丰田管理读后感

丰田管理读后感

篇一：丰田管理心得

(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想

1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。

2. 是从困境中发展的。

3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。

(二) 低成长是可怕的心得及感想

1. 强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。

2. 坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。

3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。

4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。

(三) 追上美国心得与感想

1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。

2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。

读书心得第一章4~6节

(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。

1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的

预测，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。

2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。

3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。

4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。

5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。

6. 的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。

7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。

沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。

读书心得第一章7~9节

(一) 丰田生产方式第一章七至九节：个人技能和团队合作的相乘

效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。

1. 最近在日本很多电子业导入，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；相对于目前企业本身与其供应链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。

2. 以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到。

3. 让线场不会松懈下来的方法：以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。

4. 与自T动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作(自T动化)，如基本动作已合乎要求，则训练团队默契()。

5. 本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；如超市(后补充生产)、棒球队运作(个人能力与团队合作)、家庭主妇的炒菜锅(快速换模换线)。

6. 太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；企业过度追求短期利润，以大量低成本(常识)的模式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。

7. 日本一流的工厂已开始思考专线、慢速(配合市场需要)的生产

线，建构简单化、高弹性的生产线。

(一) 丰田生产方式第一章十至十三节：做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。

1. 流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。

2. 流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。

3. 以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整，因此会有阶段性的调整方式。

4. 集中于月底赶工出货的原因：下单的不平准、供应的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。

5. 不可缺少意识革命：从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。

6. 思考回归原点的B2B新解：。

丰田生产方式第二章一至三节：会重复问五次为什么吗? 彻底分析浪费我的现场主义读后心得感想。

1. 最少问五次为什么，以了解真因。

2. 一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。

3. 主要在评估失效原因对整个系统的影响。

4. 5W是很简单的问体解析手法，很适合现场，可以帮忙了解问题真相，以解决问题。

5. 七大浪费中最不容易被察觉的是制造过多的浪费，因此要透过方法将他转成易于观察的方式，如转成等待的浪费。也就是塑造成容易发现问题以不断改善的环境。

6. 现场是实现理想的地方，丰田的社长以现场为主，以直接获得第一手的经营情报。

第二章4~6节

1.处理事情有其优先级，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，就是如何将不重要但很急(如生管的催料)的事转换为重要但不急(建构一套有系统的运作模式)。

2.标准作业一般工厂都是由人员制订，所以与生产现场人员常有争议，所以是建议由现场主管来制订并教导所属，一来现场人员能力可提升，二来由于标准是自己制订所以会较乐于遵守。

3.标准作业3要素：、作业顺序、标准手持量

其中需视客户的需求量而定，所以其每月都会变动，与要做比较，当与不相等时就表示有差异存在，就必须研究分析问题进而改善问题。

4.工程与工程间为了使生产能更加顺畅所以都会设有标准手持量，而手持量的多寡与工程顺序有关。

5.要做好交接棒，应先做好工程连结，才有办法规划出交接区。

6型线弹性很高，可因应不同产品的变化。