目标管理

第一部分目标管理概述

1.1 目标管理产生的背景及其理论基础

1.1.1 目标管理产生的背景

二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管

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的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。

基于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。

由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的

需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。

X理论与Y理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。

3．史雷的“成果管理”理论

史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司

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可分的关系。

就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。

再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目标管理主张参与，让员工自

行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。

最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。

详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。

分析以上目标管理定义，可得出以下结论：

●目标管理是一种制度。

●目标管理是以提高绩效为目的。

●目标管理是以设立目标为手段。

●目标管理是行为科学之运用。

●目标管理是上下两级人员共同合作。

●目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方

向。

上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。

简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。

绩效管理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内

容，这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点，它们相辅相成，形成一个整体：设定目标——在对企业内外经营环境进行分析的基础上，制定公

司一段时间内的工作目标或工作标准，并按时段向下逐级分解，形成每部门及每个岗位的工作目标，最终形成整个公司的目标体系图；同时根据各自的工作目标拟订相应的行动计划。

执行目标——目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实

施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。而其主管

则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。在这一阶段有三个关键环节，既目标实施、过程管制和目标修正

绩效考评——在目标实施过程中或终了时，或一个工作项目完成

后，由目标执行人、主管及专门的绩效考评机构，根据责任人的工作实绩，对目标实施过程、目标达成结果及责任人本身，作出客观、公正的评价。

奖惩激励——将考评结果同员工薪酬挂钩，实行按绩分配；将工

作绩效同职务升降联系，体现能者上，庸者下。

1.3.3 目标管理程序

一个企业效率之高低，与其人员朝向总目标努力之程度有密切的关系。

目标管理的推行，使员工做有利于公司整体的工作，减少劳力浪费，提高组织效率。

有些企业将目标管理的推行只偏重于生产部门，因此在降低生产成本提高生产率方面就有显着的进步。其实，目标管理的推行并不是仅偏重于生产部门，若将目标管理推行于其他部门，如营销部门、管理职能部门等都可以收到良好的效果。

（4）目标管理是计划与执行的有效工具

传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而忙。”

目标管理则强迫经理人员了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动作仔细