公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
产品经理产品设计-产品经理如何创建自己的需求池
产品经理如何创建自己的需求池需求池是需求管理和项目管理的工具，是下更新版迭代时不知道做什么的依据，也是产品经理与一把手、业务部门沟通极好的证据。
需求池：顾名思义“把即将要做或打算要做的内容放置到一个地方进行储存”，也就是INBOX的概念，有一个区域去放置我们的Stuff，Stuff中所可能会包含一系列内容：想法、任务、目标、灵感、idea……各种行业，各种类型的产品经理都会跟需求打交道，但是需求的来源却不尽相同不尽一致。
可能对于做业务方向市场总监的产品经理，多数的融资需求是业务方给提出的；对于做2C方向的产品经理，多数的需求时自己消费通过调研或抽样得出的…无论是老板（总裁办领导）方的方需求还是业务方的需求，他们可能主动向你提出，但是如果在你的产品年度规划中涉及到老板和业务部门的话，就需要你主动出击了。
刚入行产品的时候，最头疼的两件事情：下个版本该做谁的融资需求和下个版本要做什么？后来引入了融资需求池的概念，需求池两大优势治好了我的“头疼病”：明确量化需求优先级和新版本规划的依据。
2.1明确量化需求优先级做B端产品高级经理的时候，特别偏业务方向比较多的时候，会接到各式各样各种类型各种领导的需求，其中往往很多的需求有一个共同的特点，比如：这个需求很紧急、这个需求下周要、这个需求马上做……往往这时候我们会有一种感觉：资源是有限的，时间是有限的，需求是无限的；我们下个原版到底该先做谁的需求呢？最初时接触过四象限的方法论，讲述是要把需求分一个重要供给紧急程度，但是工作使用一段时间的六迪容象限之后，你会发现，仅仅只有应立即重要紧急程度真的过于用，久而久之紧急发现处在同一层级的业务方领导需求重要会程度是一样的，上述问题又出现了，到底先做谁、后做谁呢？这个时候我们需要对需求优先级需要进行对冲量化（评分），需要引入一个工具“需求池”，通过需求池能够对需求进行集中管理，集中量化。
原先工作时的一个场景：需求池那时已经摆放了3个业务方的N个都非常紧急的业务型需求了。
资源池建设实施方案
资源池建设实施方案一、背景。
随着信息化时代的到来，各类企业和组织对数据的需求越来越大，数据的存储和管理成为了一个重要的问题。
资源池的建设可以有效地解决这一问题，提高数据的利用率和安全性，为企业的发展提供有力的支持。
二、目标。
资源池建设的目标是建立一个高效、安全、可靠的数据存储和管理平台，为企业的各类业务提供稳定的数据支持。
三、实施方案。
1. 硬件设备选型。
资源池的建设需要选择稳定可靠的硬件设备，包括服务器、存储设备、网络设备等。
在选型过程中，需要考虑设备的性能、可靠性、扩展性以及成本等因素，确保设备能够满足资源池的需求。
2. 软件系统选择。
资源池的建设需要配备合适的软件系统，包括操作系统、数据库管理系统、存储管理系统等。
在选择软件系统时，需要考虑系统的稳定性、安全性、易用性以及与硬件设备的兼容性，确保系统能够稳定运行并满足资源池的管理需求。
3. 数据安全保障。
资源池中存储的数据对于企业来说至关重要，因此数据的安全性是资源池建设中需要重点考虑的问题。
在实施资源池建设方案时，需要配备数据备份、灾难恢复、数据加密等安全保障措施，确保数据的安全可靠。
4. 网络架构设计。
资源池的建设需要考虑网络架构的设计，包括内部网络和外部网络的连接方式、带宽的规划、网络设备的配置等。
在设计网络架构时，需要考虑网络的稳定性、安全性以及对资源池的支持能力，确保网络能够满足资源池的需求。
5. 运维管理规范。
资源池建设完成后，需要建立完善的运维管理规范，包括设备的监控、维护、故障处理、性能优化等方面。
在运维管理规范中，需要明确责任人、流程和标准，确保资源池能够稳定、高效地运行。
四、实施步骤。
1. 确定资源池建设的需求和目标，制定资源池建设的总体规划。
2. 进行硬件设备和软件系统的选型，确保设备和系统能够满足资源池的需求。
3. 设计资源池的网络架构，包括内部网络和外部网络的连接方式、带宽的规划、网络设备的配置等。
4. 实施资源池的建设，包括硬件设备和软件系统的部署、数据安全保障措施的配置、网络架构的搭建等。
产品经理如何打造一个成功的产品团队
产品经理如何打造一个成功的产品团队主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
【课程背景】2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。
在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。
公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？5.如何推动产品开发全流程的工作？6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？7.产品经理如何管理产品团队？8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
产品经理管理机制实施方案
产品经理管理机制实施方案实施方案：产品经理管理机制一、引言产品经理是一个组织中负责产品规划、设计、开发和推广的关键角色。
其主要职责包括对市场需求和客户需求的全面了解、产品规划、产品设计和研发管理以及产品推广等。
为了有效管理产品经理的工作，并确保产品需求的准确传达和顺利实现，需要建立一套完善的产品经理管理机制。
本文将介绍一个有效的产品经理管理机制的实施方案。
二、建立明确的职责和目标产品经理作为一个关键的项目管理者，在工作中需要承担较多的责任。
因此，首先需要明确产品经理的职责和目标，确保其能够清楚地了解自己的工作职责和预期成果。
职责和目标的制定应该基于公司战略和市场需求，并与产品经理个人的能力和愿望相匹配。
三、确保有效的产品经理和团队沟通一个产品经理需要与多个团队进行有效的沟通，包括市场团队、设计团队、开发团队等。
为此，需要建立定期的沟通机制，例如每周团队会议、每月项目评审会议等。
在沟通中，要确保信息的准确传递和理解，并及时解决团队成员的问题和障碍。
四、制定详细的产品规划和设计文档产品规划和设计是产品经理的核心工作之一、为了确保产品经理和相关团队能够对产品规划和设计有清晰的认识，需要制定详细的产品规划和设计文档。
文档应包括产品需求、产品特点、竞争分析、市场定位、用户界面设计等内容，并定期更新和修订。
五、有效管理产品开发过程产品开发过程是产品经理的另一个关键工作，需要对产品项目的进度、质量和成本进行有效管理。
为此，可以采用敏捷开发等项目管理方法，并建立相应的项目管理工具和流程。
同时，需要定期跟踪项目进度和团队绩效，并及时调整和改进工作方法和流程。
六、建立有效的产品推广和营销策略产品经理不仅需要负责产品的规划和开发，还需要制定合适的推广和营销策略，确保产品能够顺利推向市场。
为此，需要与市场团队合作，了解市场需求和竞争情况，并制定相应的市场推广计划和营销策略。
同时，需要对市场营销活动进行监控和评估，并及时调整策略。
资源库建设方案
资源库建设方案一、引言随着信息时代的快速发展，各行各业对于资源的需求也越来越多。
为了更好地管理和利用各类资源，建设一个高效的资源库是至关重要的。
本文将就资源库建设方案进行详细阐述。
二、资源库的意义和目标资源库是一个集中存储和管理各类资源的平台，可以是物质资源、知识资源、人力资源等。
其目标是提高资源的利用效率，降低资源获取的成本，促进资源共享和交流。
三、资源库建设的步骤1.需求分析：首先，需要明确资源库的需求和目标，包括资源种类、数量、质量要求等。
同时，还要考虑到资源库的使用者和管理者的需求，以便更好地满足他们的需求。
2.系统设计：根据需求分析的结果，设计资源库的系统架构和功能模块。
系统架构要考虑到数据存储、数据管理、数据检索等方面，功能模块包括资源上传、资源下载、资源分类等。
3.技术选型：根据系统设计的要求，选择合适的技术和工具进行开发。
可以考虑使用数据库技术、云存储技术、搜索引擎技术等。
4.开发和测试：根据技术选型的结果，进行资源库的开发和测试。
开发过程中要注重代码的质量和系统的稳定性，测试过程中要进行功能测试、性能测试等。
5.上线和运维：经过开发和测试，将资源库正式上线。
同时，要建立起资源库的运维机制，定期进行系统维护和更新。
四、资源库建设的关键因素1.数据安全：资源库中可能包含一些敏感的数据，如个人信息、公司机密等，因此要重视数据的安全性，采取合适的加密和权限控制措施，防止数据泄露和滥用。
2.用户体验：资源库的用户体验对于提高资源库的使用率和用户满意度非常重要。
要注重界面设计、搜索功能的优化等，提供方便快捷的资源获取方式。
3.合规管理：资源库的建设和使用需要遵守相关法律法规和政策规定，如知识产权保护、个人信息保护等。
要建立起合规管理的机制，确保资源库的合法性和规范性。
4.持续改进：资源库建设是一个不断迭代和完善的过程。
要根据用户的反馈和需求，不断进行优化和改进，提高资源库的质量和效益。
五、资源库建设的挑战和解决方案1.数据量大：资源库中可能涉及到大量的数据，如何进行高效存储和检索是一个挑战。
公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具 有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶 尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年 －2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与 公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富 的研发管理实战经验。 导师简介：[DON] 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的 经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量 部经理,软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技 术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海 外工作，负责合作项目的实施， 全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公 司级测试平台的规划和建设。 ■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安 全软件商、国内最大的网络安全厂商，某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发 流程体系、支撑流程体系、项目管理体系,研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设 计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制 有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供 了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目 总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 <产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管 理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉 及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、 完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价 课程大纲： 一、案例分析： 二、研发多项目的组织管理 1.产品开发组织存在的典型问题 2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型） 3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵） 4.矩阵式的管理模式如何实现多项目管理 5.成功的产品开发团队具备的典型特征 6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 7.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型 8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格 9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 1)职能经理是否介入产品开发项目？ 2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？ 10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 11.实施跨部门产品开发团队的前提 12.咨询案例分享： 1)矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 2)人的能力问题、考核问题、组织的问题 3)项目经理与职能经理的责权利划分问题） 三、研发多项目的组合管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
产品经理管理机制实施方案
产品经理管理机制实施方案一、目标设定1.制定具体、可衡量的团队目标，如产品交付数量、用户满意度、项目进度等，以激励团队成员的努力和积极性。
2.设定个人目标，并与团队目标相匹配，鼓励团队成员对自己的目标进行管理和量化评估。
二、项目管理1.确定产品开发的各个阶段和项目里程碑，并制定详细的项目计划。
2.分配任务和资源，明确每个产品经理的职责和工作内容，确保团队成员之间的合作与协调。
3.设立评估和反馈机制，定期对项目进展进行检查，并对进度滞后和问题进行及时解决。
三、协作沟通1.建立有效的沟通渠道，包括项目会议、沟通工具等，鼓励团队成员之间的沟通、交流和分享。
2.定期召开团队例会，回顾工作进展、总结经验教训，共同探讨解决方案。
3.建立团队知识库，收集和分享各类资料、文档和工作经验，方便团队成员获取和共享信息。
四、决策制定1.设立决策流程，明确每个决策环节的责任人和决策路径，确保决策的公平性和透明度。
2.建立决策档案，记录每个决策的背景、过程和结果，方便后续的评估和总结。
3.鼓励团队成员参与决策，提供意见和建议，增加团队合作与凝聚力。
五、绩效评估1.设定科学合理的绩效评估指标，包括项目交付质量、项目进度、用户满意度等。
2.定期进行个人和团队绩效评估，及时发现问题和改进空间，并给予积极的反馈和奖励。
3.建立持续的培训和发展机制，为团队成员提供学习和成长的机会，提高整体绩效水平。
六、迭代改进1.定期进行团队绩效评估和问题反馈，总结差距和瓶颈，分析原因并提出改进方案。
2.鼓励团队成员提出改进建议，不断优化管理机制和流程，提高团队绩效和工作效率。
以上是一个关于产品经理管理机制实施方案的简要介绍，针对不同的团队和公司，具体实施细节可能会有所不同。
然而，建立有效的目标设定、项目管理、协作沟通、决策制定、绩效评估和迭代改进等管理机制，可以有效提高产品经理团队的工作效率和绩效水平，使团队更加协调、高效地完成各项任务。
产品经理队伍建设方案
产品经理队伍建设方案一、队伍现状分析1. 目前产品经理队伍存在的问题产品经理的专业技能参差不齐。
有些产品经理在需求分析方面做得很好，能准确把握用户需求，但在产品规划和战略布局上就比较薄弱。
就像建房子，只知道怎么砌墙，却不太清楚整体的建筑设计蓝图。
团队协作能力有待提高。
产品经理需要和开发团队、设计团队、市场团队等多部门合作，可是有时候沟通不畅，导致项目进度拖延。
比如，产品经理提出的需求，开发团队理解有偏差，最后做出来的东西不是产品经理想要的。
2. 从企业发展角度看现状随着公司业务的不断拓展，对产品经理的要求也越来越高。
如果产品经理队伍不能及时提升能力和优化结构，就会拖慢公司产品创新和市场推广的步伐。
就像一辆车，发动机动力不足，怎么能跑得快呢？二、建设目标设定1. 短期目标提升产品经理的基本业务能力。
让每个产品经理都能熟练掌握需求分析、产品设计、项目管理等核心技能。
例如，通过培训和实践操作，让产品经理在接到一个项目时，能迅速准确地进行需求调研，制定合理的产品规划。
改善团队内部的沟通协作。
建立有效的沟通机制，减少部门之间的误解和矛盾。
像每周安排跨部门的交流会议，大家可以畅所欲言，分享项目进展和遇到的问题。
2. 长期目标打造一支具有创新能力和战略眼光的产品经理队伍。
使产品经理能够洞察市场趋势，提前布局产品创新，为公司创造更大的价值。
这就好比让产品经理成为公司产品战略的领航员，带领大家朝着正确的方向前进。
三、建设内容与方法1. 培训体系建设内部培训课程设置。
可以包括产品管理基础课程，如如何做好需求分析产品设计的原则与方法等。
这些课程可以由公司内部经验丰富的产品经理或者专家来授课，分享他们的实际经验。
外部培训资源引进。
送部分产品经理去参加行业内知名的培训课程或者研讨会，学习先进的产品管理理念和技术。
例如，参加关于用户体验设计的高级研讨会，回来后再把学到的知识分享给其他产品经理。
2. 实践锻炼项目轮岗制度。
让产品经理有机会参与不同类型的项目，拓宽他们的视野和经验。
成功的产品经理
成功的产品经理一、案例分析：成长的烦恼1.成长过程中存在的问题2.产品经理成长的三个步骤3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变4.成功的产品经理给公司带来的收益二、产品经理的定位、职责与能力要求1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）2）产品策划（产品策划经理）3）产品开发（产品开发经理）4）产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）5）研讨：分享学员公司产品经理的定位2.产品经理的能力要求1）应该具备的知识和技能2）产品经理的任职资格标准3）产品经理的资格认证4）产品经理的培养途径和职业晋升通道5）模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准3.产品全生命周期管理业务框架1）产品战略管理2）产品规划管理3）市场需求管理4）产品开发管理5）技术开发管理6）研发项目管理7）产品运营管理8）产品运作支撑体系（流程、组织、IT）9）模板分享：产品经理工作手册三、产品经理的核心业务之一：产品规划1.市场细分1)为什么要细分市场？2)市场细分的八种方法3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5)各细分市场主流产品的SWOT分析6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场策略分析8)模板分享：细分市场描述模板2.目标市场的确定1)判断市场潜力2)产品竞争力分析3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析5)产品组合分析6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？3.市场需求1)市场需求、产品需求、设计需求的关系2)市场需求的收集需求收集渠道：外部渠道与内部渠道需求收集需要注意的问题需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）模板分享：原始需求模板3)市场需求分析市场需求的$APPEALS模型确定产品的竞争要素、寻找竞争对手客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势基于竞争分析的需求调整、差异化策略市场需求规格书的形成模板分享：市场需求管理流程与模板4.产品路标规划1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）2)产品路标规划过程技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系产品平台的形成过程产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）产品路标规划的形成（实际案例同步演练）制定产品开发任务书模板分享：产品路标规划流程模板分享：产品路标规划报告模板模板分享：产品开发任务书模板3)产品路标规划决策与立项评审决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）决策标准（评审关键要素）分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理1.产品开发团队的构成1）贯穿全流程的产品开发团队的构成2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作2.产品开发的结构化流程1）结构化的产品开发流程的特点2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2）产品经理如何参与决策3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4.产品开发的过程的项目管理1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系3）产品开发过程中的突发事件如何处理4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5.演练与问题讨论五、产品经理的核心业务之三：产品上市1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏2.产品上市的策略：先“营”后“销”1）如何理解营的工作2）如何理解销的工作3）营和销之间的关系3.新产品上市流程1）新产品上市流程中各环节的主要活动2）发布策略3）发布准备4）正式发布5）发布计划的执行与监控4.新产品上市的支撑体系1）产品上市“一纸禅”2）产品的命名管理3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）产品上市的效果评估6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8）产品上市的“151”策略9）模板分享：新产品上市计划模板六、产品经理的培养1.常用的产品经理培养方法1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2.产品经理培养方法――资源池3.资源池的概念4.建立资源池的目的与原则5.资源池的运作流程1）产品经理的筛选2）产品经理的面试3）产品经理候选人的培养4）候选人的资格认定5）资源池的运作机构及职责6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制。
产品经理如何组建和管理产品团队,探索产品的边界
对部分产品经理来说，他们不仅要做到管理产品，同时还要负责管理团队。
而笔者在本文中也介绍了产品团队管理的核心——变得敏捷、信息透明、结果导向、明确的产品目标、探索产品的边界。
产品经理在很多场景下，并不是独自工作，单打独斗的。
很多时候，是以团队的形式在工作——产品经理们，相互合作，相互补足，共同完成产品的研发工作。
在产品经理工作中，除非产品规模很小，或者处于早起阶段。
否则，都应该组建产品团队来，支撑产品相关的工作。
组建产品，可以协调产品经理间的工作，提升彼此间的效率，充分挖掘产品经理们的潜力，实现一加一大于二。
同时，在一款产品的成长过程中，是需要不同类型产品经理来完成，不同种类的工作。
当然，也并不是说，某些产品经理胜任不了某些工作，不能按期完成工作。
而是，我们产品经理也是有专精的领域。
比如，数据产品经理就不是任意一个产品经理能够胜任的。
所以，产品研发过程中，也需要在各个业务领域和产品阶段，使用更加恰当的产品经理。
当多个产品经理，组成团队工作时，可以进行相互监督，相互查漏补缺。
以期实现，设计的完备性，业务的闭环。
产品团队，并不是说，把一定数量产品经理，聚在一起就是产品团队。
只有一队人，以团队的形式开展工作，才算是团队。
并且这个团队，需要具备明确的产品目标，被授权去探索产品的方向，具备自主决策的权利。
在团队中，每个成员有自己分工和明确的职能。
作为一个集体，产品团队需要合理利用每一个成员的知识和技能，去达成一个共同的目标。
我们所讨论的产品团队，并不是公司中的部门，也并不是一个项目组。
而是产品工作中的一个工作单元，专注于产品上的工作。
产品经理与技术人员，混合组成的项目组，并不能算产品团队。
因为，产品经理和技术人员，在产品设计上，更多的是知识输入和输出的，上下游关系。
并不能在产品探索层面实现协同工作，产品经理还是单打独斗的个体。
在某些大公司中，可能有很庞大的产品部门。
但是，在实际进行产品的相关工作时，也会划分为一个个小组工作，这些小组就是产品团队。
产品经理培训计划
企业应该如何做好产品经理培训计划现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。
在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。
清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。
首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。
对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。
在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。
其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。
比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。
再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。
比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。
此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。
用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。
资源池建立运营方案
资源池建立运营方案一、前言当前，随着信息化和数字化的发展，资源共享已经成为了一种趋势。
资源池作为一种常见的资源共享方式，被广泛应用于各行各业。
资源池建立运营方案涉及资源规划、资源整合、资源共享等多个方面。
在本文中，将针对资源池的建立和运营提出一些具体的实施方案，以期能够帮助企业、组织或者社区更好地构建和管理资源池。
二、资源池建立的意义资源池建立旨在将多种资源集中整合起来，形成一个综合的、互享的资源系统。
资源池建立有以下几个方面的意义：1.提高资源利用效率：通过资源池，可以让多种资源得到充分利用，减少浪费，提高资源利用效率。
2.降低成本：资源的共享使用可以减少重复投资，降低成本，提高整体成本效益。
3.促进合作和共赢：资源池的建立将不同单位的资源整合在一起，通过资源共享促进合作，达成共赢。
4.提高服务水平：资源池的建立可以提高服务水平，更好地满足用户需求。
三、资源池建立运营方案1.资源规划资源规划是资源池建立的第一步，需要对需要纳入资源池的资源进行整体规划和分析。
资源包括物质资源、信息资源、人力资源等。
在资源规划阶段，需要明确以下几个方面的内容：（1）资源类型：包括物质资源、信息资源、人力资源等，需要明确纳入资源池的各种资源的类型和数量。
（2）资源来源：需要明确各种资源的来源，如可以通过采购、捐赠、合作共享等方式获取资源。
（3）资源需求：需要分析目标用户的资源需求，明确资源池所要满足的用户需求。
（4）资源规划目标：需要明确资源池的建立目标，如降低成本、提高效率、促进合作等。
2.资源整合资源整合是资源池建立的核心环节，主要包括资源整合策略、资源整合模式等内容。
（1）资源整合策略：资源整合策略包括资源整合的原则和方法，需要考虑到资源整合的可行性、有效性和稳定性。
资源整合可以通过直接收购、合作共享、交换等方式进行。
（2）资源整合模式：资源整合模式主要包括资源池的架构和组织形式。
资源池可以通过平台型、联合型、服务型等模式来组织，具体的模式需要根据资源池的特点和需求来确定。
产品经理如何进行团队建设
产品经理如何进行团队建设在当今竞争激烈的商业环境中，产品的成功不仅仅取决于产品本身的质量和功能，更取决于背后的团队是否能够高效协作、创新和执行。
作为产品经理，团队建设是一项至关重要的任务，它直接影响着产品的开发进程、质量以及市场表现。
那么，产品经理究竟应该如何进行团队建设呢？首先，明确团队目标是团队建设的基石。
产品经理需要与团队成员共同制定清晰、具体且可衡量的目标。
这些目标应该与公司的战略方向相一致，同时也要考虑市场需求和竞争态势。
比如，如果公司的目标是在一年内推出一款创新型的移动应用，那么产品经理就需要将这个大目标分解为一系列具体的阶段性目标，如完成需求调研、设计原型、开发测试、上线推广等。
明确的目标能够为团队成员指明方向，让大家清楚地知道自己的工作重点和努力方向，从而提高工作效率和协同效果。
其次，合理的人员配置是团队建设的关键。
产品经理要根据项目的需求和团队成员的技能、经验、性格特点等因素，组建一个多元化且互补的团队。
一个优秀的产品团队通常包括需求分析师、设计师、开发工程师、测试人员、运营人员等。
例如，需求分析师能够深入了解用户需求，为产品的功能规划提供依据；设计师则负责打造美观、易用的用户界面；开发工程师将设计转化为实际的产品；测试人员确保产品的质量和稳定性；运营人员负责产品的推广和用户维护。
产品经理要了解每个成员的优势和不足，合理分配工作任务，让每个人都能在团队中发挥最大的价值。
良好的沟通机制是团队建设的桥梁。
产品经理需要建立一个开放、透明、及时的沟通渠道，让团队成员能够顺畅地交流信息、分享想法和解决问题。
可以定期组织团队会议，让大家汇报工作进展、讨论遇到的困难和解决方案。
同时，也要鼓励团队成员之间进行一对一的沟通和协作。
除了正式的沟通方式，还可以建立一些非正式的沟通渠道，如团队微信群、线下聚餐等，增进团队成员之间的感情和信任。
在沟通中，产品经理要倾听团队成员的意见和建议，尊重每个人的观点，营造一个民主、平等的沟通氛围。
产品资源配置职责和流程.3.29
产品资源配置工作职责和流程一、项目部职责：1、负责制定项目整体资源需求计划；2、负责制定、提交项目日常资源需求计划；项目部需提前30天、紧急情况提前20天依据施工图纸和里程碑计划制定项目产品资源需求计划表（材料设备、工程服务），并报公司相关部门审核，由产品中心负责整合办理招标需求。
3、负责提出资源需求计划表电子版，OA发给各部门审核和完善；4、负责书面办理完成资源需求计划表中的全部内容的填报签署，完成后负责上报产品中心。
项目部资源需求计划需按照产品中心制定的标准资源需求填报，必须将资源需求表中的信息如施工工艺、技术参数、验收标准等内容填写完备、准确。
5、负责完成资源需求计划的审核流程。
项目部制定好的资源需求计划需经产品中心专业技术经理或工程师审核，审核合格后提交产品资源经理（需求计划中信息电子文件如图纸、施工工艺、预算清单等需一同提交产品资源经理，以备招标和签订合同时使用），需求计划表的接收日期以产品资源经理审核合格签收日期为准。
6、负责配合产品中心对招标需求计划进行更正和调整。
产品中心发出的招标需求计划在接受审核过程中或招标过程中，如果出现偏差或需要调整的情况，项目部必须及时配合产品中心进行调整，以保证招标的顺利进行，项目部的需求尽快得到满足。
7、负责与招标中心接口，接收工程服务类资源。
8、负责与采购中心接口，接收材料、设备资源。
二、产品中心工程组职责1、组织编制公司级年度资源配置计划，并负责汇总整理上报；2、组织各项目部编制项目级年度（实际）资源配置计划，并负责审查指导纠偏；3、负责资源配置制度、资源配置流程、相关标准的编制修订维护，对制度标准贯彻执行负责监督指导和纠偏激励；4、负责资源需求相关数据库、台帐的建立、统计及修订维护；5、组织各项目分阶段提前编制上报资源需求计划，负责对各项目资源需求负责汇总整合，达到资源集中配置要求；6、负责组织各项目部编制工程服务和材料设备类资源需求计划（电子OA和书面），负责各项目日常资源需求的办理。
产品经理产品设计-产品团队的建设和管理
产品团队的建设和管理曾经带过三次产品团队，有从0-1开始打造的，也有中间插入的。
怎么做产品团队的管理，相关情况简要的把之前的一些基础框架先搭建一下。
1.首先是明确公司的战略战略是一个很宏观的东西，但却像是一盏飞鸿，沃苏什卡照耀着公司的每一个模块。
家电产品部门也不例外，也许这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考，而且范围和目标要做到明确而恰当。
在明确战略的整个过程中，也需要把战略按类型去分为多个阶段，在每个阶段里需要实现的目标也不一样。
因而在规划和需求分析和判断的时候，就要因此而做取舍的决策，放弃或延后不重要的消费需求。
常见的阶段有起步阶段、发展阶段、迭代阶段。
2.有把公司战略产品化的能力理解了战略，就能够依据战略进行产品化。
产品化的过程中，就是个形态化的操作过程，讲究策略和战术的选取。
策略本身就就像艺术，是在战斗打响前，将环上资源调配到最稳固位置的艺术；战术也是艺术，是短兵相接时的安排和资源优势调度的艺术。
策略关注做正确的事情，战术关注正确的做事。
产品作为公司战略关键的一环，策略的还是战术的角度都至关重要。
策略制定的首要就是如何来协调一切资源来制定计划满足预定的业务目标，策略必须是简明扼要且目标可实现；同时在战术上还要强调核心内容优势，避开劣势。
另外产品化一切的源头都是基于用户，我们做成出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是虚拟化的使用需求。
所以用户需求总有一天永远是第一因素，认清认清用户的真正需求是什么。
需求不是需要，但一定要能满足用户的需要。
通过用户的需求，可以帮助我们更准确精准的把握产品规划，增加产品在市场中的资产价值，提升用户体验和使用率。
3.有具备平行部门沟通协调能力延用第一层的战略，可以把战略再以细化一点，就不仅仅是个要要不然的问题，还有个从哪来的事也必须考量。
在公司内部，产品在公司整体战略教育资源中的意义在于决定了相应的资源、资金、人力等方面的投入经费力度，这些全面实施力度直接影响产品决策的实施计划。
产品经理部门建设规划范本
产品经理部门建设规划范本一、背景和目标随着科技的不断进步和市场竞争的日益激烈，产品经理在企业中的角色日益重要。
为此，我们制定了产品经理部门建设规划，旨在建立高效、专业的产品经理团队，提升公司产品的竞争力和市场份额。
二、现状分析目前，公司产品经理的数量有限，专业能力参差不齐，无法满足快速发展的需求。
产品经理部门建设迫在眉睫。
通过对现状的分析，我们总结出以下问题：1. 人员不足：产品经理数量不够，无法跟进市场上各项需求。
2. 专业能力不强：现有产品经理的专业能力存在差异，对产品的规划、设计和市场营销等方面的知识储备有待提高。
3. 交流协作不畅：缺乏有效的内部沟通平台，导致不同岗位之间的合作存在障碍。
三、建设目标为了解决现有问题，提升产品经理部门的整体素质和营运能力，我们制定了以下目标：1. 增加人员数量：通过招聘和培养，逐步增加产品经理的数量，以满足公司产品发展的需求。
2. 提升专业能力：通过培训计划和知识共享，提升产品经理的专业知识和技能，让他们能够更好地规划和设计产品。
3. 建立有效的协作机制：建立内部沟通平台，促进产品经理与其他岗位之间的协作和信息共享，提高部门整体的协同效率。
四、建设计划1. 人员培养计划：a. 招聘：制定招聘计划，根据公司业务发展和产品数量需求，招聘具备相关经验和技能的产品经理。
b. 培训：为新员工制定培训计划，并邀请行业专家进行专业知识和技能的培训。
c. 岗位晋升：根据岗位职责和工作表现，制定晋升计划，激励员工积极工作和成长。
2. 专业能力提升计划：a. 内外部培训：组织产品经理参加行业内外的专业培训课程，提升其市场分析、产品规划和设计等专业能力。
b. 学习交流：鼓励组织内部定期的产品经理交流会议和分享会，促进彼此之间的学习和成长。
3. 内部协作机制建设：a. 内部沟通平台：建立内部协作平台，如企业社交软件、内部论坛等，以方便产品经理之间的交流和协作。
b. 跨部门合作：加强与其他部门的合作，例如技术团队、市场团队等，通过沟通和协作，提高产品的整体质量和市场适应能力。
产品经理的产品建设流程
产品经理的产品建设流程第一篇：产品经理的产品建设流程产品经理的产品建设流程作为一名产品经理，需要注意的是要关注用户的显性需求、隐性需求、即时需求和长久需求。
然而这个道理大家谁都懂，但是懂了这个道理未必能做好产品，未必能成为优秀的产品经理人。
我在一家知名的互联网公司担任产品经理，公司的每一个产品我都全程跟进，所以，今天在这里分享一下我这几年来产品建设的心得。
坦诚说，我所运用的产品的一整套流程，并非个人的经验和创造，今天在这里分享也是借花献佛，希望广大的产品人受益。
这一套流程是工作时与同事一起，根据“互联网知识投资”这样概念，共同总结出的一套比较完整的体系，里面有专门针对领导人的培养和产品建设、产品运营等一系列体系的介绍。
大家都知道，做产品的尤其是做互联网产品的，随着产品的发展会有阶段性的目标和流程。
下面我就产品的这个特征，把产品建设分为了三个步骤，第一是产品分析，第二是产品策划，第三是产品实施。
接下来我也从这三个方面做详细阐述。
一、产品分析行业互联网产品分析的目的，是为了通过对行业市场、用户进行分析，寻找行业机会，并找到合适的产品方向和切入点。
这一关至关重要，决定着产品的进行与否。
为了直观感受，我把产品分析流程做了一个简单的梳理，以图片的形式分享给大家。
以上是互联网知识投资关于产品分析的流程，产品人都知道这只是做产品的第一步试水，直接决定产品是做还是停，所以对产品分析这一步要详细了解。
有了产品分析还不够，熟练而优秀的产品人还应该掌握产品策划。
二、产品策划产品策划是根据行业互联网产品分析报告以及产品策划方案内容所确定的产品方向和定位，将产品实现真正使用的一个实施过程。
即将思想转换为实物的过程，按照互联网知识投资的说法，这一部分是考验一个产品人综合素质的要素。
下面，我就来和大家分享互联网知识投资关于产品策划的流程吧，依旧用图片方便大家直观了解。
以上是产品策划的总的流程体系，接下来我会为大家详细介绍每一个步骤的具体操作方法。
产品经理制体系建设
产品经理制体系建设随着互联网行业的蓬勃发展，产品经理的地位和作用越来越受到重视。
产品经理作为连接业务、设计和技术的重要角色，对于产品的成功与否起着至关重要的作用。
而产品经理制体系的建设，则是保证产品经理团队高效运作和持续创新的关键。
一、制定明确的岗位职责和能力要求产品经理制体系的首要任务是制定明确的岗位职责和能力要求。
产品经理的工作内容非常繁杂，需要具备市场调研、需求分析、竞品分析、原型设计、项目管理等多个方面的能力。
因此，制定明确的岗位职责和能力要求，可以帮助企业更好地招聘、培养和评估产品经理。
二、建立完善的培训体系产品经理是一个综合能力要求较高的职位，因此，建立完善的培训体系对于产品经理的成长和发展至关重要。
培训内容可以包括市场营销知识、产品设计原理、项目管理技巧等方面。
同时，还可以通过内部专家或外部讲师进行培训，提高产品经理的专业素养和综合能力。
三、搭建良好的团队沟通和协作机制产品经理通常需要与业务、设计和技术团队进行紧密合作，因此，搭建良好的团队沟通和协作机制是产品经理制体系建设的关键环节。
可以通过定期的团队会议、项目评审、需求讨论等方式，促进团队成员之间的沟通和协作，提高工作效率和产品质量。
四、建立有效的绩效评估体系产品经理的绩效评估对于激励团队成员、提高工作效率非常重要。
建立有效的绩效评估体系可以通过设定明确的绩效指标和考核标准，全面评估产品经理的工作表现。
同时，还可以通过激励机制，如薪酬激励、晋升机会、专业培训等，提高产品经理的工作积极性和专业水平。
五、持续改进和优化产品经理制体系的建设是一个不断优化和改进的过程。
在建立初期，可以根据实际情况进行试点，不断总结经验和教训，进行改进和优化。
同时，可以定期进行制度和流程的审查，及时解决存在的问题，保持制度的灵活性和适应性。
六、引入外部资源和实践经验产品经理制体系的建设可以借鉴其他企业的经验和做法，引入外部资源和实践经验。
可以通过参观其他企业、邀请行业专家进行交流和分享，获取宝贵的经验和教训。
产品开发部工作计划及资源调配方案
产品开发部工作计划及资源调配方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，产品开发部的工作计划及资源调配是企业成功的关键。
本文将对产品开发部的工作计划及资源调配方案进行探讨和分析，以期为企业的发展提供有效的指导。
二、现状分析当前，产品开发部面临的挑战主要包括市场需求快速变化、技术迭代加快和竞争压力增大等。
因此，必须调整工作计划和资源配置策略，以适应市场变化，并确保高效利用资源，提高产品竞争力。
三、工作计划制定1. 设定明确的目标：根据市场需求和公司战略，制定清晰的产品开发目标，包括预期销售额、市场份额、产品功能等。
确保目标与公司整体发展战略相一致。
2. 制定详细的时间表：根据产品开发的复杂性和市场需求敏感性，制定合理的时间表，并设定关键里程碑。
确保项目按时交付，提高开发效率。
3. 制定具体的任务分工：根据团队成员的专业能力和经验，合理分配工作任务，并确保流程和职责的清晰。
保证各项工作高效有序进行。
四、资源调配方案制定1. 人力资源调配：根据产品开发部门的岗位设置，合理配置人员，确保团队的专业素质和技能水平匹配项目要求。
另外，定期进行培训和交流，提高团队整体能力。
2. 资金投入：根据产品开发需求和市场竞争状况，合理配置研发经费，并进行风险评估。
确保研发投入与市场预期回报相匹配。
3. 设备资源调配：根据工作计划和项目需求，合理配置设备资源。
提前规划并采购先进的开发设备和工具，提高研发效率。
五、工作计划实施1. 建立沟通机制：通过定期会议、工作报告和内部沟通工具，确保团队成员之间的密切合作和信息共享。
提高工作效率和协同能力。
2. 强化项目管理：建立项目管理办法和流程，明确各阶段的工作要求和责任。
应用项目管理工具，跟踪项目进度和问题，及时调整工作计划。
3. 激励激励机制：根据任务的完成情况和绩效，制定激励措施，激发团队成员的积极性和创新能力。
提高团队的凝聚力和工作动力。
六、资源调配实施1. 人力资源调动：根据项目需要，合理调动人员，确保资源的优化配置。
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10)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 11)五种常见的估计方法 12)规模、工作量、工期估计 13)PERT图的绘制 14)如何加快项目开发进度 关键路径法 快速跟踪法 15)实例讲解：某案例公司的研发的WBS库 16)实例讲解：某案例公司的估计操作指导书 17)演练与问题讨论 六、多项目的团队管理 1.成功的实现角色转换 2.常用管理方法 1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队 1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位 4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责 8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.产品团队成长的几个阶段 5.如何考核产品团队 1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核 3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核 6.如何处理产品团队中的冲突 7.产品团队中几种特殊的人员如何管理 8.演练与问题讨论 七、研发多项目管理成功的关键 1.产品经理/项目经理的培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.正式的产品经理培养方法――资源池 3.什么叫资源池 4.建立资源池的目的 5.资源池建立的原则 6.资源池的运作机构及职责 7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段 8.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具 有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶 尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年 －2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与 公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富 的研发管理实战经验。 导师简介：[DON] 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的 经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量 部经理,软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技 术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海 外工作，负责合作项目的实施， 全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公 司级测试平台的规划和建设。 ■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安 全软件商、国内最大的网络安全厂商，某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发 流程体系、支撑流程体系、项目管理体系,研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设 计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制 有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 ■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供 了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目 总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 <产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管 理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉 及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、 完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价 课程大纲： 一、案例分析： 二、研发多项目的组织管理 1.产品开发组织存在的典型问题 2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型） 3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵） 4.矩阵式的管理模式如何实现多项目管理 5.成功的产品开发团队具备的典型特征 6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 7.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型 8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格 9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 1)职能经理是否介入产品开发项目？ 2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？ 10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 11.实施跨部门产品开发团队的前提 12.咨询案例分享： 1)矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 2)人的能力问题、考核问题、组织的问题 3)项目经理与职能经理的责权利划分问题） 三、研发多项目的组合管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 6.产品经理如何作产品的价值分析 7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 9.实例讲解：产品包的业务计划书 10.产品经理如何参与市场管理流程 11.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 12.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13.演练与问题讨论 四、研发项目的决策及排序 1.产品开发中的业务决策 1)产品开发过程中为什么要决策 2)企业在业务决策管理中存在的典型问题 3)高层领导在产品开发中扮演的角色 战略审视、 指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任 4)业务决策团队的角色构成与职责定义 5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑 6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式 决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书 2.产品开发中的技术评审 1)技术评审与业务决策的关系 2)技术评评审的目的 3)技术评审的范围 4)技术评审的原则 5)技术评审的分层分级 6)技术评审点的设置 7)各技术评审点的评审要素 8)技术评审的流程 9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制 评审模式、评审组织、评审标准 评审要素表是如何产生、如何使用的 五、多项目的研发过程管理 1.研发项目计划包 1)进度与资源计划 2)质量管理计划 3)风险管理计划 2.进度与资源计划 1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素 6)研发项目计划的分级分层管理体系 7)研发项目计划的制定的五个步骤 8)WBS介绍（作用、示例） 9)WBS分解的衡量标准
发管理工作，具 ，长期与国际顶 级讲师。2002年 论和实践经验与 产品，具有丰富
理、研发咨询的 试部经理、质量 的技术背景和技 革项目。曾驻海 期间，主持了公
、国内某知名安 了有关产品作为项目 程体系、项目管 理咨询经验，涉 企业建立高效、 客户的高度评价