构建以客户为中心的综合金融平台

构建以客户为中心的综合金融平台--提高资产的合理流动及分配光大证券信息技术部摘要20 世纪80 年代以来，国际金融自由化和金融创新趋势使世界各国纷纷放弃了运行多年的分业经营制度，努力通过混业经营提高本国金融业的竞争力。

本文提出了光大集团作为国内的金融控股公司，在金融混业发展的趋势下，如何根据自身特点，发挥各金融机构优势，打造以客户需求为导向的综合金融服务平台，以提高集团在行业内的综合竞争优势这一战略思路，即建立以客户信息为主线，横向打通各金融服务机构客户信息的共享渠道；以客户需求为主线，纵向提供从零售金融服务到资产管理服务的综合金融服务平台。

关键词：金融；混业经营；综合金融服务根据《中国光大集团发展规划纲要（2011-2015年）》中的精神，光大集团已全面进入战略新阶段。

在未来五年的发展规划中，集团将建设成为实力强大、综合经营、重点突出、资本充足、内控严密、管理科学、文化先进，既与国际接轨，又具中国特色的一流金融控股集团。

经过多年的发展，中国光大集团作为金融控股集团，其金融业务体系（银行、证券、保险、资产管理、基金、期货、金融租赁）相对完善。

各金融业务已在不同程度上和不同范围上相互渗透、相互交叉、相互融合形成混业经营已经成为光大金控公司发展的必然趋势。

一、金融混业经营的内在规律和外在动因1999 年11 月4 日，美国国会通过了《金融服务现代化法案》，允许金融机构以金融控股公司的形式兼营银行、证券、保险等金融业务。

美国由分业向混业的转变，标志着在20 世纪作为全球金融业主流的分业经营模式已被混业经营所替代。

西方大多数发达国家的金融经营体制都经历了一个混业—分业—再混业的变迁过程。

尽管各国的制度变迁路径有所不同，总体来看，金融混业经营有其内在规律和外在动因的驱动。

1、内在规律第一，银行业和证券业天然就是融合的。

20 世纪30 年代以前，出于资金融通便利的需要，世界各国不仅在银行业和证券业之间，其金融领域的其他各分业的业务范围之间也没有严格的限定。

第二，分业体制主要是国家管理力量强制推动的结果。

通过法律和监管确立了分业体制，分业体制的确立更多的体现了强制性制度变迁特征，而非金融发展的自然选择。

第三，混业行为先于法律突破，商业银行是混业的主要推动力量。

20 世纪60 年代，实行分业经营的国家纷纷出现了向混业转化的迹象。

这些国家一般都经历了微观金融主体通过金融工具创新对法律限制不断突破的渐进过程。

在各类金融机构中，商业银行对混业经营的需求最为强烈，是金融创新的核心主体。

不论是采用全能银行制的德国，还是采用金融控股公司的美国，均体现以商业银行为主要的特征。

第四，金融业经营体制的变迁是一个螺旋式上升的辩证发展过程。

金融业最初的混业到分业，再到混业的变迁过程，并不是简单的回归，而是一个在更高的阶段上的发展过程，是在金融机构健全、自律机制和法治秩序良好、金融市场发达、市场规管完善条件下的混业，是适应现代经济发展要求的混业。

2、外在动因第一，金融结构显著变化，直接融资比例迅速上升。

二战后，新金融机构和资本市场的迅速发展，抢走了商业银行的大批客户和业务，银行传统的资产业务和负债业务面临严峻的挑战。

为适应这一变化，商业银行必然要想方设法绕过法律的限制，向证券业等其他金融领域渗透，导致金融分业的壁垒逐渐被突破。

第二，经济、金融全球化的迅猛发展使各国金融业竞争在全球范围展开，推动了各国经营体制的趋同。

进一步加快了各国金融混业经营的步伐。

第三，金融创新迅猛发展，金融业界限日益模糊，在分业体制下，金融机构往往通过金融创新摆脱金融管制，寻求更大的发展空间，推动了金融业的融合。

第四，西方各国监管理念发生变化，金融自由化思想深入人心。

金融自由化以“金融压抑”和“金融深化”理论为代表，主张放松对金融机构过于严格的管制，恢复金融业的竞争。

在金融自由化思想指导下，放宽金融业务范围的限制是必然趋势。

二、混业经营下的综合金融服务平台发展趋势从90年代末开始，随着金融市场的不断扩张，供给量增加、市场竞争加剧和互联网为代表的信息时代的开始，金融产品信息高度透明化，金融咨询服务同质化，金融产品与服务的价格不断下降，市场趋于饱和，分销渠道堵塞，利润下滑。

当供给超过需求时，市场进入买方市场阶段，标志着金融产品营销开始转向以客户为中心的时代。

从2008年的户均10.3万元，到2013年预期的27万元，中国老百姓的资产，特别是流动性资产构成将会发生一次“脱媒效应”。

预计未来5年，在整个金融市场利润结构中，以银行为主渠道的存贷款利润贡献度会从78%降到不足60%。

与此同时，证券、基金、保险、小额消费贷款等的利润将会大幅度增加。

除了目前的银行、证券、保险三个不同金融领域各自监管和发展之外，我们可能需要一种新的业务模式作为创新和补充，帮助客户低成本的在各金融产品中有效配置，合理配置客户资产，从而提高光大金控的综合金融服务能力，这就是“综合金融服务”。

“综合金融服务”之所以能够产生，条件有三：第一是客户理财观念的变化。

随着金融市场的不断扩展以及金融产品的丰富多样化，客户对证券、保险、衍生金融工具等金融产品的需求不断上升，综合性金融服务的需求也在不断提高，并且从投资理念上已经从80年代保本求稳的理财观念逐步向追求投资收益最大化方向发展。

第二是金融行业的混业经营已经成为一种必然趋势。

金控公司最重要的竞争优势在于其子公司之间资源的有效协同，即其资源整合后能产生1+1〉2效应。

此外，金控公司进行综合经营，可共享各种基础设施，交叉销售金融产品，提升经营效率；可以产生优势互补及联动效应，并利用规模经济和范围经济优势来降低成本、分散风险；可以满足客户对金融商品和服务多样化的需求，提升对优质客户的竞争力。

第三是高速发展的信息化建设已经成为现代金融服务的命脉。

信息化是金融业务流程再造的基石，它可以帮助金融业从根本上重新思考和设计现有的业务流程，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的运营流程进行重组，使金融企业能有效适应市场的要求。

另外，现代金融业的业务创新以及为客户提供低成本、全功能、个性化、全天候的金融服务，已成为金融行业信息化的必然趋势。

三、客户需求导向的综合金融服务平台，提高光大集团综合竞争力国内，与其他金控集团如中信和平安两家相比，光大集团在一些方面还存在不足，主要表现：一是集团综合实力不够强；二是核心企业竞争力优势不明显。

那么如何发挥光大金控的综合性金融优势，提高综合金融服务能力？在遵循法律法规的情况下，把各个以业务为导向的金融服务逐步向以客户服务为导向的金融服务转化。

以客户信息为主线，横向打通各金融服务机构客户信息的共享渠道。

以客户需求为主线，纵向提供从零售金融服务到资产管理服务的一站式服务体系。

让各金融服务机构在光大金控的统一平台下充分分享客户信息，挖掘客户需求，在各金融产品之间优化配比客户资产，在统一的综合金融平台下，为每个客户量身定制提供个性化金融服务，充分发挥集团优势，提高集团综合金融服务能力。

传统意义来讲，综合金融服务先从交叉销售、综合服务做起，而这有个指标是客户产品渗透率，即一个客户在一个公司里拥有几个金融产品。

我们曾经做过一些研究，国外综合金融集团，最多的可以给一个客户提供6-7个产品，少的也有2-3个。

在中国，过去客户习惯了在不同金融机构买不同金融产品，但是随着财富的不断增长，习惯正在改变，他们希望能使用较低成本从一个平台购买属于不同机构的不同金融产品，并根据自己的投资偏好进行优化组合。

从美国的金融控股公司看，他们主要以消费者为导向划分为：面向大众散户的零售金融服务、面向核心客户的高净值服务和面向投资机构的金融服务。

例如花旗集团下设立5大事业部：全球消费者集团，主要面向个人和中小企业；全球公司和投资银行，为政府、企业提供银行、证券、投行业务；全球投资管理，为投资者提供投资管理和相关服务；史密斯·伯尼，负责私人财富管理；国际事业部，管理除北美洲以外的国际业务网点。

这5大事业部的设置正是以客户为导向，将不同业务、不同子公司的资源、业务进行整合，形成产品销售的统一渠道，增强客户满意度。

从国内同行“平安集团”来看，在2003年中国平安集团董事长兼CEO马明哲对于“综合金融”就提出一个基本构想：打造一个强大的后台系统，提供综合理财服务，提高单位客户购买率，解决各项业务融合的难题。

在这构想下，平安集团在上海张江建立了后援中心，整合平安各子公司后台业务，通过数据挖掘技术，可以分析何种类型的客户更容易购买何种类型的产品，进而就特定客户进行针对性的产品设计和策略营销。

目前，平安已经开始提供“一帐通”等增值服务，客户只需要一个账户、一套密码、一次登录，就可以管理所有平安账户和50多个其它机构的网上账户，实现保险、银行、证券等一站式服务。

综合金融服务平台上各子公司之间的协同效应初步显现。

四、综合金融服务平台搭建思路从国际和国内的情况可发现，以金融控股集团为核心，打造以客户需求为导向的金融服务体系已是未来金控集团的发展之路。

1、划分客户群体，提供个性化服务立足光大集团现状，实现综合金融服务平台首先要从前台开始，从围绕客户需求开始，为客户纵向打通金融产品销售的一站式服务。

客户到底需要什么样的产品？个人客户和企业客户，两类客户群的需求不一样，简言之，在未来五年里，个人客户更多需要理财服务，而企业客户更多需要新形式融资服务。

光大集团的综合金融服务正是基于对客户群的分析。

对个人客户而言他们长期需要综合金融服务，同时他们的财产和对产品的需求也会增加。

并且，他们希望能使用“一账通”方式即可购买不同金融服务机构的不同金融产品（股票、基金、期权、债券、保险等），以较低成本享受个性化的一站式金融服务。

对企业客户而言，除了需要常规的金融服务之外，还需要投融资服务、财务顾问服务和其他个性化服务。

2、整合金融资源，提供后台支持综合金融服务是从前台开始研究，但是从后台开始搭建。

为了满足前台的需求，光大集团必须着力从目前以业务来划分的金融机构（银行、证券、保险等）向另一种根据消费者和终端客户的特点划分的金融服务体系转化，通过客户信息做为主线，通过数据整合为技术手段，横向打通各金融机构的信息分享壁垒，有效转化各金融机构客户为集团客户；通过数据仓库以及数据挖掘主动分析客户信息，变推销产品为价值营销。

让客户根据自身需求把资金在各金融产品之间进行合理配比，实现最优资产管理。

为此我们建议在后台建立三套体系：面向和个人和中小企业的“零售金融服务体系”；面向大型企业的“公司金融服务平台”；面向富裕的中产阶级和投资者的“资产管理服务体系”。

（1）零售金融服务体系零售金融服务体系主要服务于消费者和中小企业，为他们提供存款、贷款、银行卡、证券经纪、基金、债券及个人保险等业务。