计划的重要性远远不止于催料是供应链的引擎

计划的重要性远远不止于催料是供应链的引擎

十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，（以前在美国），如果一个人做不了设计、干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的“小采购”。我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站，直到2015年初。

当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿营收的电子企业，采购和计划团队有100多人，我给他们系统地讲解供应商和供应链管理。课间闲聊，计划团队连连诉苦：活多人少价值低。问他们平常都干什么，一个计划经理说，他的团队50%的时间用来催货，另一个经理说更多，60%的时间在跟缺料作斗争。更糟糕的是，好不容易培养好了一个计划员，采购那边一有空缺，就跳槽过去了。计划跳槽做采购？这么说计划是一个人在这些公司的最后一站？想想也是，如果计划的一半时间是在催料，有谁愿意长久干下去呢？

但是，对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止于催料，它是供应链的引擎，驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划不到位，就得执行来弥补。计划落后一步，执行就会落后三步、五步甚至十步。就拿上面这个公司来说，如果计划团队50%以上的时间是用来催货，那真正用在计划、预测上的时间会有多少？计划、预测不到位，势必造成更多的短缺，让计划部门花更多的时间追料，结果用在计划上的时间更少，造成计划、预测更加不到位，导致整个供应链上的恶性循环。同理，计划职能的员工资历、能力不足，也会造成同样的问题。

在这个公司，计划职能的影响这么大，为什么没人愿意做计划？我想关键原因是公司没有认识到计划的重要性，并赋予它合适的职能。比如有些公司认为，所有的计划都是错的，特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业，所以随便做做就得了，最后还是得执行职能来弥补，要加强也是去加强执行职能，比如花更多的钱，给采购部门雇更优秀的员工，以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见，北美的一些企业也是如此。

比如硅谷有个高科技企业，几十亿美金的年销售额，负责采购的多为平均工龄超10年的高级经理，大多有研究生或MBA学历，但计划部门呢，却是典型的老弱病残：有些计划员连本科学历都没有，做了二三十年计划，连Excel表格都用不来。公司的想法很简单：采购是个对外职能，工作对象是供应商，难对付，一定得由高资质的人来做；计划嘛，是个对内职能，内部职能之间好说话，随便凑合凑合就行。这不，计划就成了老弱病残等待退休的养老所，或者是学校刚毕业的新生训练营。结果挺有戏剧性：计划越做越烂，采购面临的问题越来越多、越来越难，就不得不雇更多、更有资质的人，反倒打建了行业最强的采购团队。这个公司的供应链绩效虽说很不错，行业领先，但在我看来，如果加强计划的力量，投资回报会更高。

说到这里，又想起2010年前后，我出席一个大型年会，做完演讲后就到旁边去听别的演讲。主讲者是来自一个大型的本土计算机制造商，是主管供应链的总监。这位总监讲的内容大意是所有的计划/预测都是错的，所以得靠采购等执行职能来弥补。因为在座的大都是他们的客户，这位总监或许是为取悦听众，总体感觉是“客户，您的计划和预测多糟糕都没关系，我的供应链响应度高，都能对付”，让人颇有点“你有你的钢刀快，我有我的脖颈硬”的感觉。我自己的职业生涯里，

有成十年是负责全球计划和预测，深刻体会到你不能寄希望于完美的计划和预测，因为各种因素决定了计划和预测不可能100%准确；但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划。就如人生来都是要死的，但你不能因此就躺着等死。在计划上，有所作为远胜无所作为。

这放在广义的计划上也适用。所谓的广义，是指一般事情都是先有计划，再有执行，围绕执行来修正计划。英语中有句谚语，a fool with a plan can beat a genius without a plan（计划在手，傻子也可以打败没有计划的天才）。国内谈西方管理的很多。计划其实是西方管理的精髓。所谓管理，其实就是计划加控制，即先计划，再围绕计划来执行、根据执行来完善计划。如果说本土企业跟欧美企业的差距，我认为最大的就是计划。且听我细细道来。

企业总体上分三层。在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成层层计划，并且就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。三层结合，从战略到战术再到执行，是常见的企业管理模式。

就战略层来说，我们的企业家大多出身草莽，充满街头智慧，有远见，有胆识，敢于抓住机会，敢于承担风险。正是因为这些创业型的企业家，才造就了三十余年来的经济高速发展。而在欧美企业，老总们更多的是职业经理人背景，尤其是大中型上市企业，论胆识，论远见，跟我们的企业家都没得一拼——这也是职业经理人与企业家的本质区别。所以，在战略层上，我们的老总总体上强于欧美。拿执行层来说，我们的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。就拿我个人的经历来说，我在硅谷工业界时，管理全球团队，同样一件事，交给大陆、台湾、新加坡、

韩国、日本等亚洲员工，三天后回复，说哪些已经做完了，哪些还在继续，哪些需要支持；交给欧洲、北美的员工，三天后拿回来的往往是一堆理由，每一条都是为什么这事儿没法做。所以在执行层面，本土企业又胜欧美一筹。

那么欧美企业的优势又在哪里呢？在战术层面，即职业经理人层面。职业经理人做什么？职业经理人做管理，简单地说就是两件事：计划和控制，即把目标细化为计划，根据执行情况来完善计划。欧美企业之所以能够保持竞争力，在我看来，关键是在于职业经理人——他们通过完善的计划，有效弥补了战略层和执行层的缺陷。我在北美做了十多年的职业经理人，对此深有体会。职业经理人就如军师，运筹帷幄，而运筹帷幄就是计划。如果说企业家的强项是战略和方向，职业经理人的强项就是是把战略细化成计划方案。比如企业家说明年营收要增加30%，职业经理人经过细致的计划，制定出实施方案，告诉老总是否可行，可行的话代价是什么。就如统帅与军师，企业家与职业经理人是相辅相成、互为补益。计划是本土企业的短板。这成十年来，我跟大量的本土企业接触，感触颇深的就是有些企业做事欠缺计划、没条理。用我一位美国合作伙伴的话讲，就是计划多变、朝令夕改到“短期计划是下午四点，中期计划是本周四，没有长期计划”——下午会议上谈的好好的事，第二天一大早就变了，就因为上头的一句话。计划多变，表面上看是只争朝夕，时不我待，其实是“没有时间把事情一次性做好，却有时间把事情重复几次做好”，进三步、退两步，来回折腾。员工忙得如同蚂蚁，但效率不高，问题就出在计划上：没有时间“量一次”（计划），那本来一刀能切好的（执行），就只能切两刀了。看上去是个执行问题，其实是个计划问题；看上去是员工的问题，其实是管理层的问题。