企业流程再造实际例子

K公司新产品开发流程再造的研究
K公司新产品开发流程再造的研究（一）
摘要
本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。

其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。

在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。

企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。

最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。

通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。

新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。

实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。

另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。

关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)
第一章引言
1.1企业流程再造的背景
在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。

许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。

麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering 表达对企业的全面改造。

1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。

定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。

"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。

根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。

彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。

抛弃现有的业务流程和组织结构。

显著性：企业流程再造追求"飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。

因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

企业所处的环境包括外部环境和内部环境。

对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。

企业的内部环境存在于企业的内部。

企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展。

成功的企业是能够接受不断变化的企业。

最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。

如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。

如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、目标管理((MBO)、准时制(JIT)。

任何管理理论和方法的产生、存在、发展都是和企业的内外环境息息相关的。

环境的适应性是衡量管理理论有效性的基本尺度。

实践证明上述的理论不能彻底的解决企业所面临的困难。

现行的管理模式来源于18世纪的亚当.史密斯的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理论"。

福特公司的亨利.福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。

通用公司的阿尔弗雷德.斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。

这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。

进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境。

经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。

主要表现在下列方面：
（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。

各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。

（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。

部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。

但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。

（3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。

人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，主要集中在以下几个方面：（1）从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量的满足基础上，企业
的经营重点是扩大生产规模，降低成本，在短缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。

进入70年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重"质"上的满足，企业关注的重点是质量和性能。

进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。

企业从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。

从80年代开始，供给过剩开始在发达国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩。

（2）进入知识经济时代，竞争在日益加剧。

世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。

各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。

（3）企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加和新品换代的速度加快。

企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，如果市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。

企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。

（4）企业员工的工作、生活和学习条件有了很大的改善，员工的素质和技能有了显著的提高。

员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有决策的权力。

（5）信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播和共享成为可能。

这些都促进了企业经营的全球化。

为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，可以承担专家水平的工作。

在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。

任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。

从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家提出了精辟的思想和观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨。

1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了《企业的人性面》。

麦格雷戈提出了Y理论"个人目标和组织目标的融合"，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。

1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》提出了"支持性关系理论"，领导者必须使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有支持性的。

这样可以使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。

同时还强调工作群体的核心作用。

以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。

利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。

1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(J.Forrester)发表了《新型企业的设计》。

提出了在电脑技术条件下，新型企业的构想。

他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。

它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。

1985年奈斯比特和阿布尔丹（P.Aburdene）出版了《再造企业》他认为企业创新是最重要的问题。

公司经理的新职责是辅导、教育和培养下属。

集权式的管
理方式让位于网络式、工作群体式。

此时，企业流程再造理论已见雏形。

1988年，组织学家戴维斯（S.M.Davis）在《2001年的管理：现在管理将来》对企业在信息社会的管理理念和经营策略进行了思考。

可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。

他强调了学习在信息社会的重要性。

学习是无限的，是最根本的可再生资源。

戴维斯的研究对企业流程再造理论的发展具有重大贡献。

1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼学习型组织艺术与务实》。

圣吉认为企业组织持续发展的根本是持续学习。

建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立共同远景、团体学习和系统思考。

进而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学习型组织。

这些理论都是企业流程再造理论的重要组成部分。

关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法和原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。

许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。

1.2企业流程再造的应用现状
据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。

著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。

IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。

从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。

通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。

柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。

与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。

例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。

亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。

采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。

亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。

在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。

海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。

海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。

原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。

所有人都从对上级负责转变为对市场负责。

根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。

如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。

我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式
问题，解决企业的可持续发展问题。

1.3本论文的研究目的和意义
回顾近年来企业流程再造的历程，一方面，从一开始企业流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的关注，成为欧美乃至世界关注的热点。

然而，另一方面，也存在企业流程再造失败的实例，有一些企业没有取得预期的效果。

如何在企业中实施流程再造？如何确保企业流程再造的成功？如何使企业投入最少的资源，达到流程再造的预期目的？这些实实在在的问题成为迫切需要解决并值得研究的课题。

这些问题也是本篇论文的出发点。

本课题是国家自然科学基金项目“国有企业过程重构模型和方法的研究”（合同号：No.79770063）的子课题，课题的重点是研究企业流程再造的框架，并在K公司的新产品开发流程的再造过程中，具体应用了这个框架。

关于企业流程再造的理论，国内外学者作了大量的研究，国内的学者也发表了一些介绍性或论述性的文章。

但还缺乏完整的理论体系，还没有形成一个明确的企业再造框架，它需要在实践中进一步的发展和完善。

本文提出了在企业实施流程再造时，需要把企业流程再造作为一个巨大的复杂的系统工程来对待，以企业流程再造的框架作为一个总的指导思想和行为纲领，企业按照这个框架，结合企业的实际情况执行各个步骤，合理配置相关的资源，不能忽略流程再造的某一方面，或者过分强调了某一环节，这样才能使流程再造成功。

框架确立了企业实施再造时的指导思想，同时为企业提供实施方案，把复杂的企业流程再造分解成清晰明了的具体步骤。

使企业流程再造便于理解、认可和具体实施。

减少实施过程中的失误，确保企业流程再造给企业带来真正的飞跃。

企业流程再造的框架不仅进一步完善企业流程再造的理论体系，而且直接或间接地给企业带来可观的经济效益，希望这个框架能够为企业实施流程再造提供有益的借鉴和参考。

1.4本论文研究的技术路线
本论文针对目前企业流程再造的现状，结合我国企业所面临的实际情况，提出了企业流程再造的框架，并且应用这个框架，对K公司的新产品开发流程进行再造，重新设计新产品开发流程，应用新的产品开发流程，使企业缩短了新品开发的周期，减少了开发费用，新产品及时满足顾客的需求，企业也取得了良好的绩效。

如图11本论文的研究的技术路线。

2.2企业流程再造原则
2.2企业流程再造原则
以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。

（1）组织领导能力
企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。

清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。

与下属反复沟通，达成一致。

在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。

企业流程再造需要强有力的领导。

（2）顾客至上
企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。

企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。

把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。

（3）面向流程
企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施
和手段。

能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。

业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。

流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。

流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。

流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。

在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。

（4）以人为本
充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。

组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。

为员工提供继续教育的机会，授予员
K公司新产品开发流程再造的研究（二）
2.3企业流程再造过程
这一节集中讲述企业流程再造的具体步骤，这些具体的实施步骤确保了再造过程的顺利进行。

在再造基本原则的指导下，企业实施这些步骤。

企业流程再造是彻底的改造，而不是渐进式的变革，彻底的再造不是改变现有的东西，而是创造没有的东西。

2.3.1确立企业流程再造的目标和组建流程再造团队
企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，如图22流程再造组织。

这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。

相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导委员会。

他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。

规划企业流程的再造领导者，一般由总经理担任。

负责确认企业流程再造的使命和目标；创造企业再造的环境，用事实和示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。

加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励和惩罚的制度，奖励有良好创意的人。

流程再造总监一般由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施，例如：信息基础、人力资源的配置。

流程负责人从某一流程相关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的相关知识，与他人容易合作。

流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行维护。

再造团队由两部分组成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们了解现有的流程，并且清楚现有流程的利与弊。

熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们可以从外部的视角观察现有的流程。

再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行维护。

指导委员会由公司内各职能部门的主管组成，指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源。

在再造过程中，为了公司的整体利益，有时会使部门的利益受到侵害，此时就需要部门的主管进行沟通、协调。

在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。

首先需要用具体的实例描述企业的现状，包括公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的主要差距和缺陷。

那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行彻底的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。

此时企业最需要的是健康的自我批评氛围，而不是自高自大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配着关键的企业资源，处于正式和非正式团体的核心。

但按照一般规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，回避企业面临的实际冲突。

因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提出严格的要求，这是对管理者的行为方式和决策基础提出质疑的过程，对自己的彻底再造需要勇气和决心。

在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命和目标。

这些目标可以是成本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。

使命和目标时刻提醒员工哪些流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。

例如：一个企业流程再造项目的使命和目标是“在未来的两年里，XYZ公司将减少某个产品单位成本50%。

”。

流程再造的使命和目标一般涵盖很长一段时间。

2.3.2获得企业流程的系统描述
哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。

流程的基本属性：
(1)流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。

(2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。

(3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。