加快管理体制创新 促进企业快速发展

加快管理体制创新促进企业快速发展
----中国石化集团公司近三年改革发展情况
作者：佚名文章来源：国资委研究室点击数：631 更新时间：2006-11-15
中国石化集团公司是1998年国家对全国石油石化工业进行战略性改组中，在原中国石化总公司的基础上组建而成的。

近三来，中国石化集团公司坚持“改革、调整、创新、发展”的方针，不断通过体制改革、机制创新与结构调整，加强企业管理，在总量、结构、质量、效益等方面都发生了重大变化。

从2002年到2005年，集团公司合并报表实现销售收入由3780亿元提高到8230亿元,增长一倍多；利税总额由543亿元增加到1099.6亿元，增长约102%，其中利润由182.4增加到557.4亿元，增长206%；净利润由36.9亿元增加到218.6亿元；核销770亿元不良资产后，资产总额从5768亿元增加到7299亿元，提高27%；净资产由1894亿元增加到2492亿元，增长32%。

公司在《财富》2004年度全球500强企业排名中位居第31位，2005年度位居第23位。

一、实施整体重组改制上市,实现体制创新。

为从根本上解决产业分散、管理分散、冗员和社会负担沉重等深层次问题，中国石化集团公司从1998年底开始在全公司范围内进行了整体重组改制。

同时，在国家政策的支持下，集团公司所属13家企业合计301.5亿元银行债务顺利实施了“债转股”。

经过一年多的充分准备，于2000年2月集中主业和优质资产创立了中国石油化工股份公司。

同年3月，根据国务院的决定，中国新星石油公司整体并入中国石化集团公司。

又经过大量艰苦细致的准备，中国石化股份公司于2000年10月在境外成功发行167.8
亿H股，并在香港、纽约、伦敦三地同时上市，募集资金34.62亿美元；2001年7月又在境内成功发行A股，并在上海上市，募集资金118.16亿元人民币，同时从母公司收购新星公司，增强了上游实力和整体抗风险能力。

重组改制上市，不仅使中国石化进入了境内外资本市场，为持续发展提供了有效的资金支持，更重要的是通过引入战略投资者、发行股票等措施，实现了股权结构多元化，初步建立了适应市场经济要求的新体制新机制，为进一步深化改革、加快发展、提高国际竞争力创造了条件。

二、深化完善股份公司一级法人管理体制，减少管理练链条。

整体重组改制上市后，石化集团公司先后对新星石油公司进行重组改制，将其主业纳入石化股份公司；对留在非上市的一批加油站、乙烯、炼油、聚酯、催化剂等石化主业资产，通过资产置换、收购等多种方式融入了股份公司；抓住时机实施与开发银行、建设银行的“股转债”，目前已基本完成；积极推进对北京燕化、燕化高新、湖北兴化、镇海炼化、石油大明、中原油气、齐鲁石化、扬子石化等上市子公司的整合，取得了重大进展。

同时，积极推进专业化、扁平化重组改革。

先后完成了滇黔桂石油勘探局和南方勘探开发分公司、上海海洋石油局和油气分公司、润滑油分公司、区外销售系统的进一步整合，以及联合石化全资管理体制改革等工作。

相继组建了腈纶、沥青、催化剂、天然气、化工销售等专业化分公司，对营销策略、市场开拓、物流优化、资源配置、销售业务、品牌战略、新产品开拓实行集中统一，减少了内耗，统一了品牌，增强市场控制力和影响力。

炼化企业基本完成了扁平化改革，由三级管理变成两级管理；北京等8家省市石油公司基本实现了一级或部分一级管理。

通过以上改革，中国石化股份公司初步实现了对经营战略、重大投融资决策、资金结算、物资采购、产品销售、对外合作、重大科研、信息系统等方面的集中统一管理，克服了过去多级法人、多层决策、分散投资以及“大而全、小而全”、重复低效建设等弊端，资源配置得以优化，购销成本大幅降低，内在素质明显改善。

这些改革也得到了境内外市场和投资者的认可。

三、不断完善各项制度建设，为企业管理提供制度保障。

几年来，中国石化集团公司按照依法治企的要求，不断清理并调整完善各项管理制度，保证有章必行、违章必究。

中国石化股份公司自2002年底开始研究制定企业《内部控制手册》，于2003年6月完成起草工作，2004年10月正式提交股份公司董事会审议批准。

现行股份公司《内部控制手册》拟定了14大类、49个具体业务流程，共设有控制点998个，内容涵盖股份公司投资、生产、经营、安全环保和财务管理等主要过程。

每个流程都以实现该项业务目标为目的，对执行过程中的责任、授权及不相容职务分离进行初步的规范，将如何控制风险的理念贯穿到流程的每一步骤、每一控制点，旨在通过自我约束、自我控制，将各种风险降至最低。

通过颁布“中国石油化工股份有限公司权限指引”，实行授权管理，在采购、成本、费用、销售、资金、投资、资产、关联交易、编制会计报告、表外事项管理、信息管理、统计、安全环保、监督与检查14个方面，明确从股东大会到董事会、董事长、总裁班子成员、总部各事业部与职能部门到分公司各层面的授权原则与权限划分标准，对股份公司授权实行统一管理，从而有效地控制了相关风险。

2005年股份公司正式全面实施内控制度，总体运行状况良好，起到了防范风险、保护国
有资产、规范管理、保证财务信息质量的作用。

同时，集团公司内部控制制度的制定工作也已开展。

集团公司还建立了内外法律专业力量相结合的法律顾问制度。

同时，结合企业内部控制制度的制定与实施，企业的内部经营与管理控制、财务审计、财务稽核、信息分析、物资采购、工程建设等方面的制度和程序也都得到了改进。

四、抓住企业管理的核心环节，加强财务管理。

财务管理作为企业管理的最主要方面，主要包括资金管理、预算管理、成本费用管理、资产管理等。

资金管理以债务风险控制为重点,通过加强企业借款规模控制、债务结构调整、扩大集团财务公司和企业内部银行（结算中心）资金结算范围、推行关联交易封闭结算、加强海外资金管理等措施，有效防范债务风险。

在强化资金的集中管理方面，中国石化根据自身管理体制的实际情况，在总结资金、债务管理经验的基础上，制定下发了《集团公司资金管理暂行办法》，自2001年起在集团公司内部全面推行了资金预算管理和银行借款规模控制制度。

同时，加强所属企业资金集中统一力度。

各直属企业通过建立内部银行或内部结算中心，对本单位的全部货币资金进行统筹运作，做到统一开户、统一收支、统一调度、统一内部结算的
“四统一”，从而促进了资金的良性循环与集中管理。

在财务预算管理方面，石化集团为提高预算管理水平，制定了《集团公司全面预算管理暂行办法》，明确财务预算编制的程序、内容和方法；建立了从总部、企业到基层单位的分级预算管理体系；制定了年度、季度和月度预算制度，设置了专门预算指标和报表，开展了以预算执行情况为主
的经济活动分析；加强了对预算的跟踪检查和过程控制；完善了预算考核办法，加大了考核力度，预算管理工作取得了显著的成效。

在成本费用管理方面，不断建立和完善了成本费用指标考核体系，进一步落实和细化经济目标责任制考核的举措。

为了从源头上控制好成本，加大了集团总部集中采购的力度，进一步改革传统采购方式，大力推行询比价、招投标和网上采购等，大幅度降低采购成本。

另外，与体制改革与结构调整相配合，着力进行内部机构整合，压缩管理层次，推进扁平化管理，管理费用不断降低。

五、加强信息化建设，实现企业“穿透式管理”。

近年来，中国石化采取多种有效措施，积极推进以ERP为主线的信息化建设。

公司积极开展ERP试点与推广应用工作，到2005年底，绝大多数企业的ERP系统成功上线，在物资采购及仓储管理、油品销售监管、生产经营动态分析、成本控制等方面取得了明显的应用效果，实现了物流、资金流、信息流“三流合一”无缝集成，不仅使企业的管理水平有了跨越式的提高，而且有力推动了企业改革和业务流程重组。

公司以ERP建设为主线，积极开展供应链、电子商务、地震资料处理、油藏描述、炼化生产执行系统、化验室信息管理系统、生产调度优化、先进控制、加油IC卡等信息系统的建设与推广工作，加强网络、标准化等信息基础建设，同时培养建立起了素质良好的信息化管理、建设、应用和维护队伍，为“十一五”中国石化信息化建设快速发展奠定了坚实的基础。