联想的营销渠道分析

联想的营销渠道分析
摘要：
自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT己成为世界经济、科技发展的制高点。

电脑产品作为信息产业重要的组成元素，其发展就是信息产业发展的一个缩影。

随着IT技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变:全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT企业间的竞争日趋激烈。

未来电脑行业的竞争将是品质和营销渠道的竞争。

品质是竞争的核心，营销渠道是竞争的关键。

目前，联想电脑在全国200多个城市拥有2000多家经销商。

1999年联想电脑将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的的专业化水准，使各种渠道进一步细化。

联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。

接着,我国一些电脑企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。

营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升电脑企业的营销渠道能力，不仅影响到我国电脑企业的可持续发展，而且对提高整个电脑产业的市场竞争能力，促使电脑市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。

联想作为国内电脑行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。

一、市场营销渠道概念简述
关于营销渠道的概念，营销学界各位学者有多种的描述。

美国著名营销学家菲利浦·科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人”。

这个定义以所有权的转移为基础来反映渠道的结构，并强调了中间商等组织机构。

营销渠道的选择还要考虑顾客，产品，竞争，中间商和环境政策等因素。

计算机市场的营销渠道由厂商（供应商）、分销商、（各级）代理商、经销商及用户等组成。

其中，分销商主要承担实体分销(如储运等)任务，将商流和物流有机地结合起来，而代理商则更偏重于市场开拓、运作和满足用户需求(经销商所起的作用与代理商十分相似，两者的差别只在于是否对商品持有所有权，追溯起来,我国的计算机产业最早是从PC市场起步的，其主流分销渠道也是随着PC
行业的不断发展而形成的。

二、联想电脑营销渠道现状分析：
（一）联想的营销渠道模式：
1.直销
直销是联想在创业初期电脑销售主要采用的营销渠道模式，但当电脑利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。

2.集成营销模式：厂商→一级代理→二级代理→用户
联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要，及时推出了“大联想"渠道策略,即在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长。

这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等)同时也确保了渠道的畅通无阻。

3.lenovo社区时代
联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。

根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。

经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。

(二)联想营销渠道浅议：
联想这家十几年前由中科院计算机所的20多名员工,靠20万元人民币起家的国有民营企业，在发展战略上有一个十分清晰的脉络:由计算机服务资本联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而到推出联想电脑,逐步形成国内电脑整机产销,在海外则通过做配套制造业进入国际市场。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰盛多彩；为员工：发明发展空间，提升员工价值，提高工作生涯品质；为股东：回报股东久远好处；为社会：服务社会文化提高。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

但是由于联想公司为了扩大规模发展,在不同的时期所采取的策略及营销渠道的更新或改革,导致管理与被管理的关系困难。

因此，联想电脑的营销渠道之所以存在上述问题，主要是以下一些原因所引起的：1.企业的外部环境因素。

2.渠道网络与物流配送方面，由于处于市场转型期，中国企业市场营销渠道网络的发展缓慢，整个物流配送系统不仅落后、缺乏整合，而且由于历史的原因，在一定程度上具有垄断性，第三方物流产业还没有真正兴起。

3.渠道成员之间的力量不均衡。

4.跨国经营的渠道策略问题。

三、联想电脑营销渠道的行业启示阐述
联想集成分销模式是联想集团在发展过程中总结出来的，一次渠道管理创新的尝试，是在营销思路和营销理念上的转变。

在IT产业领域，采取分销模式的企业不胜枚举。

分销模式有利于企业快速提高市场占有率和品牌知名度。

但分销也存在难以克服的痼疾。

一是分销渠道战线长，渠道商素质良莠不齐，经营管理水平较低、粗放，缺乏必要的服务规范和内部管理规程，服务品质不高。

二是分销对应收款管理难度相当大，如何根据应收的帐期和支付方式确定分销商的信用，保证生产厂商的资产不受到损失成为一大挑战。

三是分销系统是呈高度的分散性，成本代价相当高，面对客户的个性化需求日益突出，以及客户对服务流程的要求越来越高，传统的分销模式在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。

分销模式易造成生产制造、管理部门与市场的隔离，而且随企业规模越大而离第一线（用户）越远，市场反应灵敏度越弱，用户的需求变化很难及时地传达到厂商处。

生产厂商没有直接面对市场，无法切实把握市场。

鉴于对联想的集成分销模式的利弊分析，可以得出以下启示：
（一）营销观念的改变是进行渠道改革的前提
在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。

这首先要在营销观念上发生变化，联想就是先有向下“虚拟整合”这种观念上的改变，才会有行动上的将自己的分销商纳入自己的一体化策略中。

所以其它企业也要学习联想，先要在营销观念上的改变，再选择适合自己的营销模式。

不论什么模式，都是围绕企业自己业务的价值链、与商业合作伙伴的关系和为最终客户服务这三方面来进行设计的。

例如，消费者在
不同的时期所消费的方向取向，导致供应商为了满足顾客的需求和愿望。

因此，对产品改革或改装从而获得一定的市场占有率，让本产品继续发展。

（二）集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力
从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。

我们其他企业就要学习联想压缩自己渠道的长度，也就是渠道要扁平化。

企业渠道结构要趋于扁平化，就是企业由多层次的批发环节变为一层批发。

例如，零渠道，一级渠道、二级渠道、三级渠道、供应商渠道、消费者等等。

扁平化的渠道结构使企业能更敏锐地捕捉消费群体的需求脉络，迅速调整现有的营销组合策略，最大限度地降低营销成本，减少库存压力，使自己的产品能够具有很强的竞争力。

渠道扁平化绝不是简单地减少哪一个层次就可以，实际上是优化供应链的过程，真正减少的就是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。

另外企业在实施渠道扁平化的同时，实施ERP，不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。

（三）以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值
据有关资料显示，就内地PC市场而言，大中客户是2005年增长最快的市场，分别达到了17.1%和14%；2006年城乡市场将仍然保持20%～30%的增长速度。

联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场，这种做法是根据实际情况将自己的客户进行细分，针对不同的细分市场实施不同的营销模式，才能达到最好的效果。

我们中国IT企业应该学习这种市场再细分的模式。

但是在实施过程中也要注意处理好企业与分销商的关系。

因为在2004年联想启动“大客户营销”时，客户经理加服务商、客户代理商这两种服务大客户的模式遭到很多渠道商的抵触，因此中国的IT企业要学习联想这种将客户分为大客户和中小客户的做法，同时也要处理好与分销商的关系。

此外，企业还要有清晰的战略，很好的组织管理能力，对自己的分销商进行
培训，以提高他们的素质。

只有把这些方面都落实好，企业才会向着成功一步一步迈进。

例如，联想公司创建顾客建议渠道咨询和反馈，了解顾客所追求配置和价格不同的用户群体对电脑的性能、设计、价格需求都提出了不同的要求等建议。

因此，根据这些要求研发新的产品来满足顾客的需求。

通过以上的阐述可以看出联想的集成分销模式是联想在营销思路和营销理念的转变，经过一次次不断创新的尝试，最终总结出来的新型模式。

集成分销模式符合中国国情、符合现在这个大的行业环境。

中国的IT企业在学习集成分销模式时，一定要学其集成分销模式的成功之处，改善不足之处，也只有这样中国的IT企业才能在竞争日益激烈的环境下，冲出中国走向世界。