《彼得德鲁克：卓有成效的管理者》读书笔记
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考虑先后次序 重将来而不是过去；重机会而不是压力；重方向 而不是盲从 每次只做一件事 集中当前正在进行的工作上，不再兼办其他工作
聚焦贡献
我能贡献什么
卓有成效管理的动力源泉
重视贡献
将自己工作与长远目标结合
重视贡献目的
目标 管理
引导管理者挖掘工作中尚未发挥的潜力；
引导管理者思考自己的技能、专长、作用以及所属单位与整个组织及
写报告 休息
实际上：
开会
聊聊天
看小说
看帖子 写报告
现场处 理问题
发呆
聊聊天 上网查资料
时间的优化
诊断时间
找出不做不会影响效果的事情 找出做了不产生效果的事情 找出由别人代为参加而不影响效果的事情
优化时间
找出缺乏制度或远见产生时间浪费 精简组织（人员过多，处理人际关系浪费时间） 健全组织（不健全的组织会议多） 优化、统一信息表达方式
3 思考正确的解决方法 研究“正确”的决策是什么，不是“能被人接受”的决策是什么
决策五要素
4
Fra Baidu bibliotek
执行措施（最费时）
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动
应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
重视反馈
建立一项信息反馈制度，经常对决策所预期的成果做实际的印证
5
决策三步走
个人 见解
搜集 事实
2020/6/8
勘察设计方案、进度计 划和保障措施
本书写作背景
以前
机构组成多以体力劳动者为主 脑力劳动者占比很少
现在
脑力劳动者构成的组织比比皆是 机构重心转向脑力劳动者
脑力劳动者的工作动力取决于他是否具有有效性以 及他在工作中是否能有成就
本书2个前提
01 FIRST
管理者的工作必须卓有成效
02 学会 卓有成效是可以
创新变革需要
创新变革带来的效率提高是脑力劳动者超时工作的结果 创新变革耗费大量时间，一旦时间减少，一个人就只考虑他已 经熟悉的事情
时间的优化
记录时间
记录时间实际耗用情况：及时记录，莫要事后补记 每月定期检讨 连续3-4个星期为一时间段，每天记录，一年内记录2-3个时段
你以为：
开会 看报表
现场处 理问题
必经之路
时间的属性
时间是一项限制因素 时间是最特殊一项资源 时间的供给丝毫没有弹性 时间完全没有替代品 任何事情都少不了时间
时间的消耗
组织本身需要
将自己工作转化成成果 由专业转到外部世界，产生绩效 定方向需要占用上级、同级、下属的时间
人事问题需要
不存在符合完全满足组织要求的人，所以人事决策是 最耗时，决策最慢的。
Reason two
管理者被困于“日 常运作”，除非敢
于采取行动改变周围 一切
Reason three
管理者处于“组织”
中，彼此各有所 长，难协调，尤其
是旁系人士和上司
Reason four
管理者受到组织的
限制。被困于组织内 部问题和挑战中，无 法看到外部的情况
时间管理
掌握自己的时间
时间是通向贡献和有效性的
集中利用
集中支配可自由支配的时间
要事优先
重要的事情放在前面做
卓有成效的秘诀是
集中精力
要事优先
集中 精力
加快工作速度最佳方法
First things first Do one thing at a time
原则
摆脱不再有价值的昨天 自我检视一切任务，一旦无价值立马停手，转移精 力至其他有价值的任务
有效 决策
勘察设计方案、进度计划和
知识总是如此性感
上司所长
1
帮助上司晋升是下属成功的捷径
2
以上司能接受的方式提出建议
自己所长
1
常问自己能做什么
2
建立表率，充分发挥自己所长
有效决策
管理者特有的任务
决策五要素
1 了解问题的属性（经常性/偶然性） 问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则性的决策解决
2 找出问题边界条件（最难）
决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？
组织目标的关系； 引导管理者凡事想到顾客，努力与外界接触
努力方向
直接成果
（销售和利润）
组织价值
（树立企业的 想法和主张）
培养人才
（开发培养未来 所需才）
三者无重要之分 只与机构本身需要及本
人所处地位有关
发挥长处
如何发挥人的长处
组织存在唯一目的：充分发挥人的
长处
下属所长
1 2 3 4
职位设置合情合理 职位要求要严格有挑战性，涵盖广有多样性 用人要考虑其能做什么而不是职位需求什么 用人所长，必容人所短
的
SECOND
本书2个定义
01 FIRST
管理者
泛指脑力劳动者、经理人员、专业人员等，可以做影响整 体绩效和成果的决策的人
有效性
三种表现：按时做完该做的事情、处理好自己与他人（上 司、同事、下属）的关系、运用各项管理手段。
02 SECOND
缺乏有效性原因
Reason one
管理者的时间往
往只属于别人，不 属于自己
聚焦贡献
我能贡献什么
卓有成效管理的动力源泉
重视贡献
将自己工作与长远目标结合
重视贡献目的
目标 管理
引导管理者挖掘工作中尚未发挥的潜力；
引导管理者思考自己的技能、专长、作用以及所属单位与整个组织及
写报告 休息
实际上：
开会
聊聊天
看小说
看帖子 写报告
现场处 理问题
发呆
聊聊天 上网查资料
时间的优化
诊断时间
找出不做不会影响效果的事情 找出做了不产生效果的事情 找出由别人代为参加而不影响效果的事情
优化时间
找出缺乏制度或远见产生时间浪费 精简组织（人员过多，处理人际关系浪费时间） 健全组织（不健全的组织会议多） 优化、统一信息表达方式
3 思考正确的解决方法 研究“正确”的决策是什么，不是“能被人接受”的决策是什么
决策五要素
4
Fra Baidu bibliotek
执行措施（最费时）
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动
应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
重视反馈
建立一项信息反馈制度，经常对决策所预期的成果做实际的印证
5
决策三步走
个人 见解
搜集 事实
2020/6/8
勘察设计方案、进度计 划和保障措施
本书写作背景
以前
机构组成多以体力劳动者为主 脑力劳动者占比很少
现在
脑力劳动者构成的组织比比皆是 机构重心转向脑力劳动者
脑力劳动者的工作动力取决于他是否具有有效性以 及他在工作中是否能有成就
本书2个前提
01 FIRST
管理者的工作必须卓有成效
02 学会 卓有成效是可以
创新变革需要
创新变革带来的效率提高是脑力劳动者超时工作的结果 创新变革耗费大量时间，一旦时间减少，一个人就只考虑他已 经熟悉的事情
时间的优化
记录时间
记录时间实际耗用情况：及时记录，莫要事后补记 每月定期检讨 连续3-4个星期为一时间段，每天记录，一年内记录2-3个时段
你以为：
开会 看报表
现场处 理问题
必经之路
时间的属性
时间是一项限制因素 时间是最特殊一项资源 时间的供给丝毫没有弹性 时间完全没有替代品 任何事情都少不了时间
时间的消耗
组织本身需要
将自己工作转化成成果 由专业转到外部世界，产生绩效 定方向需要占用上级、同级、下属的时间
人事问题需要
不存在符合完全满足组织要求的人，所以人事决策是 最耗时，决策最慢的。
Reason two
管理者被困于“日 常运作”，除非敢
于采取行动改变周围 一切
Reason three
管理者处于“组织”
中，彼此各有所 长，难协调，尤其
是旁系人士和上司
Reason four
管理者受到组织的
限制。被困于组织内 部问题和挑战中，无 法看到外部的情况
时间管理
掌握自己的时间
时间是通向贡献和有效性的
集中利用
集中支配可自由支配的时间
要事优先
重要的事情放在前面做
卓有成效的秘诀是
集中精力
要事优先
集中 精力
加快工作速度最佳方法
First things first Do one thing at a time
原则
摆脱不再有价值的昨天 自我检视一切任务，一旦无价值立马停手，转移精 力至其他有价值的任务
有效 决策
勘察设计方案、进度计划和
知识总是如此性感
上司所长
1
帮助上司晋升是下属成功的捷径
2
以上司能接受的方式提出建议
自己所长
1
常问自己能做什么
2
建立表率，充分发挥自己所长
有效决策
管理者特有的任务
决策五要素
1 了解问题的属性（经常性/偶然性） 问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则性的决策解决
2 找出问题边界条件（最难）
决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？
组织目标的关系； 引导管理者凡事想到顾客，努力与外界接触
努力方向
直接成果
（销售和利润）
组织价值
（树立企业的 想法和主张）
培养人才
（开发培养未来 所需才）
三者无重要之分 只与机构本身需要及本
人所处地位有关
发挥长处
如何发挥人的长处
组织存在唯一目的：充分发挥人的
长处
下属所长
1 2 3 4
职位设置合情合理 职位要求要严格有挑战性，涵盖广有多样性 用人要考虑其能做什么而不是职位需求什么 用人所长，必容人所短
的
SECOND
本书2个定义
01 FIRST
管理者
泛指脑力劳动者、经理人员、专业人员等，可以做影响整 体绩效和成果的决策的人
有效性
三种表现：按时做完该做的事情、处理好自己与他人（上 司、同事、下属）的关系、运用各项管理手段。
02 SECOND
缺乏有效性原因
Reason one
管理者的时间往
往只属于别人，不 属于自己