8D培训讲义(--管理)
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成立小组：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品/管理的知识,有配给的时间
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
2020/8/13
8
wk.baidu.com D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
8 D (培 训)
2020/8/13
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目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2H ❖ 7、案例说明
2020/8/13
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一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA、……
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
2020/8/13
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三、如何进行8D
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
➢8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； ➢8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
2020/8/13
5
8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析
在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样 分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决 不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
2020/8/13
3
8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
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D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6)风险等级
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8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如
先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时 应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
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8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。
并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小 组必须有组长。
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wk.baidu.com D-2描述问题
本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。
深度：本身问题的时间段、数量段、分布段； 广度：本问题可能影响的/同类的区域——同材料、同工序、同设备、同工艺、 同测量系统、同人员等，若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等
8 D (培 训)
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目录
❖ 1、什么是8D ❖ 2、8D工作的八个步骤 ❖ 3、如何进行8D ❖ 4、解决问题的方法 ❖ 5、根本原因分析讲解 ❖ 6、8D要解决的问题及5W2H ❖ 7、案例说明
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一、什么是8D（Discipline ）?
8D方法,又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题 的一种方法,适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于 统计过程控制与实际的质量提升架起了一座桥梁。
阶段适用的方法
调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、 矩阵图、系统图、关联图、 FMEA、……
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成 就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是试产阶段发现 的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观， 成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
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三、如何进行8D
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D的目标
➢8D法原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对 策并采取相应行动措施； ➢8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量,积累解决问题的经验。
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
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8D工作方法的8个步骤（二）
D4：根本原因分析
在找出真正原因之前您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的 所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什 么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?工程更变过?流程改 过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差据?尺寸?重量? 材质?等等不良的发生，总是有原因的，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样 分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为 最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪一些改变可使品质回 复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。
8D是解决问题的八个步骤，它根本性地研究分析和解决 不符合事项，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。
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8D的起源
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之 为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” 。 当时， 福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此 其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
各种不同角度进行调查。
抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题 的特征等等。
为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作 标识。
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D-2描述问题
关键要点:
(1)收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”， 而原因又未知 (6)风险等级
2020/8/13
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8D工作方法的8个步骤（一）
8D的前置步骤:紧急补救，使损失降到最低 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如
先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线及事态之扩大，同时把事件发 生的经过细节尽可能收集齐全。 D1：成立改善小组
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时 应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小 组长。 D2：问题描述
例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，下道工段及客户己能完全接受，不再
产生问题。
2020/8/13
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8D工作方法的8个步骤（二）
D7：防止再发生（即采取预防措施） 对类似的其它生产，虽 然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的” 他石攻错”。同时这样的失误（失控），也应列入下一产品 研发段的FMEA（失效模式和效果分析)中予以验证。 D8：团队激励
D5：制订永久对策(即长期对策): 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策和方法。对策和方法也许有好
几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多 少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法 不会产生其它副作用。
D6：执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，
D-1提出问题成立小组
重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目
前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。
核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。初
步制定改进计划，拟定任务目标。