绩效沟通与辅导管理办法
如何进行绩效辅导沟通
如何进行绩效辅导沟通在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导沟通阶段贯穿整个绩效期间，这个过程的工作直接影响着绩效管理的成败。
在绩效辅导沟通阶段，许多人的认识存在着以下误区：有些人认为，绩效实施是员工自己的事情，管理者的角色主要是监督控制。
这种把管理者和员工完全脱节的观点显然是错误的。
作为一个团队，只有每个员工都出色地完成业绩，整个团队的业绩才会完成，管理者的业绩自然也就完成了；如果员工不能完成业绩，那么管理者的业绩就无从谈起。
因此，管理者应该认识到绩效辅导沟通阶段管理者的主要角色是实施辅导，帮助下属完成绩效目标，同时要密切关注下属的目标完成情况；当外部环境和内部条件发生重大变化时，应给予下属更多的支持；如预计目标没有实现的可能时，要及时修改绩效目标。
还有人认为，花费时间和精力记录员工的绩效是一种浪费。
诚然，记录员工的绩效要占用管理者一定的时间和精力，但这样的成本是绩效管理顺利实施所必须的。
绩效期末进行绩效考核评估时，管理者应该拿出事实依据，只有这样，考核结果才能公正、客观，员工才会口服心服，减少考核争议的发生。
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成绩效利益共同体，只有这样，管理者和员工才会为绩效计划的实现而共同努力。
在绩效辅导沟通阶段，持续不断的绩效辅导沟通以及绩效信息收集是最重要的两个方面。
绩效辅导沟通是保证员工完成绩效计划的重要手段；绩效信息收集一方面能使管理者及时掌握员工的绩效实施状况，另一方面也能为绩效考核评估积累一定数据。
一、绩效辅导沟通在绩效实施阶段，一方面，员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求解决办法和资源上的支持；另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修改绩效计划。
1. 绩效沟通的内容绩效沟通的主要目的是为了完成绩效计划这一核心主题，因此绩效沟通的内容主要就是工作进展状况、员工阶段工作评价、员工工作遇到的困难和障碍、员工工作需要的资源支持、员工绩效目标达成分析等方面。
如何建立有效的绩效管理反馈与辅导机制
如何建立有效的绩效管理反馈与辅导机制绩效管理对于企业的发展和个人的成长至关重要。
通过建立有效的绩效管理反馈与辅导机制，可以帮助员工理解自己的工作表现，找到提升空间，并与组织目标保持一致。
本文将探讨如何建立有效的绩效管理反馈与辅导机制，以实现组织和个人的共同发展。
一、设定明确的目标和指标建立有效的绩效管理反馈与辅导机制的前提是设定明确的目标和指标。
目标和指标应该与组织的战略目标相一致，并与员工的职责和职级相匹配。
在设定目标和指标时，应该与员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
同时，目标和指标应该是可量化的，以便更好地衡量和评估员工的工作表现。
二、建立定期的绩效评估机制绩效评估是绩效管理的核心环节。
为了建立有效的绩效管理反馈与辅导机制，需要建立定期的绩效评估机制。
定期的评估可以帮助员工及时了解自己的工作表现，并与上级进行沟通和反馈。
评估可以采用多种形式，如考核报告、面谈等。
在评估中，应该充分倾听员工的意见和反馈，并与员工共同制定改进计划，以提升工作表现。
三、提供针对性的反馈与辅导绩效管理反馈与辅导的目的是帮助员工认识到自身存在的问题，并提供相应的指导和支持。
有效的反馈与辅导应该具有针对性和实用性，能够帮助员工快速找到问题的症结，并提供解决问题的方法和建议。
反馈与辅导应该注重员工的成长与发展，而不仅仅是对工作表现的评价。
通过提供针对性的反馈与辅导，可以激发员工的动力和潜能，提升工作效能。
四、建立开放的沟通和反馈机制建立开放的沟通和反馈机制是建立有效的绩效管理反馈与辅导机制的关键。
组织应该倡导开放的沟通文化，鼓励员工与上级、同事进行积极的沟通和反馈。
开放的沟通可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，以及组织对其的期望和需求。
组织可以通过定期的团队会议、个人面谈等形式，与员工进行交流和反馈。
同时，组织还应该建立多元化的反馈渠道，如360度反馈、匿名反馈等，以收集不同层面的意见和建议。
五、持续改进和学习建立有效的绩效管理反馈与辅导机制是一个不断学习和改进的过程。
解决绩效考核不达标问题的有效辅导方法
解决绩效考核不达标问题的有效辅导方法绩效考核是现代企业管理中非常重要的一环，它能有效衡量员工的工作表现并为企业提供参考信息。
然而，在实际操作中，我们经常会面临员工绩效考核不达标的问题，这既对企业发展产生不良影响，也对员工个人发展造成困扰。
因此，寻找解决绩效考核不达标问题的有效辅导方法成为迫切需求。
本文将探讨几种有效的辅导方法，帮助企业和员工解决绩效考核不达标问题。
一、明确目标与期望在辅导员工时，首先要明确企业对员工的期望和目标。
通过与员工进行正式的目标讨论会，确保双方对绩效标准和考核要求有清晰的了解。
在会议上，可以提出具体的问题来激发员工的思考，例如：“你觉得你的绩效表现存在哪些问题？”、“你认为自己需要提升的能力是什么？”等。
这种方式能够激发员工的参与和积极性，让他们深入思考自己的表现，并找到改进的动力。
二、制定个性化发展计划每个员工都是独特的个体，他们的工作能力和发展潜力也各不相同。
辅导员工的关键是根据个人的优势和短板来制定个性化的发展计划。
首先，可以通过定期的绩效评估和反馈来确定员工表现的优势和不足之处，然后针对性地制定培训计划和目标。
此外，也可以通过安排员工参与跨部门合作、项目挑战等方式来提供更广泛的职业发展机会，激励员工发挥潜力和提高绩效。
三、提供持续的培训与辅导绩效考核不达标可能是因为员工缺乏必要的技能或知识。
因此，提供持续的培训与辅导是解决这一问题的重要途径。
可以邀请内部专家或外部培训师进行专业知识培训，或利用在线学习平台提供丰富的培训课程。
此外，辅导员工时要注重实践和经验分享，通过实际案例和问题解决讨论，帮助员工提升解决问题的能力和技巧。
四、建立良好的沟通机制沟通是有效辅导的关键。
建立起员工与领导之间、员工与同事之间的良好沟通机制，能够更好地了解员工的困惑和问题，并及时给予帮助和支持。
可以定期举行一对一面谈，向员工提供正面反馈和建设性的意见，鼓励员工表达对工作的疑虑和建议。
此外，还可以组织团队分享会和经验交流会等活动，促进员工之间的合作和学习。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
绩效考核不达标的员工心理辅导与支持技巧
绩效考核不达标的员工心理辅导与支持技巧绩效考核是企业对员工工作表现进行评估和核定的重要手段。
然而，在绩效考核中，不可避免地会出现一些员工表现不佳的情况。
这些员工可能会面临情绪低落、自卑、挫折感等心理上的困扰。
为了帮助这些员工重新振作起来，提振士气，组织需要提供心理辅导和支持。
本文将介绍一些适用的技巧，并详细探讨如何在绩效考核不达标的情况下进行心理辅导和支持。
一、倾听和沟通的重要性首先，作为管理者，我们要认识到倾听和沟通对于员工心理辅导和支持的重要性。
绩效考核不达标的员工往往会感到自卑和沮丧，这时候他们需要一个可以倾诉和吐露心声的渠道。
我们可以安排一对一的面谈，耐心倾听员工的想法和感受，了解他们在工作中遇到的困难和问题。
同时，在沟通过程中，我们需要给予员工肯定和鼓励，让他们感受到我们的支持和理解。
二、积极面对问题绩效考核不达标的员工往往会陷入消极情绪中，对自己的能力和价值有所怀疑。
在面对这些员工时，我们需要积极面对问题，帮助他们正视现实，并找到解决问题的途径。
我们可以与员工一起分析出现问题的原因，制定可行的改进计划，并提供必要的资源和培训支持。
同时，鼓励员工将失败看作是学习的机会，从中吸取教训，不断成长和进步。
三、建立目标和计划为了帮助绩效考核不达标的员工重拾信心和动力，我们可以与他们一起制定新的目标和计划。
这些目标应该具体、可量化，并设定合理的时间表。
我们可以通过与员工交流，了解他们的职业发展规划和长期目标，然后与之协商制定符合实际情况的短期目标。
在制定目标和计划的同时，我们需要提供必要的支持和资源，并定期进行跟踪和评估，确保员工在实现目标的过程中得到足够的关注和指导。
四、激励和奖励在员工心理辅导和支持的过程中，激励和奖励是非常重要的因素。
我们可以制定一套激励机制，根据员工的表现给予适当的奖励和认可。
这些激励可以是物质性的，如奖金或晋升机会，也可以是非物质性的，如表扬、鼓励信等。
通过激励和奖励，我们可以激发员工的积极性和工作动力，增强他们的归属感和参与感，进而提高他们的绩效水平。
绩效辅导与沟通
绩效辅导与沟通
1.为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2.沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；
2）衡量业绩的方法和手段；
3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”
6.2考评申诉
6.2.1 考评单位向被考评单位反馈考评结果。
如果被考评单位不同意考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。
6.2.2被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
解决不了时，有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。
6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
6.2.4员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。
督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。
如何进行有效的员工绩效辅导和指导
如何进行有效的员工绩效辅导和指导在现代企业管理中，员工绩效辅导与指导是提升员工工作表现、实现组织目标的关键环节。
有效的员工绩效辅导与指导可以提高员工的工作动力和满意度，增强员工的工作能力与素质，进而促进组织的竞争力。
以下是一些有效的员工绩效辅导与指导的策略和方法。
1. 设定明确的工作目标明确的工作目标对于员工绩效的辅导和指导至关重要。
在辅导过程中，管理者与员工应共同制定清晰具体的工作目标，明确对于工作成果的要求和预期。
工作目标的设定应该具有可衡量性，以便后续的绩效评估与辅导进程。
2. 建立良好的沟通渠道沟通是有效辅导与指导的基础。
管理者与员工之间应建立起良好的沟通渠道，保持良好的双向沟通。
管理者应主动倾听员工的需求和问题，并给予积极的回馈和解决方案。
同时，管理者也应向员工提供及时、准确的信息与反馈，帮助他们理解自己的工作表现，发现改进的空间。
3. 制定个性化的发展计划每个员工在不同阶段都具有不同的发展需求和潜力。
管理者应根据员工的个人特点和发展目标，制定个性化的发展计划。
发展计划可以包括提供培训和学习机会，安排挑战性的工作任务和项目，指导员工发现和运用自己的潜能。
个性化的发展计划能够激发员工的学习动机和职业发展愿景，提高其绩效水平。
4. 提供恰当的反馈和奖励及时、恰当的反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题和改进的方向。
管理者应该在指导和辅导的过程中，提供具体、客观的反馈，同时注重积极的奖励和激励。
奖励可以是物质上的激励，也可以是口头上的赞美和鼓励。
有效的反馈和奖励可以增强员工的自信心和工作动力，调整并巩固他们的良好表现。
5. 建立互信和支持的工作环境互信和支持的工作环境对于员工绩效的辅导和指导至关重要。
管理者应该与员工建立互信的关系，并提供必要的支持和帮助。
构建积极向上、合作互助的团队文化，营造积极的工作氛围。
员工在信任和支持的环境下才能更好地接受和运用辅导与指导，提高工作表现。
6. 鼓励员工自我发展与反思优秀的员工绩效辅导与指导应该鼓励员工主动参与自我发展和个人反思的过程。
一对一谈话绩效辅导
一对一谈话绩效辅导摘要：1.一对一谈话绩效辅导的概述2.一对一谈话绩效辅导的实施步骤3.一对一谈话绩效辅导的优势4.一对一谈话绩效辅导的挑战与应对策略5.一对一谈话绩效辅导的案例分析正文：【一对一谈话绩效辅导的概述】一对一谈话绩效辅导是一种针对员工绩效提升的人力资源管理方法，通过管理者与员工之间面对面的交流，对员工的工作表现、问题及改进方向进行深入探讨，从而提高员工的工作绩效。
这种辅导方式具有较强的针对性和实时性，能够帮助员工在实际工作中解决问题，提升能力，实现个人与企业的共同发展。
【一对一谈话绩效辅导的实施步骤】1.确定辅导对象：根据员工的绩效表现、工作态度等因素，选择需要进行一对一谈话绩效辅导的员工。
2.制定辅导计划：根据辅导对象的具体情况，制定针对性的辅导计划，明确辅导目标、时间、方式等。
3.开展辅导：在约定的时间和地点，管理者与员工进行面对面的交流，分析员工的问题，探讨改进措施。
4.制定改进方案：在辅导过程中，双方共同制定具体的改进方案，明确责任人和完成时间。
5.跟进与评估：辅导结束后，管理者要对员工的改进情况进行跟进和评估，确保辅导效果。
【一对一谈话绩效辅导的优势】1.针对性强：一对一谈话绩效辅导针对具体的员工和问题，能够有针对性地提出解决方案。
2.实时性高：一对一谈话绩效辅导可以及时发现和解决问题，避免问题拖延和恶化。
3.提高员工积极性：通过与管理者的深入交流，员工可以感受到企业的关注和重视，从而提高工作积极性。
4.促进员工成长：一对一谈话绩效辅导有助于员工认识自己的不足，掌握改进方法，实现个人成长。
【一对一谈话绩效辅导的挑战与应对策略】1.管理者时间与精力有限：应对策略是合理安排时间，充分利用日常工作间隙进行辅导。
2.员工抵触心理：应对策略是加强沟通，确保员工明白辅导的目的是帮助其成长，消除抵触情绪。
3.辅导效果难以衡量：应对策略是建立完善的辅导评价体系，对辅导效果进行量化评估。
【一对一谈话绩效辅导的案例分析】某企业销售部门员工小王，近几个月销售业绩下滑严重。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
绩效沟通管理办法
绩效沟通管理办法第一章总则第一条为加强员工绩效沟通管理，实现员工绩效计划、辅导、评估、反馈和改进全过程沟通，全面建立有效的双向沟通机制，提高员工绩效管理水平，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条绩效沟通是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工分析产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
第四条绩效沟通工作中应遵循以下原则：（一）客观、公正原则。
管理人员要了解下属员工工作中存在的困难和不足，对员工月度工作绩效进行客观、准确地评估。
员工应了解自己工作内容、工作标准及考核标准，主动发现问题并及时向上级反馈。
（二）及时沟通原则。
要求沟通要满足时限性要求，定期沟通按规定频次实施，特殊沟通可随时进行。
（三）双向沟通原则。
管理人员和下属员工共同参与，双向反馈。
（四）灵活性原则。
沟通方式、沟通问题因被沟通对象而异，注重沟通实效。
（五）互相尊重原则。
双方互相尊重、心态谦和、耐心聆听、观点鲜明、谈而不辩，言辞得当。
第二章职责分工第五条综合管理部负责绩效沟通制度的建立与修订；负责对各部门绩效沟通制度的运行进行指导与监督；负责汇总各部门绩效面谈资料并存档；负责跟踪每个考核周期绩效面谈的情况，并进行考核。
第六条分管副总负责在考核周期末对所辖部门的部门负责人进行绩效反馈与面谈；负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈沟通记录表》进行抽查。
第七条部门负责人负责定期或不定期对本部门员工进行绩效沟通工作；负责按规定时间向综合管理部提交《员工绩效面谈沟通记录表》。
第三章绩效沟通的方式第八条绩效沟通采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
（一）逐级沟通1、科室：本部门员工由部门负责人进行绩效沟通；部门负责人由分管领导进行绩效沟通。
2、分厂：分厂班组长由分管副厂长进行绩效沟通，班组长级以上人员由厂长进行绩效沟通；厂长由分管领导进行绩效沟通。
如何进行有效的员工绩效反馈与辅导
如何进行有效的员工绩效反馈与辅导在现代企业管理中，员工绩效反馈与辅导是一项至关重要的任务。
有效的员工绩效反馈与辅导能够帮助员工认识自身的工作表现，并提供指导和支持，进一步提升员工的工作能力和整体绩效。
本文将介绍如何进行有效的员工绩效反馈与辅导。
一、建立积极沟通氛围员工绩效反馈与辅导的前提是建立积极的沟通氛围。
领导者应该注重与员工的日常沟通，包括及时回应员工的问题和反馈，倾听员工的想法和意见。
在团队会议或一对一的沟通中，领导者应真诚地表达对员工工作的认可，并给予适当的鼓励和赞扬，以促进员工的积极性和工作动力。
二、设定明确的目标和指标在员工绩效反馈与辅导过程中，设定明确的工作目标和指标是十分重要的。
领导者和员工应共同制定具体、可衡量的目标，并明确每个目标对应的指标和时间节点。
这样一来，员工能够清晰地知道自己的工作职责和任务，也便于领导者在反馈时对照指标进行评估和辅导。
三、定期进行绩效评估定期进行绩效评估是有效员工绩效反馈与辅导的基础。
领导者应制定合适的评估周期，例如每季度或每半年进行一次评估。
评估过程中，可以采用多种评估方法，包括员工自评、同事评价和领导者评估。
绩效评估结果应及时向员工反馈，并针对评估结果进行深入分析和讨论，以找出团队和个人的问题，并提供相应的辅导和改进方案。
四、及时反馈与辅导及时的反馈与辅导是有效的员工绩效管理的核心。
领导者应在绩效评估后及时与员工面谈，将评估结果以及个人表现的优点和改进的方向进行详细解释和讨论。
在反馈过程中，领导者应注重以积极的方式传递信息，鼓励员工参与自我反思和问题解决，并共同制定行动计划和提升方案。
同时，领导者还应提供资源和支持，帮助员工实施改进措施并达到更好的绩效水平。
五、持续跟进和支持员工绩效反馈与辅导不应只是一次性的活动，而是一个持续的过程。
领导者应定期跟进员工的改进行动和绩效表现，及时提供支持和反馈。
在日常工作中，领导者应密切关注员工的工作进展，提供必要的指导和培训，帮助员工不断优化工作方法和流程，提高工作效率和绩效水平。
绩效沟通管理办法
绩效沟通管理办法第一章目的第一条绩效沟通是绩效考核的灵魂。
缺乏沟通或沟通不畅，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。
通过绩效沟通,管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效考核朝积极的方向发展。
第二章绩效沟通的方式与原则第二条绩效沟通的方式：采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
1.职能部门：由正职负责与本部门员工进行绩效沟通，无正职的有部门第一负责人与本部门员工进行绩效沟通.2.项目部与专业公司：采用正职负责与主管级别以上的管理人员进行绩效沟通,副职与主管负责对班组长、员工进行绩效沟通。
3.员工连续三个月排名最后或当月工作有重大失误,须由部门第一负责人负责与员工进行跨级沟通。
第三条绩效沟通工作中应遵循以下原则：1.及时沟通的原则：上一级管理者要准确了解下一级员工绩效考核过程存在的困难与不足，及时采取有效措施解决问题，下一级员工要及时准确了解本身的工作任务、工作标准和考核标准，主动将工作中存在的问题及时向上一级管理者反馈.2.双向沟通的原则:绩效考核的工作任务、工作标准和考核标准制定过程需要上一级管理者与下一级员工双方的积极主动参与，注重通过提高下一级员工的参与程度,提高绩效考核的效果。
3.开放沟通的原则：通过开放式的沟通，提升下一级员工的考核公平感,进而使团队和员工对工作任务产生高度承诺。
4.互相尊重的原则:沟通过程中双方应保持互相尊重的心态，态度谦和,观点鲜明，措词得当而不尖锐刻薄，尊重彼此的感受。
5.注重实效的原则:针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式、沟通渠道、沟通环境，解决问题，讲求实效.第三章绩效沟通的内容第四条绩效沟通内容包括四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合,层层递进，共同构成了绩效沟通系统。
第四章绩效沟通对象的比例及确定第五条绩效沟通对象的比例及确定.一、绩效沟通对象的比例1、职能部门：部门5人(含）以下,每季度对部门1名员工进行绩效面谈；部门6至10人，每两个月对部门1名员工进行绩效面谈；部门10人以上按10％的比例(小数点后1位四舍五入)每月对部门员工进行绩效面谈。
绩效沟通方案
绩效沟通方案第1篇绩效沟通方案一、背景随着组织业务的不断发展和市场竞争的日益激烈，绩效管理在组织内部的重要性日益凸显。
有效的绩效沟通是绩效管理的关键环节，能够促进组织与员工之间的相互理解，提高员工工作积极性，实现组织目标。
本方案旨在建立一套合法合规的绩效沟通机制，以提高组织绩效管理水平。
二、目标1. 建立畅通的绩效沟通渠道，确保组织与员工之间的信息传递及时、准确。
2. 提高员工对绩效管理的认知，明确绩效目标，激发工作动力。
3. 促进管理者与员工之间的沟通与合作，形成良好的工作氛围。
4. 合规合法地开展绩效沟通，确保组织与员工的合法权益。
三、具体措施1. 制定绩效沟通制度（1）明确绩效沟通的目的、原则、频率、内容等，确保绩效沟通的规范化、制度化。
（2）制定绩效沟通流程，包括：绩效目标设定、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈等环节。
（3）将绩效沟通制度纳入员工培训内容，提高员工对绩效管理的认知。
2. 建立多元化绩效沟通渠道（1）定期召开部门会议、团队会议，及时传达组织目标、业务动态等信息。
（2）设立意见箱、建议邮箱等，广泛听取员工意见和建议。
（3）开展一对一的绩效辅导，针对员工个人绩效进行沟通与指导。
（4）利用线上沟通工具，如企业微信、钉钉等，实现即时沟通与协作。
3. 提高管理者沟通能力（1）开展管理者沟通技巧培训，提高管理者的沟通能力。
（2）鼓励管理者主动与员工沟通，关注员工需求，解决员工问题。
（3）强化管理者对绩效沟通的重视，确保绩效沟通的有效开展。
4. 注重员工反馈与激励（1）鼓励员工积极参与绩效沟通，表达自己的观点和建议。
（2）对员工提出的合理建议和改进措施，给予适当的奖励和认可。
（3）关注员工绩效改进，为员工提供成长和发展机会。
5. 合规合法开展绩效沟通（1）严格遵守国家法律法规，确保绩效沟通的合法性。
（2）尊重员工隐私，保护员工个人信息。
（3）建立健全投诉举报机制，对违规行为进行查处。
四、实施与监控1. 设立绩效沟通专项小组，负责方案的实施与监控。
绩效辅导与绩效沟通
绩效辅导与绩效沟通所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。
第一阶段：绩效目标的设定与辅导第一步：告知员工公司的战略目标与任务，实现信息共享，这很重要，让员工共同分享公司的目标；第二步：将公司的目标分解到部门，再分解到员工，在充分沟通和理解的基础上确定员工的绩效目标，设定KPI指标；第三步：KPI指标必须符合SMART原则：S——指明确性，绩效目标是具体的、特定的工作指标，不能笼统；绩效辅导：目标设置要有具体任务、衡量标准、达成措施、完成期限等要求，使考核人能够很清晰的看到部门的月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度，从而让员工明确个人的工作任务。
M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指标，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则；绩效辅导：使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标准，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、时间、成本、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成多个分目标后再从以上五个方面衡量，如果还不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
A——指可实现性，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；绩效辅导：目标设置要坚持员工参与、上下沟通，使制定的工作目标在部门及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。
遵循“跳一跳，够得着”的原则。
R——指现实性，相关性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的；绩效辅导：工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
绩效管理过程中的沟通技巧
绩效管理过程中的沟通技巧一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
绩效辅导方法
绩效辅导方法随着企业竞争的日益激烈，绩效管理成为了企业管理中不可忽视的重要环节。
而绩效辅导作为绩效管理的一部分，旨在通过指导和支持员工，提升其工作绩效。
本文将介绍一些常用的绩效辅导方法，帮助企业更好地进行绩效管理。
一、目标设定与反馈目标设定是绩效辅导的关键步骤之一。
通过与员工沟通，确定明确的工作目标，能够帮助员工明确工作重点，并激励其积极主动地去完成任务。
在设定目标时，应考虑目标的可量化性和可实现性，确保目标既能激发员工的工作热情，又能够实现企业的战略目标。
在目标设定完成后，及时给予员工反馈也是绩效辅导的重要环节。
通过定期的绩效评估和反馈，可以让员工了解自己的工作表现，及时调整行动方向，以达到工作目标。
同时，给予积极的反馈和肯定，能够增强员工的自信心和工作动力，促进其不断进步。
二、个人发展计划绩效辅导不仅仅关注员工的当前工作绩效，还应关注其个人发展。
通过制定个人发展计划，帮助员工明确职业发展目标和发展路径，提供必要的培训和发展机会，以提升员工的综合能力和职业素养。
个人发展计划应与企业的人才战略相结合，既满足员工的个人发展需求，又符合企业的发展需要。
在制定个人发展计划时，应充分考虑员工的兴趣、能力和潜力，制定具体的发展目标和计划，并设定相应的时间节点和评估指标。
同时，要提供必要的资源和支持，帮助员工顺利实施个人发展计划，实现个人和企业的共赢。
三、能力提升培训绩效辅导还包括通过培训提升员工的工作能力。
通过定期的培训需求分析，了解员工的培训需求，有针对性地进行培训计划的制定和培训内容的设计。
培训可以包括技术培训、管理培训、沟通与协调能力培训等，以提高员工的专业知识和技能，增强其绩效表现。
在进行培训时，应根据员工的实际情况和工作需求，选择合适的培训方式和培训方法。
可以采用集中培训、在线培训、外部培训等方式，结合员工的学习特点和学习风格，提供多样化的培训机会。
同时，要关注培训效果的评估，及时调整培训计划，确保培训的有效性和可持续性。
绩效辅导和绩效沟通的方法
一、绩效沟通的目的
反馈
计划
绩效 管理
辅导
评估
1、在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目 标和标准达成一致意见。
2、在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇 报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求 帮助和解决方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计 划之间出现的偏差进行及时纠正。
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沟通的定义
一种双边的影响行为的过程。在这个过程中， 一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的 渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以 期唤起特定的反应或行动。 沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通 过传递观点、事实、思想、感受和
领导方式
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大 体上如同家长与孩子的关系。
当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要 逐渐放松控制。
赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格— —从高度的指示型至高度的放任型。
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高
关
系
高任务
行
低关系
为
高关系 低任务
高任务 高关系
任务行为 高
成中
低
M3 熟
M下2属的成熟度 M1
2、路径-目标理论
由罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种有关领导 的权变模型。
路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导
者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的 指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总 体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导 者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为 下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅 行更为顺利。
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理中如何进行有效的沟通和辅导？
绩效管理中，有效的沟通和辅导是提升员工绩效、增进团队凝聚力、实现组织目标的关键环节。
以下是关于如何在绩效管理中进行有效的沟通和辅导的详细阐述。
一、有效沟通的实现1. 明确沟通目的：在进行沟通之前，首先要明确沟通的目的，这样才能保证沟通的有效性和针对性。
例如，可以是为了了解员工的工作进展、存在的问题、需要的支持，或者是为了传达公司的战略目标、工作要求等。
2. 选择合适的沟通方式：沟通方式的选择应根据沟通的目的、员工的性格、工作习惯等因素综合考虑。
可以选择面对面的交谈、电话、电子邮件、即时通讯工具等多种方式进行沟通。
重要的是要确保沟通方式能够迅速、准确地传达信息，同时也有利于员工表达自己的想法和意见。
3. 保持双向沟通：有效的沟通应该是双向的，既包括从上至下的信息传递，也包括从下至上的反馈。
管理者应该鼓励员工提出自己的问题和建议，积极倾听他们的声音，以便更好地了解他们的需求和想法。
4. 给予及时的反馈：及时的反馈是沟通的重要组成部分。
管理者应该定期对员工的工作进行评估，指出他们的优点和不足，并提供改进的建议。
这样可以让员工了解自己的工作表现，明确下一步的努力方向。
二、辅导技巧的运用1. 设定明确的目标：在进行辅导之前，首先要与员工共同设定明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，能够反映出员工的工作重点和期望成果。
同时，目标也要与公司的整体目标和战略相一致。
2. 提供个性化的辅导：每个员工的能力和需求都是不同的，因此辅导方式也应该个性化对待。
管理者应该根据员工的实际情况，提供有针对性的辅导和支持。
例如，对于能力较强的员工，可以给予更多的挑战和发展机会；对于能力较弱的员工，可以提供更多的指导和帮助。
3. 建立信任和尊重的氛围：在进行辅导时，管理者要注意建立与员工的信任和尊重的关系。
这要求管理者要以平等、开放的态度对待员工，尊重他们的想法和意见，鼓励他们积极参与决策和问题解决的过程。
同时，管理者也要以身作则，展示出良好的职业道德和行为规范，赢得员工的信任和尊重。
解决绩效考核不达标的有效督导与辅导手段
解决绩效考核不达标的有效督导与辅导手段绩效考核是企业管理中至关重要的一环，它可以帮助企业了解员工的工作表现、激励员工的积极性，然而，对于绩效不达标的员工，仅仅通过批评与惩罚满足不了其改进的需求。
因此，督导与辅导是解决绩效考核不达标问题的有效手段之一。
本文将通过详细探讨如何进行有效的督导与辅导，以帮助员工改进工作表现。
一、建立正面沟通与信任在督导与辅导中，建立正面沟通与信任是非常关键的。
首先，督导者需要向员工传递出积极的信息，鼓励员工在工作中不断努力提升。
同时，要尊重员工的意见和想法，给予员工反馈的机会，并认真倾听员工的心声。
通过正面的沟通与信任建立，员工将更容易接受督导与辅导，并在此基础上主动改进工作表现。
二、制定具体可行的改进计划在督导与辅导过程中，督导者需要与员工一起制定具体可行的改进计划。
首先，要明确目标和要求，帮助员工了解需要达到的标准和期望。
然后，要与员工分析问题的原因和存在的困难，并协助员工制定可行的解决方案。
在制定改进计划时，应该尽量具体和明确，避免模糊与笼统。
三、提供必要的培训和资源支持为了帮助员工改进工作表现，督导者需要提供必要的培训和资源支持。
在进行绩效督导时，可以通过培训课程和资料等方式，帮助员工提升相关知识和技能。
此外，还可以安排员工参与项目、团队合作等活动，提供与提升绩效相关的机会。
通过提供必要的培训和资源支持，员工将更加有信心和能力改进工作表现。
四、定期的跟进与评估督导与辅导并非只有一次就能解决问题，它需要定期的跟进与评估。
在跟进过程中，督导者可以与员工进行一对一的面谈，了解改进的进展与困难，并及时提供必要的支持与指导。
同时，需要对员工的改进情况进行评估，看是否达到预期的改进效果。
通过定期的跟进与评估，可以保持对员工工作表现的持续督导与辅导，促使其不断提升绩效。
五、激励与奖励在解决绩效考核不达标问题时，激励与奖励也是重要的手段之一。
督导者应该注重发现和表扬员工的进步和努力，及时给予积极的反馈和奖励。
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绩效沟通与辅导管理办法
（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反馈辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反馈，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面
市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由
市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面
支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行部门正职、部门和网点的支行应于年初研究确定该类人员的绩效沟通与辅导的负责人，报市分行审核通过后组织实施。
第一步，直线管理者开场。
引导员工进入沟通状态，开诚布公、畅所欲言。
第二步，员工自评。
员工汇报考核期工作完成情况和主要业绩，对自己表现进行说明，直线管理者注意倾听，对不清楚地方及时发问，但不做任何评价
第三步，直线管理者评价。
一是业绩，根据绩效合约和考核指标完成情况，指出成绩和不足；二是能力，根据工作中呈现的事实依据和员工的行为特征，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改进。
三是绩效兑现与奖金池情况，包括当期综合绩效和专项绩效工资兑现情况，以及当期未兑现或超额兑现计入奖金池的金额。
第四步，讨论绩效表现。
直线管理者与员工回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，共同讨论分析员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法等，探讨好的方面的成功经验，研究分析问题产生的具体原因。
第五步，制定改进计划。
由员工先谈自己的规划或需求，双方共同讨论并确定下个绩效期的和目标，及为达此目标应采取的措施，分析确定所需要资源和支持。
第六步，重申考评内容。
下阶段拟达成的工作目标或阶段成果和达成目标完成的时限。
制定短期和长期个人发展计划(或需求)，如：适岗培训、专业培训、管理培训、交流锻炼、岗位轮换等。
第七步，总结沟通结果。
直线管理者面谈记录并备案，双方签字确认。
（一）贯彻落实上级行和本行关于绩效考核的制度和要求，牵头制订辖内绩效沟通与辅导管理办法。
（二）对辖内机构、员工的绩效沟通与辅导工作进行指导和管理，并会同本行纪检监察等部门，开展不定期联合检查督导。
（三）向相关直线管理者提供当期被考核人当期绩效考核结果。
（四）做好员工《绩效沟通反馈单》的归档工作。
（一）负责根据实际需要定期完成下级员工的绩效沟通与辅导工作。
直线管理者必须按期对绩效目标执行情况进行反馈、沟通和指导，帮助下级总结成功经验，指出工作需要提升和改进的方向，为下级提升工作绩效提供资源、思路、方法的支持、指导和帮助
（二）负责制作《绩效沟通反馈单》，完成绩效面谈工作，并做好面谈记录。
绩效沟通结果要以书面形式报绩效考核办公室备案，年终由人力资源部统一归档。
（一）认真配合直线管理者完成各阶段绩效沟通、反馈与辅导工作：
考核期初，认真与直线管理者沟通确定绩效计划、目标，研究执行措施与方案；考核期中，及时将工作开展情况、完成业绩情况和存在困难及时向直线管理者汇报反馈，在直线管理者的支持、帮助与指导下，努力提升自身绩效水平。
考核期末，要认真聆听直线管理者的绩效沟通内容，虚心接受意见和建议，分析存在问题，与直线管理者就下阶段工作目标与措施达成一致。
（二）根据绩效沟通与辅导的结果，充分发挥主观能动性，努力完成工作目标，改进与提升本人绩效水平。
附件一：
绩效沟通反馈单
绩效考评期间：～
绩效沟通日期：面谈直线经理：
内容仅供参考。