测量企业文化的有效工具
企业文化是企业管理中的有效工具
１企业文化产生的背景
从 管 理 学 的 发 眨 过 程 看 ， 国 企 业 管 美 理 在 ２ 世纪 初 到 ！ ｝纪 ６ 年 代的 几 ＿ 年 Ｏ Ｏ＿ ｝ ｝ Ｏ ＝ ｝ 里， 已经 形 成 健 全 、成 熟 的 科 学 管 理 制 度 体 系 ， 企 业 管 理 中 主 要 涉 及 物 的 要 素 的 对 生 产运 作 管理 、财 务管 理 人 管 理（ 人 事 将 看 作 产 生 成 奉 的物 ） ， 现 ｊ制 度化 。在 等 实 ． 与 日本经 济 的 竞 争 中 ， 尉认 识 到 ， 业管 美 企 理 要重｝ 见人 各 种 生 产 要 素 中 的 特 殊 作 用 ， 须 研 究 如 何 发 挥 人 企 、 必 之 竞 争 中的 突 出 作 用 。 美 国管 理 学 界 通 过 借 鉴 日本 企业 管 理 的 成 功 经 验 ， 究 人的 价 值 观 等 软 要 素 在 研 企业管理 中的怍用 ， 目的 足 通 过 提 高 人的 活 力 ， 进 其 他 物 质 资源 要 素 的 配 置 效 率 促 与效 益 ， 是 企 业 文 化 理 论 在 美 必 业 文化 是 企 业管 理 中的 有 效 工 具
陈 子 青
（江 汉 油 田 石 油 天 然 气 销 售 分 公 司 ）
摘 要： 一个 企业成功 与否， 首先看它是否拥有正 确的价 值取 向， 是指导企业所有行 动的准则 ， 也是企业文 化的灵魂 。文章提 出 了 企业文 化管理理念， 必须坚持 广义文化观， 防止走 向狭 义文化观的死胡 同， 是继科学管理之 后的一种 管理理论 ， 中国企业 实现科 学管理 ， 是 做大做
历 史背 景 。
２ 日本企业管理的特点
日本 企业 管理 的成 助 经 验 为 美 国 文 化 的 兴 起 有 着 积极 重 要 的 作 用 ， 值 得 是 借鉴 的 ， 的 总 兑柬 有 六 个 方 面 的 特 点 。 ２． 第一树立员工是最重 要经营资源的思想 １ Ｒ 本 企 业 认 为 ， 的 能 力 具 有 很 人 的 发 人 展性 和 可 塑性 。 公 司给 职 工 的 待 遇 等 于 是 对 职 工能 力 提 高 和发 展的 投 资 。 每 个 员 工都 应 该 在 自 己的 ＿ 作 岗 位 ｝ 发能 力 、 ＿ Ｉ ： 开 追求 自己以 及公 Ｊ 最 大 发展 ， 以 必须 争 的 所 取让 员一 足 于长 期 为 企 业 作贡 献 。 ２ ２ 第 二管理 者 以 自主 责任作 为领 导 原则 ３企业文化在 我国企业 管理 中的发展 ． 企 Ｊ 管 理 理 论 的 变 革 ， 是 用 文 化 管 ｋ 不 日 本 大 公 司 流 行 事 郜 制 ， 谓 的 事 ｌ ｋ 所 业部 制 即按 各 自的 市 场 及 产 品 来组 成 几 个 理 替 代 科 学 管 理 ， Ｉ 继 经 验 管 理 、 科 学 而是 ‘ 自负 盈 亏的 责 任 核 算 币 似 制 度 。 事 部 制 管理 后的 一 个新 的 管理 发 展阶 段 。 即从 人 ． 培 有 利 于 各 专 业 部 门 根 据 交 际 情 况 灵 活 操 的心 理 和 行 为特 点 人 手 ， 养 企 业组 织 的 形 作 ， 产 品 的 专 业 ¨类 进 行 牛 产 和经 营 ， 按 加 共 同 情 感 、 共 同 价 值 ， 成 组 织 自身 的 文 从 去 强 了 各 种 产 品的 竞 争 能 力 ， 司 刚 通 过 目 公 化 ； 组 织 整 体 的存 和 发 展 角 度 ， 研 究 吸 进 标管理体制来评介事 、 部 长的 经 营 业 绩 。 瓢７ 收 种 管理 方 法 ， 而形 成 统 一 的 管 把 ２ ３ 第 三组织 灵活 ， ． 富有弹 性 ， 尊重人 和追 理 风 格 ； 企 业 管 理 的 软 要 素 作 为 企 业管 求效 率 相 辅 相 成 理 的 中心 环 节 ． 文 化 引导 为 根 本 手 段 ， 以 通 激 在 日本企业的 组织 设计 中， 个 员工 每 过 企业 价 值 培 育 、管 理 制 度 推 进 ， 发 的 工 作 区 域 划分 得 不 细 ， 样 可 以 扩 大 个 职 工 的 自觉 行 为 ， 成 全 面 提 升 管 理 效 率 这 形 人责 任 范 围 ， 得 备管 理 环 节 容 易协 凋 ， 使 另 的 独 特 管 理 思 想 和 管 理 方 式 。
衡量方法
企业文化测评方法企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。
定量方法一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。
结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。
随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。
这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。
OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。
该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。
OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。
和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。
更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。
经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。
二、Denison等的研究美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。
该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
企业文化的反馈与反馈
企业文化的反馈与反馈反馈是一种重要的沟通工具，它在企业文化中扮演着关键的角色。
反馈可以促进员工的成长和发展，增强组织的凝聚力和竞争力。
本文将探讨企业文化的反馈与反馈之间的关系。
一、反馈在企业文化中的重要性反馈是一种双向的信息传递过程，它可以帮助员工了解自己的表现，发现不足之处，并及时进行改进。
同时，反馈也可以帮助领导者评估员工的工作和表现，以更好地进行管理和决策。
企业文化是组织的核心价值和行为准则的集合，它对员工的行为和态度产生深远影响。
通过正面和及时的反馈，可以激励员工积极投入工作，提高工作效率和质量。
反馈还可以加强员工之间的合作与团队精神，建立良好的沟通氛围。
二、建立有效的反馈机制为了实现有效的反馈，企业需要建立一套完善的反馈机制。
首先，领导者应该在工作中密切观察员工的表现，并及时给予肯定和指导。
他们可以通过定期的个别和集体会议、工作评估和绩效考核等方式，对员工的工作进行评估和反馈。
此外，企业还可以利用现代科技手段来加强反馈的效果。
例如，可以使用在线调查和问卷调查来收集员工的意见和建议，从而及时了解员工对企业文化的反馈。
同时，也可以借助企业内部的社交平台和博客等工具，鼓励员工之间进行互动和交流，增进信息的共享和吸收。
三、反馈的积极影响有效的反馈可以带来一系列积极的影响。
首先，它可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
通过给予肯定和认可，员工会感受到自己的工作价值，从而更加投入和忠诚于组织。
其次，反馈还可以促进员工的成长和发展。
通过指导和建议，员工可以主动改进自己的工作方法和技能，提高绩效和职业素养。
此外，正面的反馈也可以鼓励员工勇于创新和尝试，激发创造力和创造力。
最后，有效的反馈还可以增强组织的凝聚力和竞争力。
当员工感受到组织对他们的关心和重视时，他们会更加乐于分享经验和知识，促进组织的学习与成长。
同时，积极的反馈也可以吸引和留住优秀的人才，提高组织的竞争力。
四、应对反馈的挑战尽管反馈对企业文化的发展和壮大至关重要，但它也面临一些挑战。
丹尼森组织文化模型一种企业文化测评工具
丹尼森组织文化模型一种企业文化测评工具企业文化在组织管理中起着至关重要的作用，它不仅是一种价值观念和行为准则的体现，还是一个组织的核心竞争力和长期发展的保障。
因此，对企业文化进行测评和管理成为了许多组织追求的目标。
在众多的企业文化测评工具中，丹尼森组织文化模型（Denison Organizational Culture Model）被广泛认可和应用。
一、丹尼森组织文化模型概述丹尼森组织文化模型是由美国学者丹尼森（Daniel Denison）于1990年提出的一种企业文化测评工具。
该模型通过四个维度的评估，包括使命导向、参与度、适应性和一致性，从不同角度描绘了企业文化的特征和状况。
二、使命导向使命导向维度反映了组织在追求目标和共同使命方面的表现。
这一维度关注的是企业的价值观念、长期目标和战略规划。
一个具有强烈使命导向的企业会明确定义自身的核心价值观念，并通过有效的沟通和激励机制将其传递给全体员工。
在测评中，可以通过一些问卷调查和访谈等方式来评估企业的使命导向程度。
三、参与度参与度维度反映了组织内部员工的参与程度和决策权力分配。
参与度高的企业通常鼓励员工参与决策和问题解决，倡导开放的沟通和协作。
而参与度低的企业则更加垂直化，决策和控制集中在高层管理者手中。
通过测评参与度，可以了解企业员工的参与感和归属感，以及组织内部的信息流通方式和决策机制。
四、适应性适应性维度反映了企业对外界环境变化的敏感程度和适应能力。
一个具有高适应性的企业能够主动应对市场的变化和竞争的挑战，灵活调整战略和组织结构。
而适应性低的企业则常常陷入僵化和守旧，无法及时适应市场需求的变化。
通过测评适应性，可以了解企业对环境变化的认知和反应能力。
五、一致性一致性维度反映了企业内部各部门之间、团队之间的协同和协调程度。
一个具有高一致性的企业能够实现整体目标的一致性，减少内部冲突和资源浪费。
而一致性低的企业则存在内部分权和部门利益优先等问题，无法形成统一的组织文化。
如何进行价值观360°考评
如何进行价值观360°考评文化价值观考核的必要性在企业经营中，越来越多的企业开始重视企业文化这只“无形的手”，什么是企业文化？简而言之，企业文化就是企业所有成员共同拥有的价值观念和行为规范。
而在企业文化建设中，很多企业也普遍面临一个难题：企业文化落地的效果，如何考量？企业文化工作，是不是一本理不清、算不明的“糊涂账”？企业文化的工作成效，很难量化，但也不是无迹可寻。
企业文化的工作成果，很难评估，但也不是无从下手。
文化价值观之360°考核，就是目前相对行之有效的一种文化落地评价工具。
通过文化价值观之360°考核，能够有效评估企业文化落地效果，发现问题，及时纠偏，不断优化，从而加强企业文化建设，助推公司战略实现。
价值观360°考评的原理在谈到企业文化的时候，很多人的脑海里首先会浮现一个字：“虚”。
的确，企业文化是看不见摸不着的行为习惯，是内化于心外化于行的价值观取向。
那么，对于这种“若即若离”的文化价值观，能否加以考核呢？答案当然是肯定的。
诚然，对文化价值观进行量化是很难的，但也并非完全无从下手。
优秀的文化价值观，必然可以进行深度诠释，从而形成行为规范，输出倡导行为与反对行为，由此，对文化价值观的考核，就有的放矢。
文化价值观是内化于心外化于行，我们当然不可能钻到员工的内心里去，但我们完全可以评判员工的行为。
因此，简而言之，对文化价值观的考核，不是对精神理念的考核，而是对行为方式的考核。
我们只考核“行”，不考核“心”。
考核谁？假如一家公司有1000名员工，那么，应该考核谁的文化价值观呢？考核全员？恐怕不太现实，涉及面广必然导致工作量大，而且很容易使“人人考核”变成“没有考核”。
考核老板？高处不胜寒，恐怕更容易流于形式。
我们中国有一个成语，名曰“纲举目张”，纲举，目方得张。
那么，在企业里，谁是文化落地的纲？显然，是中层。
唯有中层管理者这个“纲”举起来了，全体员工这个“目”才能张开。
csr指标
csr指标标题：CSR指标：衡量企业社会责任的有效工具介绍：企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在经营过程中对社会和环境产生的责任和义务。
在现代商业环境中，越来越多的企业认识到，仅仅追求经济利益是不够的，更需要考虑社会和环境因素。
因此，CSR成为了企业管理的重要组成部分。
为了量化和评估企业的社会责任表现，一系列CSR指标被提出和广泛应用。
一、CSR指标的定义和分类1. CSR指标的定义：CSR指标是用来衡量企业在社会责任履行方面的表现和影响的度量标准和方法。
2. CSR指标的分类：根据不同的评估维度，CSR指标可以分为环境维度指标、社会维度指标和经济维度指标三大类。
二、环境维度指标1. 温室气体排放：衡量企业对气候变化的影响。
2. 能源使用效率：评估企业能源使用的合理性和高效性。
3. 水资源管理：评估企业对水资源的利用和保护。
4. 废物管理：评估企业废物的处理和回收利用情况。
5. 生态足迹：测量企业对自然环境的影响程度。
三、社会维度指标1. 职工待遇和员工福利：评估企业对员工的薪资、福利和发展机会等方面的关注程度。
2. 劳工权益保护：衡量企业对劳工权益的尊重和保护。
3. 消费者权益保护：评估企业对消费者权益的尊重和保护。
4. 社区参与和发展：衡量企业对周边社区的支持和发展贡献。
5. 公平竞争和反腐败：评估企业的商业行为是否公平合规。
四、经济维度指标1. 经济责任：衡量企业对股东、投资者和合作伙伴的经济利益管理。
2. 创新和研发：评估企业对科技创新和研发投入的程度。
3. 核算和透明度：评估企业的财务核算和信息披露透明度。
4. 风险管理：衡量企业对各类风险的管理和控制水平。
5. 利益相关方沟通：评估企业与利益相关方之间的有效沟通和合作关系。
五、CSR指标的影响和局限1. 提升企业声誉和品牌形象。
2. 激励企业采取更加负责任的行为。
3. 有助于投资者评估企业的长期价值和风险。
企业文化测评研究综述
Ｋｅｙ ｗｏｒ ｄｓ： ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ； ｍｅａｓｕｒｉｎｇ； ｒｅｖｉｅｗ
中图分类号： Ｇ０５
文献标识码： Ａ
文章编号： １００６－ ４３１１（ ２００８） ０４－ ０１０９－ ０４
０ 引言
企业文化近 ２０ 多年来一直是管理领域 的 热 门 话 题。以 Ｓｈｅｉｎ 为代表的研究者用人类学家与社会学家 的方法来定性评测组织文化， 而以 Ｑｕｉｎｎ 为代表的研 究者则主张定量化研究， 他们认为组织文化可以通过 一定的特征和不同的维度进行研究和测量。
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Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｎｏ．４，２００８
价值工程 ２００８ 年第 ４ 期
散－ 控制严格、规范化－ 实用化） ， 不同组织的文化差 异 主要通过实践部分的六个维度来显示。
１．４ ＯＣＰ 量表 美 国 加 州 大 学 的 Ｃｈａｔｍａｎ 构 建 了 组 织 价 值 观 的 ＯＣＰ 量表。完整的 ＯＣＰ 量表由 ５４ 个测量项目组成 ７ 个维度， 这 ７ 个维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、 结果导向、注重细节、进取性和团队导向。ＯＣＰ 量表的 测量项目包括 ５４ 句关于价值观的陈述句， 采用 Ｑ 分 类的计分方式， 被试者被要求将测量项目按最期望到 最不期望或最符合到最不符合的顺序分成 ９ 类， 每类 所包括的条目数按 ２－ ４－ ６－ ９－ １２－ ９－ ６－ ４－ ２ 分布， 实际 上是一种自比式分类方法。 １．５ ＮＥＷＬＥＡＤ 的 Ｃ．Ａ．Ｔ．（ Ｉ） （ ＩＩ） 文化分析工具 Ｃ．Ａ．Ｔ．（ Ｉ） （ ＩＩ０ 由 美 国 ＮＥＷＬＥＡＤＥ 公 司 以 现 代 文 化理论为基础， 研究分析文化冲突和融合的工具。侧重 于对文化矛盾的比较和分析， 由 １１ 个主要的文化范畴 ２１ 个细分指标组成 １８０ 条陈述组成， 确定了 ３９ 种 可 能的文化定向， 基本涉及到企业文化的各个方面。 １．６ 巴雷特的企业文化变革工具 理 查 德·巴 雷 特 （ Ｒｉｃｈａｒｄ Ｂａｒｒｅｔｔ） 在 《解 放 企 业 心 灵 》（ Ｌｉｂｅｒａｔｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｓｏｕｌ： Ｂｕｉｌｄｉｎｇ ａ Ｖｉｓｉｏｎａｒｙ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ） 一书中， 从人类四 个 方 面 需 求 出 发 ， 提 出 了与之相对应的个人九大动机； 之后， 他把个人的九大 动机概括为七个层次的人类意识。在此基础上， 提出了 个人及企业七个层级的价值和行为模型。该测评体系 侧重于对文化矛盾的比较和分析， 由 １１ 个主要文化范 畴 ２１ 个细分指标 １８０ 条陈述组成， 确定了 ３９ 种可能 的文化定向， 基本涉及到企业文化各个方面。 １．７ ＯＣＭＯ 量表 １９９７ 年 Ｐｉｒｒｅ ＤｕＢｏｉｓ 和 Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ Ｉｎｃ 出版了一套 《组织文化测量和优化量表》， 其中包括用于组织分析 的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括 ７ 个 方面： 社会—经济环境（ 包括社会文化环境和市场竞争 等） 、管理哲学（ 包括使命、价值观、原则等） 、对工作情 景的组织（ 包括企业组织结构、决策过程等） 、对工作情 景的知觉（ 包括对工作的知觉和对管理的知觉） 、反应： 组织行为（ 包括各种满意度、工作 压力、工作动机和归 属感等） 、企业经营业绩（ 质 和量两方面） 、个人和组织 变量（ 包括年龄、职位、个人价值观等） 七个。 １．８ 双 Ｓ 立体模型 Ｒｏｂ·Ｇｏｆｆｅｅ 和 Ｇａｒｅｔｈ·Ｊｏｎｅｓ 分别为伦敦商学院组 织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。 他们基于组织中的社交性特点， 创立了双 Ｓ 模型， 采用 ４７ 道测试题描绘组织的社交特点； 并根据企业中组织 的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交 型、融合型、分散型和目标型四种， 每种类型的都存在 着正面和负面效果。
质量管理5大工具7大手法
质量管理5大工具7大手法质量管理的5大工具：1、数据分析：能够从大量历史数据中分析出有价值的结果，可以用来综合分析和预测影响质量的相关因素，以确定出最佳质量解决方案。
2、预防和控制：主要是制定有效的内控制度，以控制质量风险，利用技术手段对质量情况进行监督检测，确保质量标准和操作规范的落实。
3、投诉和处理：依据客户合同或客户投诉，运用质量信息系统，开展复查和调查，分析原因，根据质量问题开发出有效的解决方案，进行改善。
4、质量审核：对质量系统、过程、设施、产品等等进行不定期审核，及时发现问题并及时追踪和改进质量。
5、职能诊断：分析组织结构、企业文化、质量职责等，及时监控企业绩效工作的实施情况，针对质量问题提供建议和改进。
7大手法：1、内控及监控手段：内控手段通过确保程序正确执行，监控手段则关注当前正在执行的活动，确保以恰当的方式执行。
2、五点测量：通过重复测量五点（起始、中间、结束、失效现象和客户期望）的技术，准确地评估系统的性能。
3、控制图：根据从变量测量得到的历史记录数据，使用图表对系统或产品的性能（涉及质量的可控的）进行可量化分析。
4、检验矩阵：通过指定抽样检测过程，及早发现产品问题，帮助确定解决和改进措施，为组织节省成本。
5、自审：针对规定的程序、生产过程，由企业进行抽样检测，通过认可程序确定质量水平，以确保产品的合格性。
6、增量式工效分析：采用增量式分析，分析及评估质量问题，有助于厂长了解系统性能，制定合理的全面改进计划。
7、标准差分析：采用标准差分析可追溯质量源头，找到隐藏的问题根源，明确质量风险，从而形成有效的防控和解决方案。
组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
丹尼森的组织文化模型内容介绍参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。
集团公司文化(三次网上课后复习)
企业文化网上作业第一次作业一、单选题1、企业文化建设的内涵，以下说法不正确的是( ) A.企业文化建设是企业被动的组织行为2、制度行为层中的( )更能反映一个企业的管理特点和文化特色，如海尔的日清日高制度，奥康集团的“思考周”制度等。
B.特殊制度3、企业文化的基础是( )。
A.员工对企业文化的认同4、企业文化的个性主要体现在( ) A.理念层5、企业的名称、标识等属于企业文化的( )。
D.符号层6、企业文化实施的( )阶段的主要任务是建立完善的企业文化制度。
C.制度化7、企业领导及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与企业文化相悖的思想和行为，这种企业文化建设的方法应用了( )的心理机制。
B.心理强化8、企业文化的( )是企业文化的生命力所在。
C.个异性9、企业文化设计中最重要的是( )，它决定了企业文化的整体效果，也是设计的难点所在。
A.企业理念体系的设计10、企业文化建设的步骤，以下顺序正确的是( )。
A.盘点→设计→实施11、歌咏比赛、体育比赛、生日纪念活动等长期沿袭的、约定俗成的典礼、仪式、活动等属于公司制度行为的( ) C.企业风俗12、企业的人事制度、财务制度、奖惩制度、会议制度等成文制度属于制度行为层的( )。
A.一般制度13、科学管理理论认为( )是唯一有效的激励手段A.金钱杠杆14、优秀企业通过高尚而先进的理念培养人，教育人，如美国HP公司树立了7个目标：利润、客户、感兴趣的领域、增长、育人、管理、好公民。
体现了企业文化的( )。
D.陶冶作用15、创新精神已经成为Google的生存指南，更让Google成为创新的代名词。
企业文化在Google公司的表现体现了企业文化的( )。
D.创新作用16、( )是价值观等理念的载体，它使企业活动具有可预见性，并降低随意性、模糊性。
A.组织制度17、企业通过厂报厂刊、厂内广播、厂内闭路电视等宣称手段，形成有利于企业文化建设的积极舆论和群体压力。
分析企业文化经典工具--OCP量表
分析企业文化经典工具--OCP量表作者：宋联可O’Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。
OCP量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。
在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。
在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。
OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。
回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。
所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2。
OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。
许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的维度研究(Kevin，Graeme and Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。
常用的12种人力资源管理工具
常用的12种人力资源管理工具一、本文概述本文将介绍12种常用的人力资源管理工具。
这些工具在人力资源管理中发挥着重要作用，有助于企业提高员工效率、优化管理流程，以及实现战略目标。
二、招聘工具1、招聘网站：提供线上招聘服务，帮助企业发布招聘信息，吸引潜在求职者。
1、招聘网站：提供线上招聘服务，帮助企业发布招聘信息，吸引潜在求职者。
招聘网站是一种非常普遍且实用的人力资源管理工具。
它们的主要功能是提供在线招聘服务，使企业能够方便快捷地发布其招聘信息，并吸引大量的潜在求职者。
这些网站通常提供广泛的招聘选项，包括全职、兼职、实习等不同类型的工作，覆盖各行各业。
此外，许多招聘网站还提供求职者搜索功能，使求职者能够找到符合自己技能和兴趣的工作。
2、人力资源管理系统：集成的人力资源管理软件，涵盖招聘、员工档案、薪酬和福利、培训和发展等方面。
人力资源管理系统是一种综合性的软件解决方案，旨在帮助企业更好地管理其人力资源。
这些系统通常包括多个功能模块，如招聘、员工档案、薪酬和福利、培训和发展等。
通过使用人力资源管理系统，企业可以自动化和简化许多繁琐的人力资源任务，如员工档案管理、工资结算、福利管理等。
此外，这些系统还可以提供报告和分析功能，使企业能够更好地了解其人力资源状况。
3、员工评估工具：用于评估员工表现、技能和发展潜力的软件或在线平台。
员工评估工具是一种用于评估员工表现、技能和发展潜力的软件或在线平台。
这些工具通常提供一系列评估方法，包括面试、工作表现评估、技能测试等。
通过使用员工评估工具，企业可以更客观、准确地评估员工的绩效，并为员工的职业发展提供更好的指导。
此外，员工评估工具还可以提供反馈和改善建议，帮助员工改进其表现和工作技能。
4、人才管理平台：提供招聘、入职、培训、绩效管理和离职管理的全流程人力资源管理。
人才管理平台是一种全流程的人力资源管理工具，旨在帮助企业从招聘到离职的整个过程中更好地管理其人才。
这些平台提供了一系列功能，包括招聘、入职、培训、绩效管理和离职管理。
企业文化测量模型研究_基于Dension模型的改进及实证_王国顺
企业文化测量模型研究)))基于Densi on模型的改进及实证王国顺,张仕王景,邵留国(中南大学商学院,湖南长沙410083)摘要:本文在对D ension企业文化模型改进基础上,形成描述企业文化状况的45个结构化问题,收集的数据通过因子分析条件检验后,用因子分析法识别出企业文化的七个维度,分别是企业意识,员工意识,团队意识,创新意识,核心价值观,顾客意识,目标愿景,通过C ronbach A系数法检验出这七个量表的信度较高。
最后应用描述性统计和配对样本T检验分析出xx进出口公司的企业文化现状,为企业文化的量化管理提供科学依据。
关键词:企业文化测量;因子分析;信度检验;配对样本T检验中图分类号:F27015文献标识码:A文章编号:1002-9753(2006)03-0145-06Empirical Analysis and I mprove m ent ofM easure m entM odel ofCorporation Culture Based on Q uestionnaire I nvestigationW ang Guo-shun,Zhang Sh i-jing,Shao Liu-guo(Business School of Cen t ral Sou t h U ni ver sity,Chang sha410083,China)Abstrac t:Based on t he i m prove m ent of corporation culture m ode l o f D ension,45struc t ured questi ons on descr i bi ng t he cond iti on o f corporation culture w ere for m ed.A fter the co ll ec ted da ta passi ng the cond iti onal test o f factor ana lysis,w e emp l oy the factor ana lysis t o i dentify seven di m ens i ona lities o f corporation culture,na m e l y,co rporati on consciousness, emp l oyee consc i ousness,tea m consc i ousness,innova ti on consc i ousness,core va l ues,custo m er consciousness,goa ls and v isi on.Then we ex a m i ne and testif y t he re li ability of seven m easuring i ndica tor t hrough t he m eans o fC ronbach A co-e fficien.t F i nall y,we app l y descr i pti v e sta ti stic and paired sa m ple T test t o ana l yze the ac t ua l co rpo ra ti on cu lt u re o f xx i m po rt and export company,prov i di ng scientific base for quan tificati on m anagement o f corporati on cu lture.K ey word s:m easure m ent of co rpo ra ti on cu lt ure,factor ana lysis,re li ability test,pa ired samp l e T test一、引言企业文化是指企业员工在长期发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值观和行为规范,其核心部分包括企业的最高目标和核心价值观。
测量企业文化的有效工具
测量企业文化的有效工具企业文化是一个组织所共有的价值观、行为规范和信念体系。
它反映了企业组织的核心价值和目标，并为员工提供了共同的方向和目标。
测量企业文化的有效工具是帮助企业了解和评估其文化状态的重要工具。
本文将探讨测量企业文化的有效工具，并分析其优点和缺点。
一、员工满意度调查员工满意度调查是一个评估企业文化的重要工具。
它通过收集员工对企业文化的感知和态度来了解企业文化的特点和问题。
调查内容可以包括员工对企业核心价值观的理解、对领导者文化价值观的评价、对组织的认可程度等。
员工满意度调查的优点是能够快速、广泛地获得员工的反馈意见，提供综合的企业文化评估。
然而，它也有一些缺点，比如可能存在员工回答不真实、有偏见或不完全的情况，以及可能无法捕捉到员工真实的情感和观点。
二、领导行为观察领导行为观察是通过观察领导者的行为来评估企业文化的一种方法。
领导者的行为对员工的影响深远，可以反映企业的核心价值观和期望行为。
观察内容可以包括领导者对员工的关注程度、对员工工作的支持和指导、对员工的激励和奖励、对员工的决策授权等。
领导行为观察的优点是能够直接观察到真实的行为和沟通方式，能够较准确地评估企业文化。
然而，它也有一些缺点，比如可能受观察者的主观偏见、时间和空间限制，以及可能无法观察到所有领导者的行为。
三、组织流程分析组织流程分析是通过分析企业各个流程和程序来评估企业文化的一种方法。
组织流程反映了企业的价值观和目标，可以揭示出企业文化的特点和问题。
分析内容可以包括企业的沟通流程、决策流程、奖励和激励机制、培训和发展机会等。
组织流程分析的优点是可以直接了解企业的实际运作情况，发现企业文化的运作机制和不足之处。
然而，它也有一些缺点，比如可能受到组织流程的复杂性和变动性的影响，以及可能无法全面了解企业文化的方方面面。
四、文化价值观评估文化价值观评估是通过评估企业核心价值观和行为规范来评估企业文化的一种方法。
它可以帮助企业了解自己的核心价值观和文化特点，并与员工的实际行为进行比对。
企业文化白皮书
企业文化白皮书今天的企业面临着错综复杂、相互关联、而又瞬息万变的运营环境，它们不得不迎接一波又一波的经济、社会、人口、科技和监管环境的变化。
为了应对这些情形带来的种种挑战，企业领导必须了解员工的行为、信念、价值观和工作环境，因为员工是最终决定企业使命如何得到实现的因素。
换言之，企业领导必须能够解读其组织的文化，并且发现、了解和运用变革的杠杆。
大多数有关组织和管理的理论体系都不约而同地认为：文化是能够被用来阐释企业经营成果的关键因素之一。
但是，我们能够引导文化，使之有助于企业实现成功吗？文化是不是有形的；是不是一种能够转化为现实行动的概念；是不是可以人为支配的？我们能够主动地和有意识地塑造和管理文化吗？企业领导和经理能够真正地改变文化吗？这些都是长期以来让公司管理层，以及那些研究组织动能的学者深思的问题。
1993，郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）入主当时经营困顿的IBM。
在他的著作《谁说大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can't Dance?)一书中，郭士纳描述了他对IBM经营状况的数据收集和分析过程。
他大刀阔斧地对战略、结构和流程进行了改革，驱动员工创造一个全新的IBM。
他深信，如果IBM想生存下来，除了他正在落实的各项改革措施以外，IBM根深蒂固的文化也必须改变。
在有关企业文化的第二十章，郭士纳说：“我开始发现，在我领导IBM期间，文化不仅仅是游戏的一部分——它就是整个游戏。
”本文将帮助你了解文化的概念以及对文化的管理，我们将界定文化的效果，探讨评估企业文化的具体技巧，以便更好地分配资源，实现企业的成功。
同时，本文还将审视：沟通作为企业文化的一种反映，以及推动企业文化变革的一种力量，其折射出的重要性。
何为企业文化？企业文化最简单的意思就是，企业如何完成所有必需的措施来实现其目标或者使命的总和。
对于企业文化的观察，可以通过做事的种种方式、员工必须遵循的各项工作流程来获得。
盖洛普Q12_测评法—最经典的员工敬业度测评工具
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
企业文化(三次网上作业)
企业文化网上作业第一次作业一、单选题1、企业文化建设的内涵，以下说法不正确的是（ ) A。
企业文化建设是企业被动的组织行为2、制度行为层中的( ）更能反映一个企业的管理特点和文化特色，如海尔的日清日高制度，奥康集团的“思考周”制度等.B.特殊制度3、企业文化的基础是（）。
A.员工对企业文化的认同4、企业文化的个性主要体现在（）A。
理念层5、企业的名称、标识等属于企业文化的( ）。
D。
符号层6、企业文化实施的( )阶段的主要任务是建立完善的企业文化制度.C。
制度化7、企业领导及时表扬或奖励与企业文化相一致的思想和行为,及时批评或惩罚与企业文化相悖的思想和行为，这种企业文化建设的方法应用了（ )的心理机制。
B.心理强化8、企业文化的（ )是企业文化的生命力所在.C.个异性9、企业文化设计中最重要的是（ )，它决定了企业文化的整体效果，也是设计的难点所在。
A.企业理念体系的设计10、企业文化建设的步骤，以下顺序正确的是( ）。
A.盘点→设计→实施11、歌咏比赛、体育比赛、生日纪念活动等长期沿袭的、约定俗成的典礼、仪式、活动等属于公司制度行为的（ ) C。
企业风俗12、企业的人事制度、财务制度、奖惩制度、会议制度等成文制度属于制度行为层的（ )。
A。
一般制度13、科学管理理论认为( )是唯一有效的激励手段A.金钱杠杆14、优秀企业通过高尚而先进的理念培养人，教育人，如美国HP公司树立了7个目标：利润、客户、感兴趣的领域、增长、育人、管理、好公民。
体现了企业文化的（）.D。
陶冶作用15、创新精神已经成为Google的生存指南，更让Google成为创新的代名词.企业文化在Google公司的表现体现了企业文化的（ ).D.创新作用16、（）是价值观等理念的载体，它使企业活动具有可预见性，并降低随意性、模糊性。
A.组织制度17、企业通过厂报厂刊、厂内广播、厂内闭路电视等宣称手段,形成有利于企业文化建设的积极舆论和群体压力。
企业文化测评
综合定量定性法
将定量和定性两种方法相结合， 综合运用问卷调查、统计分析、 深度访谈等多种方法和工具，以 提高企业文化测评的全面性和准 确性。
时序分析法
通过对企业文化的历史和现状进 行纵向比较和分析，了解企业文 化的发展趋势和变化特点。
比较分析法
将不同企业、不同部门或不同岗 位的员工进行横向比较和分析， 了解不同群体对于企业文化的认 知和态度差异。
趋势三
测评主体多元化。越来越多的企业将企业文化测 评的主体扩大到员工、客户、合作伙伴等多个方 面，以更全面地了解企业文化的真实情况。
趋势二
测评方法多样化。定性和定量方法相结合，多种 方法并用，以更全面、客观地评估企业文化状况 。
趋势四
智能化技术应用。随着大数据、人工智能等技术 的应用，企业文化测评的数据处理能力和分析水 平不断提升，能够更准确地反映企业文化现状和 发展趋势。
企业文化测评
xx年xx月xx日
目录
• 企业文化测评概述 • 企业文化测评方法 • 企业文化测评指标体系 • 企业文化测评实践案例 • 结论与展望
01
企业文化测评概述
定义与重要性
定义
企业文化测评是指通过一系列量化和定性方法，对企业的价 值观、行为规范、氛围和成效等进行全面评估的过程。
重要性
企业文化对企业的绩效和持续发展具有重要影响，而企业文 化测评能够帮助企业了解自身文化的优势和不足，进而进行 有针对性的改进。
定性测评方法
深度访谈法
通过对员工、管理者或专家进 行深入的口头或书面访谈，了 解他们对企业文化的看法、态
度和行为。
观察法
通过实地观察员工在工作中表 现出的行为、态度和沟通方式 ，评估企业文化对员工行为的
(完整版)丹尼森企业文化测量模型
企业文化测量方法随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。
同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。
企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之间的文化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。
目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。
其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。
大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。
开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。
一、丹尼森企业文化测量模型由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型”是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度：授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性：一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
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