项目管理反思1

项目管理反思报告

2015年，项目经理部各项管理目标均得到实现，但在项目管理的过程中也存在一些突出的问题，值得我们认真分析，汲取教训。现围绕质量安全、技术管理、计划财务、物资设备管理等工作进行剖析，查找问题及产生原因，以利2016年工作提高。

一、质量安全

（一）存在问题

1.对于引进的专业分包队伍和劳务分包队伍，特别是劳务分包队伍的素质不高，项目部对进场作业队伍配套的培训不到位，未能从根本上解决一线劳务队伍作业人员对质量安全意识淡薄的问题。

2.部分质量安全管理人员工作职责不清，工作内容较多，未抓住自身本职工作，舍本逐末。

3.部分质量安全管理人员业务水平不够，不能真正指导和监督现场施工。

4.质量安全标准落实不到位，导致质量安全亮点较少。

5.部分质量安全人员执行力较差，执行过程周期主观原因过长，效果弱化。

6.个别工区、作业队对蒙华管理理念和要求认识不深，存在随意施工现象。

7.班组长工程质量责任制落实与蒙华公司要求存在较

大差距。

8.部分质量安全生产环节把控不到位，措施不利，质量安全问题频发。

（二）原因分析

1.部分质量安全管理人员学习劲头不够足。自己习惯用什么学什么，今天学点这、明天学点那，结果什么都懂点，什么也不精，学到的知识不系统、不透彻。对学习的重要性和自觉性落实不到行动上。对学一行、精一行的恒心和毅力不够。

2.部分质量安全人员对待工作不够主动、积极，只满足于完成领导交给的任务，在工作中遇到难题，不善于思考，动脑筋，常常等待领导的指示，说一步走一步。缺乏一种敬业精神，认为自己已有的一些业务知识可以适应目前的工作了，虽然感到有潜在的压力和紧迫感，但缺乏自信心，缺乏向上攀登的勇气和刻苦钻研、锲而不舍、持之以恒的学习精神和态度。

3.部分质量安全人员工作作风不够扎实。工作时间久了，没有新鲜事物出现，会有一种厌倦的情绪产生，对待工作有

时抱有应付了事的态度，没有做到脚踏实地。做事情只安于表面，处理方法比较简单，有没有创新精神，有时除了自己必需完成的以外，可以不做的就不做，省得惹祸上身。有时还会把工作作为负担，却没有注意到工作方法的完善会给自己的工作带来动力。

4.部分质量安全人员对所做工作的执行能力存在欠缺，特别是在工作中遇到繁琐、复杂的事情，抱有能拖就拖的心态，今天不行，就等明天再说，对问题采取逃避的方法，不是自己力求寻找对策，而是等待办法自己出现。

5.部分质量安全管理人员未真正理解蒙华管理理念，认识上与要求存在一定的差距。

（三）改进措施

1.领导带头，分别包保工区，组织集中学习、培训交底或各人自学、撰写学习心得、现场讲解等方式，重新对蒙华公司管理规定及理念、要求等进行宣贯学习，学习覆盖项目经理部全体参建人员，对学习成果进行考核，考核合格后上岗，且过程中对蒙华管理理念、要求落实情况进行不定期检查，检查结果进入相关人员单位考核，从而确保蒙华要求落实到位。

2.召开班组长座谈会，对班组长责、权、利进行交底，掌握班组长最真实的想法和班组长制度运行存在阻碍和问题，统筹制定改进措施，促进班组长工程质量责任制落实。

3.结合项目实际，依据相关规范验标，制定项目部质量内控标准，内控标准应具有极强施工针对性、指导性，简明扼要、通俗易懂，有控制数据、检查方法等，审批后及时进行培训交底。

4.以工段为单位，各工区重新对质量安全人员进行配置，以老带新，并对其工作职责培训交底，让相关人员了解自己是干什么的，应该怎么干。

5.开展各项质量安全制度落实存在问题排查专项活动，查找问题及原因，不断完善制度，特别是作业层管理制度，真正使各项制度落地生根。

6.通过培训、宣传等各种渠道，牢固树立各级质量安全人员质量安全意识，质量安全问题零容忍，问题严格按“四不放过”原则处理，做到一问题全区段受教育。

7.坚定不移贯彻落实项目部全员培训和考核制度，相关结果与工资挂钩，工资实行差异化，坚持公平、公开、公正原则进行考核。另外以工区为单位，制定培训计划，有针对性的对各专业、各岗位技术、质量管理人员开展业务培训，督促其提高对验标、图纸的熟悉程度，结合工作实际，在工

区内进行业务素质评比活动，形成“比、学、赶、超”的良好管理氛围。

8.参考班组长工程质量责任制，推行工段长工程质量责任制。

9.典型引路，抓好样板工程。围绕树立正、反典型，激励先进，鞭策后进，标段内广泛开展路基工程、桥梁工程样板示范工点建设，以点带面，有条件的话，积极向兄弟单位学习借鉴先进经验。

10.加大施工现场安全检查力度和奖罚力度，重点管控高空、吊装、用电、钢筋加工等作业安全，同时抓好车辆交通安全管理。

二、技术管理

（一）存在问题

1.对施工图现场核对准备工作不充分。

2.现场核对的后续工作不及时。

3.变更工作相对滞后；

4.技术交底不彻底；

5.现场协调不到位；

（二）原因分析

1.技术人员认识不到位；

2.各级技术人员业务能力不足；

3.征拆人员认识不到位，依靠心里太强；

1.加强业务培训及学习，提高各级技术人员业务能力；

2.引进有丰富铁路施工经验的技术管理人员；

3.加强现场技术指导及技术交底。

4.加强对征拆文件学习，提高征拆意识，化被动为主动；加大与地方政府沟通力度。

三、计划财务

（一）存在问题

1.新领域、新项目、新模式导致人员应对问题的能力不足。

2.各部门之间管理流程不畅。

3.部门自身业务水平不高。

4.项目经理部采用“一级核算、两级管理”模式，所有分包成本均在经理部控制，工区不设计划财务部，而经理部计划财务部人员又严重不足，不能全面控制分包成本。

5.业主、地方政府征地拆迁、其他兄弟单位承揽的三线改迁工作进展及其缓慢，施工面不足及施工任务不连续，致使施工队伍人员设备窝工严重、人员设备模板短倒现象较多，施工单位成本增加而次生的合同风险较大。

（二）原因分析

1.相关人员业务水平不足，有待加强。

2.相关人员沟通不到位，遇事推诿。