信 息与环境信 息。
内容
项目概况； 项目范围管理规划； 项目管理目标规划； 项目管理组织规划； 项目成本管理规划； 项目进度管理规划； 项目质量管理规划； 项目职业健康安全与环境
BOT方式的概念
BOT（Build-Operate-Transfer，即建设-经营-转 让），是政府吸引非官方资本加入基础设施建 设的一种融资方式。
政府部门通过转让特许权协议，在规定的时间 内，将项目授予为该特许权项目设立的项目公 司，由项目公司负责该项目的融资、建设、运 营和维护。待特许期满，项目公司在收回项目 建设成本和取得合理利润后，将特许权项目无 偿交给政府部门。
个体融资方式（BOT/PFT方式）
BOT基的本特基征 本特征
政府以特许权形式将某些基础设施项目特许给个 体公司去融资、建造并运营管理。运营期间，个 体公司拥有该项目的经营权（或所有权）和管理 责任，所得收益来偿还项目债务和作为投资回报， 特许期满后项目无偿交换给政府。
特许制度 某些公共项目私有化
个体融资方式（BOT/PFT方式）
适用范围
在基础设施项目上，如电厂、机场、公路、隧道、港
口、水处理厂等公共项目 。
主要优点
开辟新政的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投 资者（府特别时候外国投资者）；
减轻政府财政负担和国际债务，优化项目，降低成本（通过利用 非官方资本或私营机构的高效率）；
工程项目管理规划
项目管理规划大纲
组织管理层 组织委托以项目管理单位编制
项目管理实施规划
项目经理组织编制
工程项目管理规划大纲
编制程序
明确项目目 标；
分析项目环 境和条件；
收集项目的 有关资料和 信息；
确定项目管 理组织模式、 结构和职责；
明确项目管 理内容；
编制项目目 标计划和资 源计划；