万科房地产成本管理制度
万科房地产成本构成
万科房地产成本构成房地产行业是一个关键的经济领域，对于国家经济的发展具有重要意义。
而在房地产开发商中，万科地产作为中国最大的房地产企业之一，其经营模式和成本构成备受关注。
本文将探讨万科房地产成本的构成，以及对其战略规划和财务状况的影响。
一、土地成本如同其他房地产企业一样，土地成本是万科房地产开发中最重要的成本之一。
万科作为一家全国性的开发商，需要在各个城市寻找适合开发的土地。
土地供应的紧张和稀缺性使得土地成本逐渐上涨，这对于万科的盈利能力和市场竞争力带来了挑战。
万科需要在土地成本和规划建设成本之间进行权衡，以获得理想的投资回报。
二、建设成本建设成本是指房地产项目的设计、施工、材料等所需的开支。
在万科的房地产开发过程中，建设成本占据了很大的比例。
房屋的设计和施工质量直接关系到项目的销售和市场竞争力。
因此，万科必须确保在保证质量的前提下，控制建设成本，以提高项目的盈利能力。
三、人力成本作为一家规模庞大的房地产企业，万科需要吸纳大量的员工，包括开发人员、设计师、销售人员等。
人力成本是万科的固定成本之一，在一定程度上影响着企业的运营效率和盈利能力。
万科通过提供合理的薪酬体系和培训机制，吸引和留住人才，以提高员工的专业素质和工作效率。
四、市场营销成本在竞争激烈的房地产市场中，市场营销成本非常重要。
万科需要进行广告宣传、产品推广、销售渠道建设等，以吸引客户并提高销售额。
市场营销费用通常占据万科总成本的一定比例，并且根据项目的规模和定位的不同而有所差异。
万科通过市场营销的投入来提高品牌影响力和市场份额，进一步加强在房地产领域的竞争优势。
五、管理成本管理成本是万科运营过程中不可或缺的一部分。
作为一家上市公司，万科需要投入一定的资金用于行政管理、财务管理、法务事务、人力资源管理等方面。
管理成本的合理控制对于企业的长期发展和盈利能力至关重要。
在房地产市场经济的背景下，万科作为一家领先的房地产开发商，其成本构成对于其经营和发展具有重要的影响。
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理2010年07月11日 11:30房地产目标成本管理1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于所属各地产公司。
为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
万科房地产成本核算规范
万科房地产成本核算规范房地产, 万科, 成本核算, 规范第一章总则1-1 为了加强成本管理，规范公司房地产生产成本核算，正确计算库存商品成本，便于成本资料的比较和分析，根据国家颁布的有关会计准则、会计制度以及公司董事会和集团公司的管理要求，制定本规范。
1-2 公司房地产生产成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配生产成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。
1-3 各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团公司成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团公司的监督。
第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集生产成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的生产成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目生产成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分已完工和在建库存商品之间的生产成本，分别结转完工库存商品成本。
第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工库存商品的销售成本。
第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
3-2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度一、背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争的加剧，成本管理对于地产企业的长期发展至关重要。
作为中国最大的地产开发商之一，万科地产一直致力于提高成本管理水平，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，万科地产特制定了全面的成本管理制度，以确保成本控制和资源优化的有效实施。
二、制度目的万科地产成本管理制度的目的是为了规范和优化企业的成本管理流程，提高成本管理的效率和科学性。
通过严格的成本控制和资源配置，确保企业的投资回报率和利润率，为持续的创新和发展提供有力支持。
三、制度内容1. 成本预算管理1.1 制定年度成本预算，根据市场需求和项目规模合理分配成本预算。
1.2 经过审批后的成本预算分解到各个部门，明确责任和权限。
1.3 定期检查和调整成本预算，保持预算的准确性和合理性。
2. 成本控制管理2.1 设立成本控制指标，对各项成本进行控制和核算。
2.2 制定成本控制目标，对超出预算的成本进行分析和处理。
2.3 加强对招投标过程中的成本管理，确保采购成本的合理性和透明度。
2.4 定期组织成本分析会议，对各项目的成本进行评估和优化。
3. 成本效益评估3.1 建立成本效益评估指标体系，评估各项目的成本效益。
3.2 对成本效益低的项目进行调整和优化，提高资源利用率和项目回报率。
3.3 定期进行成本效益分析，总结经验和教训，为未来的决策提供参考。
4. 资源配置管理4.1 根据成本管理要求，合理分配和配置资源。
4.2 优化资源利用效率，避免资源的浪费和闲置。
4.3 定期对资源配置进行评估和调整，保持资源配置的灵活性和科学性。
5. 成本管控技术支持5.1 引入先进的成本管理软件和技术工具，提高成本管理的科学性和自动化水平。
5.2 加强对成本管理人员的培训和专业知识的更新，提高成本管控水平。
5.3 建立成本管理信息系统，实现成本数据的及时采集和分析。
四、责任和执行万科地产成本管理制度的责任单位为成本管理部门，该部门负责制定和执行相关的成本管理政策和制度，并对各部门的成本管理工作进行监督和指导。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力,根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制,完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责(一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度;并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制.立项审查的重点是:◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当;◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料,为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科成本管理制度
万科成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。
作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。
本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。
一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。
与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。
它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。
目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。
2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。
3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。
二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。
以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。
2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。
3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。
4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。
万科集团房地产成本核算指导
房地产成本核算指导成本费用项目及核算内容1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况,按制造成本法设置成本项目。
成本项目一般包括下列六项：1）土地征用及拆迁补偿费2）前期工程费3) 基础设施费4) 建筑安装工程费5）配套设施费6）开发间接费2 各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容:(1）土地征用费：支付的土地出让金、土地转让费、土地效益金、土地开发费，交纳的契税、耕地占用税,土地变更用途和超面积补交的地价、补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。
(2) 拆迁补偿费:有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿支出,安置及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等；拆迁旧建筑物回收的残值应估价入帐，分别冲减有关成本。
（3) 市政配套费：指向政府部门交纳的大市政配套费，征用生地向当地市政公司交纳的红线外道路、水、电、气、热、通讯等的建造费、管线铺设费等.（4）其他：如土地开发权批复费、土地面积丈量测绘费等。
前期工程费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的筹建、规划、设计、可行性研究、水文地质勘察、测绘、“三通一平"等前期费用.主要包括以下内容：(1）项目整体性批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。
如:人防工程建设费、规划管理费、新材料基金（或墙改专项基金)、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费等。
(2）规划设计费：项目立项后的总体规划设计、单体设计费、管线设计费、改造设计费、可行性研究费（含支付社会中介服务机构的市场调研费)，制图、晒图费，规划设计模型制作费,方案评审费。
(3）勘测丈量费：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等。
(4）“三通一平"费：接通红线外施工用临时给排水（含地下排水管、沟开挖铺设费用)、供电、道路(含按规定应交的占道费、道路挖掘费)等设施的设计、建造、装饰和进行场地平整发生的费用（包括开工前垃圾清运费）等。
万科集团房地产开发成本核算指导书
万科集团房地产开发本钱核算指导书1.目的：加强本钱管理，规X集团房地产开发企业本钱核算，正确计算开发产品本钱，便于本钱资料的比拟和分析。
2.X围：适用于集团内全资、控股与受托非控股经营的房地产开发企业。
3.职责：总部财务管理部负责本规X的推行、解释、修改并检查执行情况；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以与集团本钱管理的要求，正确组织本钱核算工作，建立本钱核算责任制，完善本钱核算根底工作，改良本钱核算方法，合理确定本钱计算对象，正确归集和分配开发本钱与费用，与时、准确、完整地提供本钱核算资料，并与时发现本钱管理中存在的问题，不断寻求降低本钱的途径，同时对在本规X实施过程中发生的问题与时向总部财务管理部反应。
4. 方法和过程控制4.1 本钱核算的根本程序本钱核算的一般步骤依次如下：4.1.1 根据本钱核算对象确实定原那么和项目特点，确定本钱核算对象。
4.1.2 设置有关本钱核算会计科目，核算和归集开发本钱与费用。
4.1.3 按受益原那么和配比原那么，确定应分摊本钱费用在各本钱核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4 将归集的开发本钱费用按确定的方法、标准在各本钱核算对象之间进展分配。
4.1.5 编制项目开发本钱计算表，计算各本钱核算对象的开发总本钱。
4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发本钱，分别结转完工开发产品本钱。
4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的本钱，正确结转完工开发产品的销售本钱。
4.1.8 编制本钱报表，根据本钱核算和管理要求，总括反映各本钱核算对象的本钱情况。
4.2 本钱核算对象确实定4.2.1 本钱核算对象确实定原那么4.2.1.1 满足本钱计算的需要；4.2.1.2 便于本钱费用的归集；4.2.1.3 利于本钱的与时结算；4.2.1.4 适应本钱监控的要求。
4.2.2 本钱核算对象确实定方法各公司可根据本钱核算对象确实定原那么，并结合项目实际情况，确定具体本钱核算对象。
万科房地产公司成本管理六控制
万科房地产公司成本管理六控制2009-10-21 清华领导力培训顾伟京房地产公司成本治理方面加强资金治理，增加资金操纵的打算性。
集中资金治理，减少资金沉淀收集国家税收政策信息，进行税收筹划，争取合理的低税务成本。
笔者对房地产公司做过深入的调查，也亲自做过地产项目，大部分地产商最头疼的是成本治理，因为这直截了当关系到他们的利润，而地产企业成本治理所具有的特性（6特性）与咨询题（6咨询题）导致了成本治理的难度增加，因此研究房地产公司成本治理也就成为房地产企业势在必行的一项重要工作。
房地产公司成本治理差不多上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、治理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达75%—90%（部分学者认为是80%-90%,个人认为前期费用与营销成本的比重有较大的变化空间，故而会使土地成本与工程成本的下限达到75%），土地成本因政府操纵价格使得压缩空间较小，而工程成本、营销成本因涉及因素复杂使得压缩空间较大，前期费用也存在一定的压缩空间。
因此，工程成本操纵是房地产企业成本操纵的关键所在，同时也应关注前期费用和营销成本的操纵。
下面将对上述六大项成本的操纵要点进行详细研究。
1. 土地成本土地成本的操纵要点应重点关注项目前期的可行性研究和合作方的调查，保证土地成本支出的可行性，同时也应关注一些市政费用的支出。
在可行性研究时，应该深入调研，对项目信息和市场信息以及编写可行性研究报告时严加操纵。
在新征土地时，应通过建立科学的土地评估体系、投标评审、确定合理报价、争取政府优待等方法来操纵征地费用。
通过在法律范畴内尽量操纵费用的方法来操纵拆迁安置费用。
通过公司的工程治理体系来操纵自建部分的市政费用。
通过与政府沟通协商来操纵政府部分的市政费用。
在合作开发时，应通过开展尽职调查，减少操作风险；合作方式、分成比例的选择以双赢为目的；付款总额、付款时刻上选择利于公司利益的方式，尽量延长付款时刻和增加付款次数等手段来进行成本操纵。
万科房地产目标成本控制方法
万科房地产目标目标成本控制责任书万科房地产精华编制依据及说明1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划；4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准；5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。
现予以发布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：年月日主送：公司管理层一、项目开发总目标：1.项目概况1) 总体规划指标2.成本目标项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。
成本项目责任部门划分一览表4. 成本分摊计划成本跨期分摊表营销费用分期计划表整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和总额（万元）示范区一期二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用1883167486709521合计3582531859241134829917项目名称跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%）营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计137,8703.29%4,542.40项目（项目发展部）目标成本控制责任书二OO五年四月十五日经与公司研究确定，部将按照本责任书中所列主要成本目标的要求，指导本部门完成项目各项工作，确保顺利实现公司经营目标，并同意据此作为公司对本部门05 年度季（年）度考核标准。
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标
万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中，由成本治理部整体负责。
各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。
成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。
现予以公布，请相关部门遵照执行。
签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。
恒大恒大万科集团房地产成本核算指导
恒大恒大万科集团房地产成本核算指导标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]万科集团房地产成本核算指导第一章总则1-1 为了加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据会计准则等有关规定，以及集团《财务管理规则》和《会计管理规则》的要求，制定本指导。
1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。
1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。
第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。
第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。
第八步：编制成本报表，根据成本管理和核算要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
万科成本管理制度范文
万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。
作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。
为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。
一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。
具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。
成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。
2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。
3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。
4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。
二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。
1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。
首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。
其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。
然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。
2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。
成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度目录一、总则 1二、房地产成本管理职责 1（一）集团总部的成本管理职责1（二）开发企业的成本管理职责2三、房地产成本监控 4（一）成本监控系统4（二）成本监控的要求4四、房地产开发环节的成本控制 6 （一）立项环节的成本控制6（二）规划设计环节的成本控制76、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
万科集团责任成本管理体系指引
1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。
2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。
3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各页脚内容1业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。
反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。
在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.2.6 万科责任成本体系之要素概括表页脚内容24.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表页脚内容3页脚内容4页脚内容5页脚内容6上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
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万科房地产成本管理制度目录一、总则1二、房地产成本管理职责1 （一）集团总部的成本管理职责1 （二）开发企业的成本管理职责2三、房地产成本监控4（一）成本监控系统4（二）成本监控的要求4四、房地产开发环节的成本控制6 （一）立项环节的成本控制6（二）规划设计环节的成本控制7（三）施工招标环节的成本控制8（四）施工过程的成本控制8（五）工程材料及设备管理10（六）竣工交付环节的成本控制11（七）工程结算管理12（八）其他环节的成本控制13五、附则13万科企业股份房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）开发企业的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本围。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。
实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行（二）成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面容的成本管理制度，并报集团总部备案：◆成本管理责任制及监控程序；◆计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；◆招、投标管理制度；◆合同管理制度；◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；◆预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；◆费用控制制度；◆材料设备管理制度。
以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
计划管理1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：◆开发产品成本计划(按完全成本口径)；◆期间费用计划；◆降低成本技术组织措施计划。
2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
分析的重点是：◆计划及其执行情况；◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；◆分析期控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；◆评价、结论与提示。
2、集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：◆项目基本情况；◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；◆成本动态情况及其分析资料；◆当地政策性收费项目、容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
2、按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：◆当地有关法规政策的重大调整；◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；◆合作条件更改；◆补交地价。
3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础容外，还须包括以下容：◆成本费用估算和控制目标及措施；◆投资及效益测算、利润体现安排；◆税务环境及其影响；◆资金计划；◆《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；◆投资风险评估及相应的对策；◆项目综合评价意见。
2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
（二）规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：◆能由集团部完成的规划设计工作，应由集团部自行完成；◆需委托进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
（三）施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标围、招标容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
10、出包工程应严禁擅自转包。
（四）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。