【绩效管理】绩效沟通的方式方法
简述绩效沟通的方式
简述绩效沟通的方式一、引言绩效沟通是绩效管理的核心环节，它贯穿于整个绩效管理的全过程。
通过持续、有效的沟通，管理者和员工共同明确工作目标，理解实现目标所需要的行为和条件，以及如何评价绩效。
本文将简述绩效沟通的几种主要方式。
二、绩效沟通的方式1. 正式面谈：这是最常用和主要的绩效沟通方式。
管理者与员工进行一对一的面谈，就员工在特定时间段内的绩效进行评估和讨论。
这种方式的优点是直接、互动性强，可以深入探讨问题，为员工提供反馈和指导。
2. 书面报告：员工可以通过书面报告的方式向管理者提供关于其绩效的定期或非定期的反馈。
这种方式可以提供详细的绩效数据和信息，便于员工整理思路和回顾自己的工作表现。
3. 团队会议：团队会议是一种集体沟通的方式，所有团队成员都可以在会议中分享自己的工作进展、遇到的困难和成就，以及对自己和团队的整体表现的评价。
4. 观察与反馈：管理者通过观察员工的工作表现，及时给出反馈和建议。
这种方式可以实时地纠正员工的错误行为，鼓励良好的表现。
5. 第三方调查：通过第三方机构进行员工满意度调查，了解员工对工作环境的感受、对管理者的评价等，这种方式可以为管理者提供全面的反馈信息。
6. 在线工具：随着技术的发展，现在有许多在线的绩效管理工具可以帮助管理者和员工进行有效的沟通。
这些工具通常具有实时反馈、数据记录和分析等功能。
三、选择合适的沟通方式选择何种沟通方式应根据组织的特定情况和绩效管理的需要来确定。
例如，对于需要详细讨论和解释的绩效问题，一对一的面谈可能更为合适；对于需要全体成员参与和讨论的场合，团队会议可能更为合适。
同时，应结合多种方式进行沟通，以确保信息的全面性和准确性。
四、结论绩效沟通是绩效管理的关键环节，选择合适的沟通方式对于提高绩效管理的效果至关重要。
通过多种方式的结合，可以更全面地了解员工的绩效情况，提供及时的反馈和指导，促进员工的发展和组织目标的实现。
绩效沟通常用的方法和技巧介绍.doc
绩效沟通常用的方法和技巧介绍1绩效沟通常用的方法和技巧介绍绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
绩效沟通的步骤和注意事项
绩效沟通的形式和方法
形式
1、正式的绩效沟通（笔录 ） • 书面报告 • 定期会面（一对一面谈 ） • 小组会议或团队会议 • 咨询 • 进展回顾
2、非正式的绩效沟通 • 走动式管理 • 开放式办公 • 业余时间沟通
书面报告
• 是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展 情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。 • 定期的书面报告主要有： 工作日志 周报 月报 季报 年报
定期会面
管理者与员工定期进行的一对一的面谈 面谈前陈述清楚面谈的目的和重点 面谈重点放在具体的工作任务和标准上 给员工充分的时间进行自我评价和报告，并引导员工寻找解 决问题的方法 面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决 方法 • 优点：可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的 信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的 观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融 洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助 • 缺点：有效的一对一定期会面需要管理者花费相当的时间和 精力，对管理者的要求也比较高；同时需要面谈对象的密切 配合；无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等 •
绩效沟通的内 涵
绩效沟通是指考核者与被考核 者就绩效考评反映出的问题以 绩效计划 沟通 绩效改进 沟通
及考核机制本身存在的问题展
开实质性的面谈,并着力于寻求 应对之策,服务于后一阶段企业 与员工绩效改善和提高的一种 管理方法，是绩效管理的核心， 是绩效提升的关键。
绩效沟通
绩效考核 沟通
绩效辅 导沟通
培养员工理性、系统的思考 问题，提高工作的逻辑性；
锻炼员工书面表达能力； 在较短的时间内收集到大量 的关于员工工作状况的信息； 当主管人员和员工由于某些 原因无法见面时，书面报告非 常适用。
绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程绩效管理沟通的三个过程引导语：随着越来越激烈的市场竞争，绩效考核管理已日益成为现代企业培养竞争力，提升凝聚力的重要管理手段和途径。
下面是yjbys店铺为你带来的绩效管理沟通的三个过程，希望对你有所帮助。
篇一：绩效管理沟通的三个过程由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的'绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
绩效管理在沟通中的应用
沟通在绩效管理中的应用沟通的重要性绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，在有些企业还是最薄弱的一环持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍及问题、可能的解决措施及管理者如何才能帮助员工等。
它是联结计划和评估的中间环节市场的竞争是激烈的，市场的变化是无常的，，不论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等，它们都随着市场的改变而不断变化，这导致了绩效计划有可能过时甚至完全错误。
除了客观原因所致外，员工本省工作状态好坏、管理者监督指导力度大小都有可能影响绩效结果的达成，进行绩效沟通就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务，沟通可以帮助我们应对变化，还可以为我们提供信息，其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，拌掉障碍，达到共同进步和共同提高的目的。
如所有工作的进展情况如何、项目目前处于何种状况、有哪些潜在问题、员工情绪和精神面貌怎样、怎样才能有效地帮助员工，如果没有沟通，这些信息就很难既全面又准确地被掌握。
没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。
不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。
相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。
人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。
一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。
企业绩效管理的五种方法
企业绩效管理的五种方法企业绩效管理的五种方法公司的绩效管理就像是奔跑的蜈蚣，如果让蜈蚣奔跑起来，那么它所有的腿必须是统一、协调，向同一个目标前进。
下面给大家介绍企业绩效管理的五种方法，欢迎阅读!企业绩效管理的五种方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
如何进行绩效管理沟通
评估结果沟通_问题准备
1. 这次讨论要达到的目标是什么？ 2. 如何鼓励员工参与这次讨论？ 3. 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 4. 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 5. 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 6. 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 7. 他/她会有哪些抱怨？ 8. 下一步的行动方案是什么？
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
绩效沟通练习_3
你的一个下属是公司的技术核心骨干（技术大拿），目前公司在技术和 关键的研发项目上都要依靠他的技术和经验。但他的明显弱点是与其他 部门和人员的合作不顺畅，比较心高气傲，大家都反映与他合作和困难 。而他有什么问题和要求都直接向总经理提（如要求加薪等），认为你 技术不如他，不太把你放在眼里。
如何进行绩效管理沟通
目录
一、绩效管理要点回顾 二、绩效管理沟通的目标 三、绩效沟通的实施
绩效管理的目标
保证企业愿景目标的实现 促进组织和个人绩效改善 利益分配的评判标准
绩效管理内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
含义
内容
任务绩效
在完成工作目标与任务的过程 中所体现出的个人或部门的工 作业绩
绩效沟通的要点
明确的目标 - 帮助员工提升业绩 共同的基础 - 基于双方认同的工作计划 开放的心态 - 坦率沟通，善意和接纳 公正的态度 - 对事不对人，一致的准则 灵活的把握 - 以员工最愿意接受的方式沟通 数据的支持 – 以事实、数据为基础，沟通而不是判断
深入理解员工 – 对自己的提问
天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期 还要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自 己周末在家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
加强绩效沟通,提升员工绩效
加强绩效沟通，提升全员绩效许多人认为考核是绩效管理的核心。
绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通.这绝对是本末倒置的做法.考核的结果无论好坏，都已成为过去，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级之间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。
绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往,员工就会以为考核就是扣分扣钱，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设，对工作不仅起不到积极的推动作用,甚至会产生消极的负面作用。
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。
一、绩效沟通是绩效管理的核心一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。
对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足.通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情.绩效沟通是推进工作的重要方式和途径。
对管理者而言，目的是让所有的下属都能取得比较好的绩效，这样自身才能取得好的绩效。
而关注下属的持续推进工作的过程，及时掌握其推进的进度，才能综合掌握自身范围内的总体绩效推进情况，保证总体绩效的完成.对下属而言,为完成绩效已经进行了努力，采取了各种措施来推进工作，但可能还存在视野不够开阔、思路比较狭窄、方法不多、资源支持不够等各个方面的问题,可能存在主观和客观方面的问题影响着工作的推进；也可能有许多先进的思路和方法，取得了比较好的成效，对上级推进总体绩效具有一定的借鉴作用。
这些只能通过沟通来获得和解决.而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。
绩效管理既是实现工作目标的过程,也是培养和挖掘人才的过程。
一项工作结果,无论好坏,既有客观因素也有主观因素，既有外部原因也有内部原因；有些工作可以短期完成，有些工作不能急功近利;有些事情必须强力推进，有些事情又必须顾全大局；有些人更注重立足自身完成任务，有些更注重协作支持实现目标。
绩效沟通管理办法
绩效沟通管理办法第一章总则第一条为加强员工绩效沟通管理，实现员工绩效计划、辅导、评估、反馈和改进全过程沟通，全面建立有效的双向沟通机制，提高员工绩效管理水平，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条绩效沟通是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工分析产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
第四条绩效沟通工作中应遵循以下原则：（一）客观、公正原则。
管理人员要了解下属员工工作中存在的困难和不足，对员工月度工作绩效进行客观、准确地评估。
员工应了解自己工作内容、工作标准及考核标准，主动发现问题并及时向上级反馈。
（二）及时沟通原则。
要求沟通要满足时限性要求，定期沟通按规定频次实施，特殊沟通可随时进行。
（三）双向沟通原则。
管理人员和下属员工共同参与，双向反馈。
（四）灵活性原则。
沟通方式、沟通问题因被沟通对象而异，注重沟通实效。
（五）互相尊重原则。
双方互相尊重、心态谦和、耐心聆听、观点鲜明、谈而不辩，言辞得当。
第二章职责分工第五条综合管理部负责绩效沟通制度的建立与修订；负责对各部门绩效沟通制度的运行进行指导与监督；负责汇总各部门绩效面谈资料并存档；负责跟踪每个考核周期绩效面谈的情况，并进行考核。
第六条分管副总负责在考核周期末对所辖部门的部门负责人进行绩效反馈与面谈；负责对所辖部门相关面谈人填写的《员工绩效面谈沟通记录表》进行抽查。
第七条部门负责人负责定期或不定期对本部门员工进行绩效沟通工作；负责按规定时间向综合管理部提交《员工绩效面谈沟通记录表》。
第三章绩效沟通的方式第八条绩效沟通采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
（一）逐级沟通1、科室：本部门员工由部门负责人进行绩效沟通；部门负责人由分管领导进行绩效沟通。
2、分厂：分厂班组长由分管副厂长进行绩效沟通，班组长级以上人员由厂长进行绩效沟通；厂长由分管领导进行绩效沟通。
第五章绩效沟通与管理
绩效反馈面谈的目的
对绩效评价的结果达成共识。 让员工认识到自己的成就和优点。 指出员工有待改进的方面。 协商下一个绩效管理周期的绩效目标和
改进点，制定绩效改善计划。
绩效反馈面谈前的准备
主管人员应该做的事：
• 选择合适的时间 • 选择合适的场所 • 准备面谈的资料 • 计划好面谈程序
我真的很盼望能和您多加沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向 您讲了工作上的一些事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我 决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此致 敬礼
张**
2004.6.25
绩效沟通
绩效沟通就是管理者和员工在共同工作过程 中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、有关员工工作 中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问
批评人的金点子之—“汉堡包”原 理
先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束
批评人的金点子之—BEST原理
• 描述行为(Behavior description ) • 表达后果(Express consequence) • 征求意见(Solicit input) • 着眼未来(Talk about positive
三种辅导方式
• 具体指示型辅导 • 方向引导型辅导 • 激励性辅导
皮格马利翁效应
• 皮格马利翁是古希腊的一名雕塑家，他 雕塑了一尊美丽的少女，爱不释手，对 其倾注了全部的心血，结果少女复活了， 心理学家根据这个故事提出了“皮格马 利翁效应”，指的是人们的期望会使奇 迹发生。
• 计划好何时结束及如何结 束
员工应该做的事
• 填写自我评价表 • 准备好个人发展计划
绩效管理“3+1”对话解决方案
这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。
这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。
二、问题的解决之道——对话
绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。
所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座圣杯在经理和员工的互动中奕奕生辉！
要做好绩效管理，就必须做好经理与员工之间的绩效对话，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效管理落到实处。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
第三步，业绩评价对话
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。
绩效管理和绩效沟通
CHRP论文选登——绩效管理与绩效沟通绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
"美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程,在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥.因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响.持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
1、通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员,要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。
通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么,在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
绩效辅导和绩效沟通的方法
一、绩效沟通的目的
反馈
计划
绩效 管理
辅导
评估
1、在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目 标和标准达成一致意见。
2、在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇 报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求 帮助和解决方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计 划之间出现的偏差进行及时纠正。
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沟通的定义
一种双边的影响行为的过程。在这个过程中， 一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的 渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以 期唤起特定的反应或行动。 沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通 过传递观点、事实、思想、感受和
领导方式
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大 体上如同家长与孩子的关系。
当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要 逐渐放松控制。
赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格— —从高度的指示型至高度的放任型。
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高
关
系
高任务
行
低关系
为
高关系 低任务
高任务 高关系
任务行为 高
成中
低
M3 熟
M下2属的成熟度 M1
2、路径-目标理论
由罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种有关领导 的权变模型。
路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导
者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的 指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总 体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导 者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为 下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅 行更为顺利。
简述绩效沟通的步骤
简述绩效沟通的步骤1.引言1.1 概述绩效沟通是组织内部对员工工作绩效进行评估和交流的过程，旨在确保员工和管理层对工作目标的理解一致，并促进效能的提升。
在现代企业管理中，绩效沟通已经成为了提高组织效能和员工动力的重要环节。
概述部分将对绩效沟通的意义和目标进行简要介绍。
首先，绩效沟通有助于明确工作目标和预期结果，使员工得以理解自己的工作职责和目标。
通过明确的目标设定和沟通，员工能够更清晰地了解工作要求，从而提高工作效率和准确性。
其次，绩效沟通有助于建立良好的工作关系和沟通渠道。
通过定期的反馈和交流，员工与上级之间建立起互相理解和信任的关系，可以更加有效地传递信息和解决问题。
这种有效的沟通关系有助于提高团队协作和员工满意度，有利于组织的长期发展。
另外，绩效沟通还提供了一个反馈和奖励的机会。
通过对员工工作绩效的评估和反馈，可以识别出员工的优点和不足，并提供发展和改进的建议。
同时，也可以向员工提供适当的奖励和激励，以便鼓励他们在工作中继续努力和取得更好的表现。
总之，绩效沟通是一种重要的管理工具，可以帮助组织与员工之间建立良好的工作关系和沟通渠道。
通过明确目标、反馈和奖励，绩效沟通可以促进员工的成长和发展，提高组织的绩效和竞争力。
在接下来的文章中，我们将详细介绍绩效沟通的各个步骤和技巧，以帮助读者更好地理解和应用绩效沟通。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以有以下几个方面的描述:文章结构部分旨在介绍本文的整体结构和组织方式，以帮助读者更好地理解和阅读本文内容。
本文分为引言、正文和结论三个部分，每个部分有不同的目的和内容。
引言部分是文章的开端，主要包括概述、文章结构和目的三个方面的内容。
首先，通过概述部分，可以简要介绍绩效沟通的概念和重要性，引起读者的兴趣。
其次，文章结构部分会具体列出本文的目录结构和各个部分的内容，以便读者了解文章的整体安排和组织框架。
最后，通过目的部分的阐述，可以明确本文的研究目的和意义，为读者提供整个文章的背景和目标。
绩效管理中的沟通技巧(下)
绩效管理中的沟通技巧（下）（二）恰当的使用肯定和赞美对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。
但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同。
西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式一对一单独进行就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。
注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用。
一对多进行一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。
这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
背对背间接的赞美上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。
中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。
也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。
这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
【案例】负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。
廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。
蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。
结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。
后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。
而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说：“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。
”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。
矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则在组织行为学中，有一个流行的名词——印象管理。
其中，重要一条就是要学会赞美。
如何进行有效的绩效沟通
如何进行有效的绩效沟通反馈绩效沟通反馈是绩效管理的一个重要环节，是基于考核期间绩效指标达成情况进行分析说明的一个过程。
绩效沟通反馈主要由考评者与被考评者进行交流，主要是对考核期间目标以及绩效达成情况进行回顾，对指标达成进行原因分析找到改进的机会，并制定相应的绩效改进措施。
在沟通过程中，被考评者需及时做好记录，与考评者将未达成原因分析透彻并获得考评者适当的建议与帮助，一起制定切实可行的改进措施计划。
我们所讲的沟通不是随随便便坐在一起的聊聊天，特别是绩效管理循环中的两个沟通，都是带有任务的沟通，是一个有明确对象与流程的沟通，你准备好冒险了吗？下面我们解释一下什么叫有效的沟通，以及如何进行有效的沟通。
有效的沟通是一种习惯的改变，你准备好接受在这个过程中经历的痛苦了吗？一、有效的沟通是有准备的沟通沟通准备充分与否决定了沟通的质量，决定了沟通的成败。
准备是为了提高沟通的效率，节省沟通的时间。
我们不习惯于事前关于沟通的准备，也不知该如何准备，所以我们习惯在沟通的过程中去应对种种意外的状况，然后再发现原来我没有准备好。
这是一个坏习惯，我们需要改变。
沟通的准备包括：1、材料的准备2、流程的准备考评者针对考评结果选择合适的沟通流程并预先告知被考评者，考评者与被考评者需要事先在脑海里反复预演将要进行的沟通的流程方案。
除了想要做几件事外，还要想我该说什么？我该如何说？该先说什么再说什么？什么是需要重点说的？如果我被这样提问了我该如何回答？有时间的话甚至要想想我这样的安排是否妥当？是否能完全表达我要表达的意思？3、时间的准备考评者与被考评者需预先安排一个同时有空的时间，半个小时至一个小时即可，前提是该时段无任何安排与打扰。
我们需要选择一个合适的时间来保证我们的沟通有效，一个合适的时间不会让我们的准备很仓促，不会让我们的沟通双方很焦急地想结束，不会让我们沟通双方感觉不方便。
沟通时间的选取主要是由考评者选择安排，为了这样一个时间的有效性我们必须做一些适当的安排来保证其合理性。
绩效沟通的方式
上述模板摘自胡劲松最新专著《绩效管理从入门到精通》（清华大学出版社）。
表3-4绩效沟通的方式
沟通类别
沟通形式
沟通内容
书面报告
员工通过文字、图表等形式向上级领导报告工作进展情况，常见的形式有周报、月报、季报、年报等
正式的沟通方式
会议沟通
会议沟通适用于团队交流的形式，参加会议的人员能够彼此了解相互间的工作进展情况，上级主管也能传达企业战略目标等相关信息
面谈沟通
以面谈的方式进行沟通，可以使主管和员工进行更深入的探讨，员工也有受到重视的感觉，有利于建立位附近走动，并与其进行交流或现场解决员工的问题
非正式的沟通方式
开放式办公
主管人员的办公室随时对外开放，在没有特殊情况下，员工可以随时与其沟通
非正式会议
组织民主生活会、茶话会、联欢会等，管理者和员工在轻松的氛围中进行沟通
实时在线
主管可以通过在线的方式随时和员工保持实时交流，了解工作进展和工作中出现的问题
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绩效沟通的方式方法
3.2.5 营造友好辅导氛围
不知道大家有没有这样的经历，到了图书馆会不自觉地放轻脚步、放低说话的声音，这是氛围对人的影响。
在沟通辅导过程中，氛围会影响沟通辅导的效果。
新员工小刘进入公司销售部两个月了，但一直无法独立去见客户。
部门经理知道情况后，准备找小刘谈话。
他来到小刘座位旁，敲了敲小刘的桌子，说：“来我办公室一趟。
”
小刘一进办公室，显得很紧张，这时经理生气地问道：“你来公司也有这么久了，为什么不能单独去见客户？”
小刘顿时脸涨得通红，支支吾吾，半天回答不上来。
见状，经理也没再说什么了，让小刘回自己的工作岗位了。
随后，经理找来了小刘的同事，询问小刘的情况。
心里有底后，过了两天，在空闲时经理将小刘叫到一旁与其交谈。
经理没有直接问小刘工作上的问题，而是先从小刘的爱好、学习情况聊起，慢慢地小刘敞开了心扉。
这时经理才询问小刘在工作上存在的问题，小刘坦白自己不擅常与他人交流。
经理告诉小刘，不要担心，他会给予其帮助。
在经理的帮助下，小刘意识到，原来与他人交流也不是件难事。
从此在工作上进步很快，不久就能独自应对客户了。
可以看出，营造友好的沟通辅导氛围能消除员工的紧张感，调动积极性，保证沟通辅导工作叏得比较好的效果。
下面，我分享一些我做绩效辅导时营造良好氛围的方法。
◆坦诚的态度
管理者和员工所处职位的不同容易造成信息不对称，坦诚的态度能拉近双方的距离。
特别是管理者，最好以真诚待员工，若没有真诚或欠缺真诚，任你有多高深的沟通技巧，员工也不可能将自己的真实想法告诉你。
◆切入正题的时机
有时，直接切入正题并不是很好。
在进入入主题前，可以谈谈工作之外的话题，使员工放松心情。
比如，在交谈前发现员工表现得很疲惫，这时可以问问他，是不是因熬夜导致
了睡眠不足。
得到肯定的回答后，可以给予关心，提醒员工要保证睡眠质量。
这时双方已建立了良好的关系，再进入主题就很好了。
◆突出员工的地位
在辅导员工时，管理者不要把自己摆在高高在上的位置上，一定要突出员工的地位。
沟通中，要虚心接受员工的意见，即使他说的不正确，也不要立马否定，等他说完，再将自己的见解说出来。
3.2.6 不同员工，采取不同沟通方式
针对员工的能力和意愿，可将员工分为如图3-6所示的4类。
上图中的能力是指员工所具备的知识、技能和经验，意愿是指员工的主动性和自信心。
从图中可以看出，我们将员工分为了指挥型、教练型、授权型和支持型，对于这4种类型的员工，有以下不同的沟通对策。
指挥型
这类员工的能力和意愿都较差，要加强沟通的频次，指出其能力和意愿的不足之处，在提出改进计划后，最好再加上一个期限，起到督促的作用。
教练型
这类员工的意愿好，但能力差。
宜保持稳定的沟通频次，沟通时，指出能力的不足之处，并根据具体的工作内容给出详细和明确的指导。
授权型
这类员工能力强，意愿也好，沟通频次偏少，沟通内容以赞扬、肯定和支持为主，同时可多听听其意见。
支持型
这些员工能力强、但意愿差，要保持稳定的沟通频次。
沟通时，既要鼓励也要施加一些压力，多听听其在意愿上的障碍，并帮助其解决这些问题。
3.2.7 基于绩效问题的沟通辅导
看一看，在沟通辅导中，你是不是出现过以下情况。
①没有及时发现员工在工作中出现的问题，结果造成了比较大的损失。
②新员工经常犯错误，便对员工的能力产生了怀疑。
③将不是问题的“问题”视为了问题，结果适得其反。
沟通辅导的重点应是关键环节和员工的短板，在辅导中，管理者要有基于绩效问题进行辅导的意识。
根据绩效问题的发展阶段，可将其分为急迫型、发现型和预测型。
◆急迫型：急迫型是指这个问题已经显露出来了，需要尽快解决。
◆发现型：是指问题已经出现了，但不急于解决，这类问题常常会被忽略。
◆预测型：预测型是指根据经验和分析发现的问题，这类问题具有隐蔽性。
能正确发现员工的问题是管理者能力的体现，管理者只有在充分了解员工的工作内容和表现后，才能找出员工在工作中出现的问题，另外也可以通过倾听收集员工的问题。
有些问题已经収现了，并向员工提出了，但员工可能并不在意，因此管理者还要让员工认识到问题的重要性，下面来看一个案例。
近日来，每天都可以听到办公室的同事在抱怨：
“怎么网络又断开了？”
“这网速也太差了吧？”
“小王，无线网没信号了，麻烦你看一下。
”
对办公室的大多数同事来说，没有网络很多工作都没法开展。
于是信息部的小王重启了路由器，重启后，网能连上了，但过几天又会出现同样的问题，小王还是按照相同的方法处理——重启路由器。
网销部的同事受不了了，因为他们的工作是离不开网络的。
网销部的李经理联系了宽带客服，随后工作人员到公司对宽带进行了测速，并重设了路由器，网速一下子就变快了，也没有再断网了。
本例中，网络故障的问题已经出现了，但小王并没有重视这个问题给公司带来的影响，也没有想过其实自己是可以彻底解决这个问题的，仅仅是遇到断网就重启路由器，这并不能从根本上解决这个问题。
在绩效管理中，员工和管理者对绩效问题的认识可能并不一致。
有时尽管管理者已经告诉员工哪些地方需要改进，但员工并不一定能认识到这是个问题，产生这种偏差的原因如下。
◆工作经验上的差异
◆个人认知上的差异。
◆所处位置的差异。
为避免这种偏差，管理者要与员工分析问题实质以及可能造成的影响。
另外，可通过前面的绩效沟通记录表来查看是否认识一致。
3.2.8 跟踪和检验辅导结果
我在做培训时曾经有过这样的经历，讲完一个问“大家都懂了吗”？他们异口同声地说：“都懂了。
”
一堂课结束了，在我准备离开时，一个学员找到了我：“老师，这个问题我不是很懂，你能再给我说说吗？”我想，当时我的脸色肯定不好看，因为这个问题我在课堂上已经讲过了，并且还问过他们有没有懂。
我问道：“当时你为什么没有提出来？”这名学员回答道：“大家都说听懂了，我就不好意思问了。
”
通过这个事件我认识到，说听懂了，有可能并不是真懂；说会做了，有可能并不是真会。
在绩效辅导中，这种情况更常见，员工在接收辅导时，看似掌握了解决办法，实际上并没有掌握，等到真正动手实践时，结果天差地别。
在脾气不好、耐心不佳或较强势的管理者面前，员工常常不愿暴露自己的弱点，而作出肯定的回答。
这容易给管理者造成一种假象：员工已经明白了，无需再多说了。
另一种情况是，员工确实已经明白了，但执行力不够，拖拖拉拉，再次检查员工工作绩效时发现其并没有主动执行，这种情形在有拖延症的员工身上尤为常见。
还有一种情况是，员工掌握了解决办法，但面临的情况已经发生了发化，先前的方法已不实用。
不管是哪种情况，都体现了跟踪和检查辅导效果的重要性，跟踪和检查辅导效果有多种方法。
◆阶段性地进行检查，如每周或每月了解员工的工作成果。
◆不定时地随机观察，如平时到员工办公区域看看其工作方法、工作状态等。
◆员工向上级汇报的方法，如可以规定员工在接受辅导一周或一个月后，提交问题解决情况说明书。
说明书的内容可包括辅导主管、辅导对象、典型事件和采用的解决方法等。
在跟踪和检查的过程中，如果发现员工做得不错，不妨夸一夸他：“进步很快，继续努力。
”如果存在问题，便采取一些针对性的措施或做进一步的指导。
在绩效辅导中，我们要做一个有责任心的管理者，要明白绩效辅导做得好，员工能力提高了，自己工作起来也会更轻松。