【战略管理】战略规划模板(ppt+27页)
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企业战略规划部门管理方案PPT模板
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PART 04
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05
战略规划模版PPT
机密
规划模版介绍
目录
一 规划方法
1 明确宗旨 职责和目标 2 SWOT分析 3 制定主要策略 4 落实推进计划 5 组织保障和资源配置
二 规划模版
1 事业部规划模版 2 职能部门规划模版
2
我们基本延续去年的方法制定年度规划
第一步：明确部门 宗旨 职责和目标
第二步：SWOT分析
第三步：根据规划 纲要和部门目标;制 定主要策略并分析 实施风险
• 根据目标和策略;设计部
门组织架构和核心业务
流程
• 明确搭班子/带队伍的主
要措施
• 在优化配置已有资源的
基础上;提出对的资源需
求
• 制定部门财务预算
3
XX部2001财年年度规划要点
1 宗旨 2 职责
4 客户需求分析
• 目标客户需求分析 • 针对目标客户的
价值定位
6 主要策略
1 针对中国市场……
根据S1;W1;O2;T3 2 ……
根据…… 3 4
3 目标
5 竞争力分析
•评估市场趋势 •竞争对手分析 •内部竞争力分析
7 推进计划 列出关键里程碑 1 X月完成… 2 X月完成…
8 组织保障及资源需求 •组织结构及人员编制 •组织建设 •业务核心流程 •落实矩阵管理 •资源需求
9 财务预算 •销售收入 •毛利 •贡献利润 •研发投入 •技服成本
• 将主要策略的实现步骤
落实到推进计划表上;明 确相应的里程碑和负责 人
• 根据目标和策略;设计部
门组织架构和核心业务
流程
• 明确搭班子/带队伍的主
要措施
• 在优化配置已有资源的
基础上;提出对的资源需
求
• 制定部门财务预算
规划模版介绍
目录
一 规划方法
1 明确宗旨 职责和目标 2 SWOT分析 3 制定主要策略 4 落实推进计划 5 组织保障和资源配置
二 规划模版
1 事业部规划模版 2 职能部门规划模版
2
我们基本延续去年的方法制定年度规划
第一步：明确部门 宗旨 职责和目标
第二步：SWOT分析
第三步：根据规划 纲要和部门目标;制 定主要策略并分析 实施风险
• 根据目标和策略;设计部
门组织架构和核心业务
流程
• 明确搭班子/带队伍的主
要措施
• 在优化配置已有资源的
基础上;提出对的资源需
求
• 制定部门财务预算
3
XX部2001财年年度规划要点
1 宗旨 2 职责
4 客户需求分析
• 目标客户需求分析 • 针对目标客户的
价值定位
6 主要策略
1 针对中国市场……
根据S1;W1;O2;T3 2 ……
根据…… 3 4
3 目标
5 竞争力分析
•评估市场趋势 •竞争对手分析 •内部竞争力分析
7 推进计划 列出关键里程碑 1 X月完成… 2 X月完成…
8 组织保障及资源需求 •组织结构及人员编制 •组织建设 •业务核心流程 •落实矩阵管理 •资源需求
9 财务预算 •销售收入 •毛利 •贡献利润 •研发投入 •技服成本
• 将主要策略的实现步骤
落实到推进计划表上;明 确相应的里程碑和负责 人
• 根据目标和策略;设计部
门组织架构和核心业务
流程
• 明确搭班子/带队伍的主
要措施
• 在优化配置已有资源的
基础上;提出对的资源需
求
• 制定部门财务预算
公司战略规划模板PPT幻灯片共72页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
公司战略规划模板PPT幻灯 片
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
战略制定PPT27页
超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
战略规划模板(ppt+27页)
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
战略规划模板
讨论内容
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法 ¶ 工作安排
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
1
讨论内容
¶法 ¶ 工作安排
• 资本投资 • 人力资源
7
业务规划需要重点解决的问题
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
企业发展 战略规划 营销计划
重点问题
下一步行动
• 需要专注于企业发展方面大规 • 在总部设企业发展部，专门负
模举动的研究与实施（如进入 责大规模对外合资合作举动及
新领域、合作伙伴谈判、并购） 跨业务群内部协调方面的工作
主要内容
1. 公司发展远景及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公
司影响的评估
• 今后五年公司所处的各行业的发展
展望
• 宏观经济和行业发展将对本公司造
成的影响
–主要发展机会
–主要威胁
3. 本公司现状分析
• 各事业本部及主要事业部情况、业
绩及趋势
• 各事业本部及主要事业部在所处行
业内的地位及优势、弱点
• 需要加强协调公司内部合作 • 事业本部应建立在现有业务范
围内业务发展的具体能力/经验
• 现有子公司/事业本部战略规
划方面定量分析相对薄弱
• 传统规划只包含一年目标的
制定，缺乏子公司/事业本部
3-5年战略规划及财务预测
• 在2月10日-3月10日开展事业本
部具体战略规划及定量目标的
制订
• 事业本部需制定三年战略规划
战略规划模板
讨论内容
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法 ¶ 工作安排
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
1
讨论内容
¶法 ¶ 工作安排
• 资本投资 • 人力资源
7
业务规划需要重点解决的问题
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
企业发展 战略规划 营销计划
重点问题
下一步行动
• 需要专注于企业发展方面大规 • 在总部设企业发展部，专门负
模举动的研究与实施（如进入 责大规模对外合资合作举动及
新领域、合作伙伴谈判、并购） 跨业务群内部协调方面的工作
主要内容
1. 公司发展远景及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公
司影响的评估
• 今后五年公司所处的各行业的发展
展望
• 宏观经济和行业发展将对本公司造
成的影响
–主要发展机会
–主要威胁
3. 本公司现状分析
• 各事业本部及主要事业部情况、业
绩及趋势
• 各事业本部及主要事业部在所处行
业内的地位及优势、弱点
• 需要加强协调公司内部合作 • 事业本部应建立在现有业务范
围内业务发展的具体能力/经验
• 现有子公司/事业本部战略规
划方面定量分析相对薄弱
• 传统规划只包含一年目标的
制定，缺乏子公司/事业本部
3-5年战略规划及财务预测
• 在2月10日-3月10日开展事业本
部具体战略规划及定量目标的
制订
• 事业本部需制定三年战略规划
计划与战略管理PPT课件
4、计划是组织进行控制的标准。计划包括建立特定的 目标和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。
第7页/共51页
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
第8页/共51页
计划的性质
计划的类型
• 按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、 程序、规则、规划、预算等
• 按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 • 按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 • 按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计
算和分析以及计划的优化等。
第22页/共51页
甘特图法
第23页/共51页
滚动计划法
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来 的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结 合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经 营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因 素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因 此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执 行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法 可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细 远粗的办法制定计划。
第6页/共51页
计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组 织要分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变 化的，计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成 的不良影响的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种 方案进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期 计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证 了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行 调节，使各期计划基本保持一致。
第7页/共51页
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
第8页/共51页
计划的性质
计划的类型
• 按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、 程序、规则、规划、预算等
• 按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 • 按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 • 按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 • 按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计
算和分析以及计划的优化等。
第22页/共51页
甘特图法
第23页/共51页
滚动计划法
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来 的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结 合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经 营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因 素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因 此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执 行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法 可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细 远粗的办法制定计划。
第6页/共51页
计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组 织要分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变 化的，计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成 的不良影响的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种 方案进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期 计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证 了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行 调节，使各期计划基本保持一致。
战略规划制定及实施PPTppt讲义
参与质询会议;陈述本商品业务部之战略规划
商品业务部负责人
质询会
形成及各中心战略规划文本
战略议题分析及解决
总部初步形成/确认战略方向及目标
提供输入
*
SCM010727BJstrategic planGB
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
最高领导层
总部战略规划部门
4、金融控股式
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核;提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
*
SCM010727BJstrategic planGB
内部竞争力分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
决定因素
典型活动
范例
决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运;以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
商品业务部负责人
质询会
形成及各中心战略规划文本
战略议题分析及解决
总部初步形成/确认战略方向及目标
提供输入
*
SCM010727BJstrategic planGB
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
最高领导层
总部战略规划部门
4、金融控股式
在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核;提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划
举例
*
SCM010727BJstrategic planGB
内部竞争力分析
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
决定因素
典型活动
范例
决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态
经营
战略计划
联合利华 沃尔玛 麦当劳
电气 Bank One 百事
惠普 三星 迪斯尼
几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运;以确保它们达标无误
TE Wallenberg Berkshire Hathaway
战略规划制定及实施ppt
战略规划制定及实施 流程研讨会
研讨会的内容
制定强有力的战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
*
SCM010727BJstrategic planGB
制定强有力的战略规划
目录
战略规划方法 成功的战略规划案例 对战略规划流程的启示
*
SCM010727BJstrategic planGB
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议
战略质询会
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
质询/ 修改 战略
业务单元 制订发展 战略
总部 制订 总体战略 方向
业务单元 制订 计划 和预算
下 达期望 业绩指 标
战略规划程序的目的和原则
目的 制定以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标;包括在哪些市场及如何进行竞争;以及量化的财务目标及资源需求预测 领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询;指导商品/经营中心的战略发展方向
原则 战略规划是发展宏图的体现及细化;是对将来的展望 总裁及商品/经营中心负责人拥有各自的战略规划 总裁及高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询;以确保目标的可行性及高度 战略规划部门提供高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持;而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正;以适应市场变化的需要
预期效果 建立必要的制度;培养相应的战略规划能力;确保在快速变化的市场中;制订新的发展方向及战略;以求生存 发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域;通过对战略规划的质询 指导来领导发展;而不再是日常工作中的干预 救火 业务的持续 获利发展
研讨会的内容
制定强有力的战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现
*
SCM010727BJstrategic planGB
制定强有力的战略规划
目录
战略规划方法 成功的战略规划案例 对战略规划流程的启示
*
SCM010727BJstrategic planGB
战略规划通常以年度为周期制定/审查
相关高层会议
战略质询会
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
质询/ 修改 战略
业务单元 制订发展 战略
总部 制订 总体战略 方向
业务单元 制订 计划 和预算
下 达期望 业绩指 标
战略规划程序的目的和原则
目的 制定以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标;包括在哪些市场及如何进行竞争;以及量化的财务目标及资源需求预测 领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询;指导商品/经营中心的战略发展方向
原则 战略规划是发展宏图的体现及细化;是对将来的展望 总裁及商品/经营中心负责人拥有各自的战略规划 总裁及高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询;以确保目标的可行性及高度 战略规划部门提供高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持;而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正;以适应市场变化的需要
预期效果 建立必要的制度;培养相应的战略规划能力;确保在快速变化的市场中;制订新的发展方向及战略;以求生存 发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域;通过对战略规划的质询 指导来领导发展;而不再是日常工作中的干预 救火 业务的持续 获利发展
企业管理战略规划PPT
亮点：
• 【战略目标】 • （1）销售目标 • 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 • （2）利润目标：到2013年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润
占公司净利润的30%左右。
• （3）拓展目标：力争三年时间实现完善。 • （4）模式目标: • 核心业务领域和核心经营战略模式 • 未来3-5年内核心业务领域将从时尚、潮流服饰展销、销售、设计与服务产供销一体；并最终形
• 1、行业分析
• 随着社会经济水平的发展，人们的生活品味和消费格调也越来越高，追求时尚，注重 品质，崇尚个性，穿着环境日益改善，在海外，时尚潮流服饰一直占据消费品市场的 巨大份额。
• –中国人的服装支出正以16%的年增长率强劲增长
• –2009年，服装销售额合计达到1140亿美元，令中国成为仅次于美国(2870亿美元)的 全球第二大服装市场
• 4、政治环境
• “十二五”以来科学发展观指导下的宏观经济政策越来越倾向于可持续发展，保护环 境，舒适环保，构建和谐社会，和谐中国。华艺嘉是服装行业的领先概念，不仅注重 人为舒适与环境的和谐，更是倡导美与地球环境的可持续发展。
• （二）客户分析
• 1、企业消费群体分析：
• 随着社会经济水平的不断提高，人们已经不再只满足于温饱了，更多开始 注重生活品味，消费格调也越来越高，追求时尚，注重品质，崇尚个性。 而一个美好、潮流、舒适、有品位的穿着塔配，需要各式各样的配饰性、 实用性、观赏性的塔配服饰的装扮。
广州市华艺嘉服饰有限公司
•目
录
• 前言
• 战略纲要
• 战略目标
• 第一章、战略总则与分析
• 一、战略总则
• （一）规则编制背景
战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
企业战略规划模板(PPT47张)
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
”，事实上是固 定工资。
构
外资，合资企业
遵照了合资企业
成
年底双薪
和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销
脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
售的要求
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需 求分析基础
目标设置
拟定培训计划
进行培训活动 培训的总结和
评估
培养技能 传授知识 塑造态度
C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工
作热情和努力
满意感
年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满
意
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素
实际执行
相关主题
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• 战略规划是公司发展宏图的体现及细
• 公司领导通过对各事业本部战
化，是对将来的展望 • 公司领导及事业本部负责人“拥有” 各自的战略规划 • 公司领导投入大量时间对各事业本部 提出的战略规划提出严格的质询，以 确保目标的可行性及高度 • 公司企划部门提供公司高层领导和事 业本部在规划过程中的支持，而不是 规划的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及竞争形 势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向前滚动 修正，以适应市场变化的需要
资本计划
制定资本 预算
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LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理 核心
目的 原则
• 制定公司整体以及各事业本部
未来三至五年的战略发展目标， 包括在哪些市场及如何进行竞 争，以及量化的财务目标及资 源需求预测 略规划的严格质询，指导事业 本部的战略发展方向，将精力 集中于最重要的领域
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法
¶ 工作安排
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LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
战略规划是企业管理程序中的关键连接点
战略规划 经营计划
本文件 重点
各级经理的业绩考核
经营目标
制定关键业 绩指标
总公司及事 业本部战略
完成公司经 营预算
签订业绩合 同并根据目 标评估业绩
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LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
事业本部和事业部的战略规划更注重具体的竞争 手段
战略规划的主要内容 1. 事业本部发展远景及三至五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本事业本部及 下属事业部影响的评估 • 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋 势 • 今后三至五年内行业的发展展望 – 产品发展趋势 – 主要法规及经营环境变化 • 宏观经济和行业发展将对本事业本部造成的影 响 – 创造的主要机会 – 造成的主要威胁 3. 本事业本部现状分析 • 事业本部及事业部近年业绩及发展趋势 • 事业本部及事业部主要竞争优势及弱点 4. 事业本部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) • 竞争对手近几年业绩分析 • 竞争对手可能在未来采用的战略举措 • 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 事业本部三至五年战略(方案) • 今后五年将在哪些市场竞争 – 行业市场 – 产品类型 – 业务模型 • 如何竞争：主要竞争手段 • 主要战略举措及实施计划 – 市场扩张 – 新客户、渠道的建立 6. 事业本部及下属事业部五年经营及财务目标 预测 • 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 • 资本投资 • 人力资源
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业务规划需要重点解决的问题
重点问题
企业发展
下一步行动
• 需要专注于企业发展方面大规 • 在总部设企业发展部，专门负
模举动的研究与实施（如进入 责大规模对外合资合作举动及 新领域、合作伙伴谈判、并购） 跨业务群内部协调方面的工作 • 需要加强协调公司内部合作 • 事业本部应建立在现有业务范 围内业务发展的具体能力/经验
战略规划
• 现有子公司/事业本部战略规
划方面定量分析相对薄弱 • 传统规划只包含一年目标的制 定，缺乏子公司/事业本部3-5 年战略规划及财务预测 营销计划
• 在2月10日-3月10日开展事业本
部具体战略规划及定量目标的 制订 • 事业本部需制定三年战略规划 及财务预测 并建立总部一级的实施及指导 能力 • 加强有效的销售业绩管理及运 作支持，强化销售人员对客户 了解及服务的时间及能力
4. 公司未来五年战略目标 • 公司未来五年业务重组 –收缩哪些产业 –进入哪些新业务行业 • 主要战略举措 –关、停、并、转 –合资、兼并 5. 主要资源需求预测 • 总销售额/总营业收入 • 税前利润 • 自由现金流 • 投资资本回报（ROIC） 6. 主要资源需求预测 • 资本投资 • 人力资源
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战略规划模板
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讨论内容
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法
¶ 工作安排
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讨论内容
¶ 工作安排
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LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
1. 事业本部发展远景及三年战略目标的具体内容
举例
具体内容
事业本部 发展远景 事业本部 战略总结
议题Leabharlann 信息来源• 未来三年内事业本部的发展目标
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LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求
主要内容
1. 公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对公 司影响的评估 • 今后五年公司所处的各行业的发展 展望 • 宏观经济和行业发展将对本公司造 成的影响 –主要发展机会 –主要威胁 3. 本公司现状分析 • 各事业本部及主要事业部情况、业 绩及趋势 • 各事业本部及主要事业部在所处行 业内的地位及优势、弱点
• 对客户的需求了解有限，且
对客户的分类分析能力偏低 • 对如何有效的为下级客户及 客户的客户服务没有具体的 行动 • 对销售队伍的效率不够了解
• 在事业本部一级强化营销职能，
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讨论内容
¶ 事业本部战略制定流程 ¶ 战略制定的内容 ¶ 财务分析方法
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公司不同层面制定的战略规划重点有所不同
• • • • • 远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇
公司
子公司/事业本部
• • • •
业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应
事业部
• 在哪些产品、市场和地理区域中 参与竞争 • 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源 • 相关的增长