集团化企业财务管理之我见
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着经济的发展和市场竞争的加剧,越来越多的企业开始考虑采取集团化经营模式。
集团化企业通过将一家公司转变为母公司,再开展下属子公司的经营活动来实现企业的规模化扩张。
而在这种模式下,财务管理尤为重要。
集团化企业的财务管理方式应注重整体化。
在整个集团化企业中,各个子公司的财务数据应实现集中管理和监控,以便于母公司对整个集团的财务状况进行全面了解和分析。
只有做到整体化的财务管理,才能更好地统筹协调各个子公司间的财务资源,实现资源的优化配置和财务风险的控制。
集团化企业的财务管理方式应强调专业化。
由于其集中化的特点,集团化企业需要专业化的财务团队进行财务数据的处理和分析。
专业化的财务人员可以根据集团化企业的实际情况,制定出适合企业的财务管理政策和制度,并对其实施和执行进行监督和评估,以确保财务管理的专业化和效益。
集团化企业的财务管理方式应强调科技化。
科技的快速发展为企业的财务管理带来了许多新的工具和方法。
集团化企业可以利用财务管理软件和信息系统,实现对财务数据的实时监控和分析,提高财务决策的精确性和效率。
也可以通过互联网金融等科技手段,实现资金的流动和账目的结算,提高财务管理的便捷性和安全性。
集团化企业的财务管理方式应强调透明化。
透明化的财务管理可以增加内部控制的有效性,防止财务欺诈和腐败的发生。
透明化的财务管理也可以增加外部投资者对企业的信任度,吸引更多的资本和资源的注入。
集团化企业应积极主动地向外界公开财务信息,及时回应各方关切。
集团化企业的财务管理方式至关重要。
整体化、专业化、科技化和透明化是集团化企业财务管理的核心要素。
只有通过不断改进和完善财务管理方式,集团化企业才能更好地实现规模化经营,提高企业的核心竞争力。
集团化水泥生产企业财务管理之我见
如养猪 。” 的确 , 现 阶段水 泥产业不仅技 术效益难体现 . 价格战烽烟 四
起, 而且典型的散 、 乱、 差 特点 呈 现无 疑 。 据 来 自中 国 水 泥 协会 公 布 的数 据显示 , 2 0 l 3年 1 季 度 尽 管 受 益 于 城 镇 化 的 推 进 、淘 汰 落 后 产 能和 行 业 性 并 购 重 组 步划 的 加快 ,全 国 实 现水 泥 销 售 收 入 达 到 1 7 3 9亿 元 . 同 比增 长 5 . 6 %, 实 现 了小 幅 回 升 ; 但利润总额仅 3 7亿 元 , 同比下降 2 9 %, 反 映 出 水 泥行 业 盈 利 状 况 仍 然 堪 忧 。 在 这样 的 行业 背 景下 , 体 现 财 务 部 门作 为 水泥 企 业 尤 其 是 集 团化 水 泥 生 产 企 业 的 核 心 管 理 地 位 就 显 得 尤 为重 要 了 。笔 者 认 为 只有 通 过 向管 理 要 效 益 ,进 一 步 推 行 全 面 预 算 管 理、 划小核算单位 , 实行全员全成本精细化管理 , 推 动 资金 管 控 集 约 化 、 内部控制规范化与信息化 , 始终把降本增效落到实处 , 水 泥 企 业 才 能 逐 步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ扭 亏为 盈 , 走 出 困境 。
求减缓 、 全国性的产能过 剩 、 不断攀 升的原燃材料成 本 、 1 5 1 益 增 大 的 节 能 减 排 和 环 保 治 理 压 力 都 让 水 泥 企 业 不 堪 重 负 。一 时 间 大规 模 的 生 产 线关停 、 大面积的亏损 、 减 产 甚 至停 产 现 象 比 比 皆是 。正 如 东 方 希 望 集 团重 庆 水 泥 公 司 总 经 理 汤 礼 所说 : “ 同 等 资 金 要 素 投 入 .产 出 的 利 润 不
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析企业集团化财务管理是集团公司在财务管理方面进行整合与统一,以实现集团内部资源优化、成本控制和经营决策的一种管理模式。
然而,这种管理模式在实际应用过程中也存在一些问题,需要加以解决和改进。
问题:1. 集团化财务管理对分支机构的管控不到位。
由于分支机构的地理位置与经营范围的不同,往往难以进行集中管理,导致一些消费者信贷、应收账款等情况混乱,在管理上容易出现脱节和失控;2. 财务数据集中管理可能出现数据不准确和安全性不够的问题。
集团化管理的前提是数据的集中管理,而数据采集、计算、分析等环节都涉及到一定的难度,如果不加以规范和监管,数据可能存在误差、不合理等问题,同时,数据的安全性也需要得到保证;3. 集团内部互动不够,导致信息的不畅通。
在集团内部,各部门之间的沟通协作较少,信息传递效率低下,从而影响了财务管理的实际效果。
这也体现出需要加强集团内部协同的重要性。
建议:1. 建立科学的考核机制。
对于集团内部不同部门和分支机构,应该建立科学的考核机制,确保不同部门和分支机构能够遵守集团全局战略和管理规定,从而统一管理和管控。
2. 实现财务信息共享。
在集团化管理中,财务信息应该实现集中管理,需要在管理上具有一定的规范性。
同时,应该加强财务信息共享,能够形成集团内部部门之间、分支机构之间以及总部与分支机构之间的信息共享,从而保证财务信息可以实现全面覆盖、高效传递和有效利用。
3. 投入互联网技术。
在实际应用管理中,应该加大对互联网技术的投入,应用先进的信息技术和 ERP 管理系统,从而能够快速实现财务管理信息的实时更新、全面配合和高效管理,使管理变得更加智能和科学。
4. 加强集团内部协同。
通过加强集团内部协同和沟通,较小各部门之间以及总部与分支机构之间的信息壁垒,从而达到交流、合作、互助的目的,产生良性互动。
同时,必须提高管理层水平,提高部门和员工协同意识,使集团的战略目标得到全员共识和支持,从而促进集团化财务管理的根本性转变。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式集团化企业是指由一个母公司直接或间接控制多个子公司,并通过跨部门、跨地区、跨行业的经营组织形态实现协同效应和资源优化配置的企业形式。
在集团化经营模式下,财务管理方式是企业能否有效进行资源配置和风险控制的关键因素。
本文将从集团化企业的特点和需求出发,探讨集团化企业的财务管理方式。
集团化企业的特点决定了其财务管理方式的复杂性。
集团化企业通常由多家子公司构成,这些子公司可能位于不同的行业、地区,有不同的经营模式和财务状况。
集团化企业需要建立一套完善的财务管理体系,包括财务结构、财务制度和财务流程等,以便对各个子公司进行统一的财务管理和监控。
集团化企业的财务管理方式需要考虑资源配置和风险控制的需求。
集团化企业由于拥有多个子公司,可以通过跨公司的资源配置实现资源的共享和优化利用。
在财务管理上,集团化企业需要建立统一的财务决策机制和资源配置机制,以确保各个子公司能够充分利用集团内部资源,提高经营效益。
由于集团化企业的规模较大,面临的风险也相对较高,财务管理方式还需要考虑风险控制和防范的要求,建立有效的风险监控体系和应对措施,以降低集团化企业面临的风险。
集团化企业的财务管理方式需要兼顾集团整体和子公司的利益。
集团化企业由一个母公司控制多个子公司,母公司通常会制定统一的财务目标和业绩考核指标,但同时也需要考虑子公司的利益,保持子公司的独立性和发展空间。
在财务管理上,集团化企业需要建立透明、公正的财务管理体系,使各个子公司能够按照自身的经营状况和市场环境进行财务管理,同时与集团整体的财务管理相协调,实现整体与局部的统一。
随着信息技术的不断发展,集团化企业的财务管理方式也得到了新的改进和提升。
通过应用信息系统和数据分析技术,集团化企业可以实现财务数据的实时监控和分析,提高决策的科学性和准确性。
信息技术还可以帮助集团化企业实现财务流程的自动化和标准化,提高工作效率和质量。
在财务管理上,集团化企业需要积极应用信息技术,不断完善财务管理系统和流程,提升财务管理的水平和效益。
浅谈加强集团化的财务管理工作的思考及建议.doc
浅谈加强集团化的财务管理工作的思考及建议-随着改革开放的不断发展,公司的竞争环境日益激烈、运营环境日渐复杂。
很多公司开始寻求横向或纵向的企业联盟、联合、并购、重组,进而形成了企业集团这种组织形态。
但集团公司规模庞大、组织灵活性差,使得整个集团在协调、整合、运作的过程中,出现很多困难,尤其是财务管理能力、财务控制能力存在诸多问题。
因此,建立一套科学、系统的集团化的财务管理工作体系显得尤为关键。
一、当前集团化的财务管理工作存在的问题当前集团化的财务管理工作中,存在的问题,主要是财务控制力的问题。
具体包括了:(一) 资金归集问题集团公司如果想要建立自己的资金池,可能会遭到子公司的反对和不配合,资金归集困难。
造成这种问题的原因是:集团公司的资金被子公司和各个业务板块划分成了不同等份,如果对子公司缺乏控制力,那么资金就会难以听从集团公司的要求进行归集和调配。
(二) 资金运用问题很多集团公司在资金运用上存在误区,资金投入过于向某一个项目集中,或向某个生产环节集中。
例如:集团公司倾向于将资金投入到关键项目上,而对其他项目或该项目的产业链上的原材料、销售渠道问题没有关注,整合力度不够。
但原材料对生产质量的影响巨大、销售渠道也直接关系着企业的市场占有情况和顾客关系,间接影响着集团公司的企业形象和股价。
(三) 应收账款问题集团公司的应收账款周转率低,也是常见的问题。
集团公司的客户,往往是大客户或长期关系客户,与集团公司有不同程度的内在关系,因此在生意往来中,拖欠货款的情况常常发生,经常出现合同中规定了现金收付,但实际上却采取承兑汇票收付的情况。
(四) 财务控制问题集团公司在财务管理中的一项重要工作,就是建立财务管理的集中性权力,母公司对下属的子公司在财务上必须具有统一指导和控制的驾驭能力。
否则,集团公司无法归集资金,整体战略规划和资金安排将无法顺利进行。
如果内部控制和监督力度不能够得到保证,那么其具体的财务活动(筹资、融资、投资、运营、利润分配等)将会难以实现集团公司的总体财务目标。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式集团化企业的财务管理方式在现代经济发展中起着重要作用。
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展,集团化企业需要更加系统和科学的财务管理方式来应对复杂的经营环境。
本文将从集团化企业的财务管理目标、财务管理框架、财务管理流程和财务管理工具等方面进行浅谈。
集团化企业的财务管理目标应该是实现企业的长期稳健发展和最大化股东利益。
财务管理目标的核心是实现盈利能力的提高和资金利用的优化。
集团化企业需要通过合理规划和控制资金流动,确保企业的日常经营和资本运作的顺利进行。
财务管理目标还需要考虑到企业的社会责任和可持续发展,在追求经济效益的要尽力减少对环境的负面影响。
集团化企业的财务管理框架应该是由总部财务管理部门和子公司财务管理部门组成的双层体系。
总部财务管理部门负责制定财务管理制度和政策,并对子公司的财务情况进行监督和管理。
子公司财务管理部门负责实施总部制定的财务管理制度和政策,并负责日常的财务核算和报告工作。
总部和子公司之间需要建立起有效的沟通机制,确保财务数据的准确传递和共享。
集团化企业的财务管理流程应该是由预算编制、资金筹集、投资决策、经营控制和财务监督等环节组成的完整流程。
预算编制是财务管理的起点,通过对企业未来一定时期的收入和支出进行合理预测,制定出详细的预算计划。
资金筹集是财务管理的基础,集团化企业需要根据自身经营需要,通过发行债券、吸收外部投资者的股本等方式筹集资金。
投资决策是财务管理的重点,集团化企业需要对不同的投资项目进行评估,并根据预期回报率和风险程度做出决策。
经营控制是财务管理的核心,通过对企业的日常经营活动进行监控和控制,及时发现和解决经营风险。
财务监督是财务管理的保障,通过对企业财务数据的审核和审计,确保财务报告的真实性和准确性。
集团化企业的财务管理工具应该是综合运用财务分析、成本控制、财务预测、绩效评价等手段来实现企业财务管理目标。
财务分析是通过对企业财务数据进行整理和比较,发现问题和提出改进措施。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂化,集团化企业的财务管理方式也随之面临着新的挑战和问题。
本文将从审计与风险管理、资金筹措与运作、投资决策和绩效评价等方面,浅谈集团化企业的财务管理方式。
审计与风险管理是集团化企业财务管理的重要环节。
集团化企业通常由多个子公司组成,每个子公司又有不同的业务领域和地域分布,集团化企业面临着更复杂的风险和合规问题。
在财务管理中,审计的主要目的是监督和检查企业的财务报表和业务运作,以及评估企业的风险状况。
为了更有效地管理风险,集团化企业应建立健全的内部控制体系,加强对财务报告的审计,确保财务信息的真实性和准确性。
资金的筹措和运作是集团化企业财务管理的核心环节。
随着企业规模的扩大,集团化企业通常需要大量的资金来支持业务发展和投资项目。
集团化企业需要通过多种渠道筹措资金,如银行贷款、发行债券、吸纳股权投资等。
集团化企业还需要合理管理资金的运作,确保资金的有效流转和利用效率。
为了实现这一目标,集团化企业可以采用现金池管理、集中支付和集团内部的资金调拨机制等方式,提高资金利用效率和运作灵活性。
投资决策是集团化企业财务管理的重要环节。
随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂化,集团化企业面临着更多的投资选择和机会。
为了实现投资的最大化效益,集团化企业需要建立科学的投资决策机制,以确保投资项目的经济合理性和可持续发展性。
在投资决策中,集团化企业可以采用财务评价、风险评估和市场前景分析等方法,量化评估投资项目的收益和风险,从而做出合理的投资决策。
绩效评价是集团化企业财务管理的重要指标。
随着企业规模的扩大,集团化企业需要更加关注业务的盈利能力和财务表现。
为了评价企业的绩效,可以采用各种财务指标和比率,如利润率、资产收益率等,来评价企业的经营状况和盈利能力。
还可以尝试引入非财务指标,如市场份额、客户满意度等,来综合评价企业的绩效,从而更全面地了解企业的发展状况。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着市场的不断竞争和经济的全球化,企业集团化已经成为了一种常见的经营模式。
在集团化企业中,财务管理一直是一个非常重要的方面,它直接关系到企业整体的经营状况和发展前景。
本文将就集团化企业的财务管理方式进行深入浅出的探讨,希望能够为相关企业的管理者们带来一些借鉴和帮助。
一、集团化企业的特点在谈及集团化企业的财务管理方式之前,首先需要了解集团化企业的特点。
集团化企业是由多个公司或企业组成的大型企业集团,它们通常通过股份或资本的控制关系相互连接,形成一个庞大的经济实体。
在集团化企业中,各个成员企业之间有着复杂的关联和相互依存关系,涉及到资金、人员、产品、市场等多方面的资源整合和协同。
集团化企业还具有业务多元化、规模经济化、风险分散化等特点。
集团化企业的财务管理方式必须要具备针对这些特点的灵活性和有效性。
1. 独立性和集中化相结合在集团化企业的财务管理中,既要保持各成员企业的独立性,又要实现集中化的统一调度和管理。
具体来说,要求各成员企业财务部门在日常操作中保持一定的独立性,能够及时、准确地完成各项财务工作。
还需要建立一个集团总部或者控股公司的财务管理部门,负责对集团范围内的资金、投资、筹资、成本等方面进行统一规划和控制。
这样既能够使得各成员企业在独立经营的同时又能够保证整体财务的统一管理,实现资源的最优配置和风险的有效控制。
2. 统一会计和财务报告在集团化企业中,各成员企业之间经常存在着资金往来、产品买卖、人员调动等各种交易关系。
为了有效监控和管理这些关系,必须要求各成员企业采用统一的会计准则以及财务报告标准。
只有这样才能够保证集团内部信息的准确性和可比性,为集团管理者提供及时、准确的决策依据。
对于一些关联度较高的资金流动和项目投资,还可以采用集中式的会计处理和财务报告,以避免信息的滞后和不一致。
3. 资金集中管理和统一调度资金是企业生产经营的血液,对于集团化企业来说更是至关重要。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着经济的发展,集团化企业越来越多地出现在市场上。
集团化企业由于其规模庞大、业务复杂,财务管理成为其发展过程中不可忽视的重要环节。
本文将就集团化企业的财务管理方式进行浅谈。
集团化企业需要建立完善的财务管理体系。
这包括财务组织架构的建立、财务流程的设计和财务制度的建立。
财务组织架构应该明确各级财务岗位的职责和权限,确保财务人员能够有效地履行职责。
财务流程的设计应该考虑到集团化企业的特点,通过建立标准化、流程化的财务流程,提高财务工作效率。
财务制度的建立应该遵从国家财经法规,同时结合企业自身的实际情况,制定适合企业的财务制度。
集团化企业还需要加强集团财务的管理。
集团财务是指集团的总部部门对各个子公司的财务进行管理和控制。
集团化企业通过集团财务管理,可以实现对各个子公司的财务进行集中监控和控制,保证集团整体财务的稳定和可持续发展。
集团财务管理主要包括财务资金的调度、财务风险的控制和财务报表的编制等。
集团化企业还需要加强财务分析和预测。
财务分析和预测能够帮助集团化企业了解当前的财务状况和趋势,为未来的经营决策提供依据。
财务分析主要包括财务指标的计算和比较、财务报表的分析等。
财务预测主要包括财务计划的制定和实施、财务预测模型的建立等。
通过财务分析和预测,集团化企业能够更好地把握经营方向,提高经营效益。
集团化企业的财务管理方式应该建立完善的财务管理体系,加强对子公司和集团财务的管理,同时加强财务分析和预测。
只有通过有效的财务管理,集团化企业才能在激烈的市场竞争中傲视群雄,实现可持续发展。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式
集团化企业的财务管理方式是指在一个集团的经营范围内,通过合理的财务管理方式,实现集团内各个子公司的财务目标,实现集团整体的财务管理效益最大化。
集团化企业的
财务管理方式较传统单一企业有所不同,其涉及到多个子公司的财务数据的收集、整合和
分析,需要建立完善的财务体系和管理模式。
本文将就集团化企业的财务管理方式进行浅谈。
集团化企业的财务管理方式需要进行财务数据的整合和分析。
由于集团化企业存在多
个子公司,财务数据的整合和分析成为一个重要环节。
在实际操作中,可以通过建立共享
财务平台,实现各个子公司财务数据的快速收集和统一整合。
还需要建立财务指标体系,
对集团内各个子公司的财务数据进行分析和比对,及时发现问题,采取相应的措施加以解决。
集团化企业的财务管理方式需要建立有效的内部控制制度。
由于集团化企业的规模较大,资金流动较为复杂,内部控制的建立显得尤为重要。
集团化企业需要建立完善的内部
控制制度,包括财务控制、操作风险控制、资产管理控制等方面。
通过建立内部审计机构,对集团内各个子公司的业务操作和财务状况进行审计,及时发现问题并加以解决,确保集
团内各个子公司的财务管理符合规范。
集团化企业的财务管理方式需要注重风险管理。
在集团化企业中,由于子公司之间的
业务联系紧密,风险传递速度较快。
集团化企业的财务管理方式需要注重风险管理,及时
识别和评估各种风险,建立相应的风险防控措施。
还需要加强对子公司的财务分析,了解
其财务状况和风险情况,及时采取措施进行干预,防止风险扩大。
集团财务管理工作的思考
集团财务管理工作的思考集团财务管理是一个涉及范围广泛、工作复杂多样的领域,对于一个集团企业而言,财务管理工作的有效性和稳定性直接关系到企业的发展和持续经营。
在当前经济竞争日益激烈、市场环境变化迅速的背景下,如何做好集团财务管理工作成为了一个亟待解决的问题。
在这样的背景下,我们对集团财务管理工作进行思考,并提出了一些思考和建议。
我们需要理清目标,财务管理的根本目标是为了保障企业的经营稳定和增长。
在这个基础上,我们需要明确的目标是为了提高企业的财务效益,在保证合规和规范的前提下,提供更加有效的财务支持,为企业的战略决策提供参考。
在理清目标的基础上,我们需要更加重视财务信息的准确性。
财务信息是财务管理工作的核心,只有准确的财务信息才能支持企业管理决策。
我们需要为提高财务信息的准确性做出充分的准备。
在这个过程中,我们需要在专业技术和信息化水平上进行提高,更加科学的管理财务信息的采集、处理和报表制作。
我们还需要更加重视内部控制,在财务管理工作中,财务风险控制是至关重要的。
一个好的内部控制体系能够有效的保护企业财务的安全性和可靠性。
在集团财务管理中,我们需要建立健全的内部控制体系,规范和标准的内部控制流程,明确内部控制责任的分工,保障财务管理工作的安全和可靠。
我们还需要更加注重团队建设。
财务管理工作是一个复杂的系统工程,需要一个高效的团队来支撑和保障。
我们需要建立一个高效的团队,为其提供良好的培训和发展机会,提高团队成员的专业技能水平,增强团队协作和执行能力,形成一个高效的财务管理团队。
我们需要关注全面的风险管理,财务管理工作中的风险是无法忽视的。
在集团财务管理工作中,我们需要对各种风险进行全面的了解和分析,采取有效的措施保障企业财务的安全和稳健。
在这个过程中,风险的可量化和评估将会成为关键,我们需要不断提升风险管理水平,预判并防范各种风险的发生。
集团财务管理工作是一个需要全面、综合视角的工作领域,需要从多方面进行思考和把握。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着企业规模扩大和业务范围的逐步扩展,集团化企业已经越来越成为中国经济发展的主流。
而随之而来,集团化企业的财务管理方式也成为了热点话题。
本文旨在对集团化企业的财务管理方式进行探讨,阐述其特点、问题以及可能的解决办法。
1. 金融风险相对较高集团化企业通常由多个分支机构组成,不同分支机构之间的业务往来频繁,金融风险比较高。
此外,财务人员也难以及时掌握各个分支机构的财务状况,给金融风险的管控带来挑战。
2. 财务信息收集难度大由于集团化企业规模庞大,其财务信息分布在不同的部门、分支机构甚至不同的地区,财务人员难以收集和汇总这些信息,给数据分析和决策造成阻碍。
3. 集团化企业内部管理复杂集团化企业内部管理复杂,层级繁多,业务范围广泛,往来关系错综复杂。
这些因素都会对企业财务决策的效率和准确性产生影响。
4. 财务人员素质要求较高集团化企业的财务工作需要处理大量的数据,要求财务人员具备较高的计算机操作和财务分析技能。
同时,还要求财务人员拥有极强的沟通和协调能力,以便协调各个分支机构的财务工作。
1. 数据集成和汇总难度大在集团化企业中,各分支机构的财务数据分布分散,很难及时集成和汇总,导致决策效率低下。
2. 财务准确度难以保证集团化企业内部管理复杂,考核和评估标准也不一,财务报表的准确度难以得到保证。
3. 财务管理人员的素质参差不齐集团化企业的财务管理人才需要拥有较高的财务技能和管理经验,但是,由于企业分布广泛,财务管理人员难以统一管理和培养,素质参差不齐。
4. 信息技术发展不足集团化企业需要大量的信息技术来协助各项财务决策,目前许多集团化企业的信息技术建设还存在差距。
1. 采用适当的信息技术:集团化企业的财务管理需要借助大量信息技术来实现数据集成和汇总,信息技术可以省去人工操作的时间成本,提高工作效率。
2. 优化内部管理结构优化内部管理结构可以简化业务流程和组织架构,使财务管理更加集中、高效和准确。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考1. 引言1.1 集团公司财务管理模式的重要性集团公司财务管理模式在企业管理中起着至关重要的作用。
随着全球化的发展,许多企业不断进行扩张和合并,形成了庞大的集团公司,这就需要一个科学的财务管理模式来统一管理公司内部的财务活动。
集团公司财务管理模式的建立可以帮助公司更好地进行资金调配和风险控制,提高整体经营效率和盈利能力。
首先,集团公司财务管理模式可以实现集中化管理,统一决策。
通过设立集团财务部门,对所有子公司的财务活动进行监控和协调,可以保证公司各项资源的有效利用和管理。
此外,集团公司财务管理模式可以实现财务信息的集中采集和分析,帮助公司领导层更好地了解公司整体财务状况,做出科学的决策。
总之,集团公司财务管理模式的建立对公司的发展至关重要。
只有通过建立科学的财务管理体系,公司才能更好地应对市场竞争、提高经营效率,实现可持续发展。
因此,集团公司财务管理模式的重要性不容忽视,需要公司领导和管理者们高度重视并加以实施。
1.2 研究背景集团公司财务管理模式是现代企业管理中的重要组成部分,其作用和影响不容忽视。
在当前国际竞争激烈的市场环境下,有效的财务管理模式对集团公司的健康发展至关重要。
目前在实际操作中,仍然存在一些问题和挑战,需要深入研究和探讨。
研究背景部分主要探讨了目前集团公司财务管理模式存在的问题和挑战,以及对集团公司发展的影响。
随着市场的不断变化和发展,传统的财务管理模式已经无法适应现代企业的需求,需要不断创新和改进。
随着全球化的进程加快,集团公司的经营范围越来越广,财务管理也面临着越来越复杂的挑战。
深入研究集团公司财务管理模式的特点、优势、挑战以及改进建议,对于提升集团公司的竞争力,实现可持续发展具有重要意义。
本文将结合实际案例,对集团公司财务管理模式进行深入分析和探讨,为集团公司的财务管理提供新的思路和方法。
2. 正文2.1 集团公司财务管理模式的特点1. 多元化的业务结构:集团公司通常拥有多个业务部门或子公司,各个部门之间可能存在不同的盈利模式和风险特征,需要统一的财务管理模式来协调各个业务部门之间的关系。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式集团化企业是指由两个或两个以上企业共同组成的大型企业集团,逐步形成“上有集团,下有子公司”的组织结构。
集团化企业在经营过程中存在着多样化、横向整合、纵向整合等特点。
而由于此种企业集团间存在丰富关系,故而集团化企业的财务管理方式就显得尤为重要,需要综合考虑入股、减税、经营管理等问题,所以说如何在集团化企业中进行财务管理是一个重要的问题。
首先,集团化企业的财务管理需要以中心协调为基础,建立完善的财务管理制度和监控体系。
在这一体系中,要健全财务预算、财务报表、财务分析等各项财务管理工具来保证公司财务的规划与控制,及时反馈公司的经营情况,解决决策问题。
其次,集团化企业的财务管理需要充分考虑到跨国的财务管理特点。
企业在跨国运作时,不同国家的投资、税收、法律等方面存在着很大差异,因此集团化企业在财务管理方面要具有国际化的视野,进行循序渐进的经营发展。
再次,集团化企业的财务管理需要重视共享经济模式下的财务管理方式。
在共享经济模式下,企业需要跨越不同部门、产业、地区之间的利益关系,实现资源的共享和协同,共同推进企业的经营发展。
因此企业在对财务进行管理时要反应多元化的利益关系,合理分配关键性资源并加强管理,从而有效优化企业经济模式。
最后,集团化企业的财务管理需要强化内部管理,完善财务控制制度。
企业在财务领域上要加强内部控制,控制风险的发生和蔓延,在集团和子公司之间建立互信和合作的关系。
综上所述,集团化企业的财务管理方式是一个涉及复杂的问题,需要适应公司经营发展需求,提高集团内部的协调与管理效率。
企业应综合考虑多个因素,根据自身的情况制定针对性的管理方案,使企业财务管理科学、合理、高效,确保企业的可持续发展。
集团化水泥生产企业财务管理之我见
集团化水泥生产企业财务管理之我见摘要:本文探索集团化水泥生产企业在当前行业集中度低,产能过剩、市场疲软的背景下,财务管理部门通过预算管理、税收筹划和成本控制,推动资金、内控等的规划化和信息化,从而达到降本增效目的的措施及办法。
关键词:财务管理水泥生产集团化伴随着愈演愈烈的国际金融危机以及中国经济政策开始转为“稳增长、调结构”,曾经风光无限的国内水泥产业调头步入“数九寒冬”:需求减缓、全国性的产能过剩、不断攀升的原燃材料成本、日益增大的节能减排和环保治理压力都让水泥企业不堪重负,一时间大规模的生产线关停、大面积的亏损、减产甚至停产现象比比皆是。
正如东方希望集团重庆水泥公司总经理汤礼所说:“同等资金要素投入,产出的利润不如养猪。
”的确,现阶段水泥产业不仅技术效益难体现,价格战烽烟四起,而且典型的散、乱、差特点呈现无疑。
据来自中国水泥协会公布的数据显示, 2013年1季度尽管受益于城镇化的推进、淘汰落后产能和行业性并购重组步划的加快,全国实现水泥销售收入达到1739亿元,同比增长5.6%,实现了小幅回升;但利润总额仅37亿元,同比下降29%,反映出水泥行业盈利状况仍然堪忧。
在这样的行业背景下,体现财务部门作为水泥企业尤其是集团化水泥生产企业的核心管理地位就显得尤为重要了。
笔者认为只有通过向管理要效益,进一步推行全面预算管理、划小核算单位,实行全员全成本精细化管理,推动资金管控集约化、内部控制规范化与信息化,始终把降本增效落到实处,水泥企业才能逐步扭亏为盈,走出困境。
一、努力推广以全员、全过程、全要素为目标的精细化管理,切实加强成本控制作为一家大型水泥生产企业,成本管理无疑是企业财务管理的核心。
只有通过深入开展全员目标成本管理,努力打造“大财务”的管理格局,将财务管理范围扩大到企业生产经营的每一个角落,才能真正把降本增效落到实处。
为此首先要完善覆盖全员的精细化成本指标体系。
按照“指标分解不留死角,指标考核不重复计算”的原则构建包括石灰石、硅铝质材料和混合材等原材料和煤炭、电力等燃料及动力成本、耐火砖和钢球铁锻以及备品备件等生产类费用、经营管理类费用以及测算准确率等在内的精细化成本管理指标体系,并对影响指标体系各环节的成本要素建立科学动态的跟踪、测算与预警模型,确保实现各成本指标的全过程控制。
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析随着企业规模的不断扩大和全球化经济的发展,越来越多的企业选择集团化经营模式。
集团化经营模式使得企业能够更好地利用资源,降低成本,提高效率,增强市场竞争力。
随之而来的也是一系列财务管理问题。
本文将从集团化财务管理存在的问题和建议两方面进行分析。
一、集团化财务管理存在的问题1. 集团化企业的财务数据分散集团化企业通常由多个子公司组成,每个子公司都有自己的独立财务管理体系,财务数据分散,难以进行统一管理和监控。
这导致财务决策缺乏整体性,难以及时获取全面的财务信息,造成决策不确定性。
2. 跨国集团的国际财务管理跨国集团面临跨国贸易,货币兑换,税收等复杂的国际财务问题,需要统一国际财务管理标准,而目前全球尚无统一的国际财务管理标准,导致集团内部财务管理存在着一定的风险和不确定性。
3. 集团内部的资金流动性管理集团化企业内部存在多个子公司之间的资金流动问题,如何统一管理和调配集团内部的资金流动性成为一大难题。
资金的集中调配和管理风险,需要一套完善的资金流动性管理系统。
4. 集团化企业的内部控制问题集团化企业内部控制面临更为复杂的挑战,需要解决控制有序性,集权与分权的平衡问题。
集团化企业的内部控制还需要兼顾不同国家的法律法规和文化环境,增加了内部控制的复杂性。
5. 集团化企业的财务风险管理集团化企业面临着更为复杂的财务风险,如市场风险、信用风险、汇率风险等。
需要建立完善的风险管理体系,降低财务风险带来的损失。
二、建议分析1. 建立统一的财务管理信息系统对于集团化企业而言,建立一套统一的财务管理信息系统非常重要。
该系统应能够实现各子公司的财务数据的集中管理和实时监控,提高决策的准确性和时效性。
该系统应该能够满足不同国家和地区的会计准则和法规,确保数据的准确性和可比性。
2. 制定财务管理规范和标准集团化企业应该制定财务管理的规范和标准,明确各个子公司的财务管理流程和要求。
建立财务管理的审计机制,确保各个子公司的财务管理符合标准和规范。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式集团化企业是指由一个母公司控股多家子公司的组织形式。
这种企业组织形式的出现,通常是为了实现规模经济、资源整合和市场扩张等战略目标,并且能够通过子公司间的协同合作提升整体业绩。
在集团化企业的运营过程中,财务管理方式起着举足轻重的作用。
本文将从集团公司的财务结构和子公司的财务管理两个方面进行探讨。
集团公司的财务结构对于整个企业集团的财务管理非常关键。
集团公司通常会设立一个财务总部,负责协调和管理财务活动。
在财务总部的领导下,分别设立财务部门、会计部门和资金管理部门等。
财务总部通过制定财务策略、监督财务运作和提供财务决策支持等方式,确保集团公司的财务管理工作符合法律法规和公司战略要求。
集团化企业的财务管理方式需要注意子公司的财务管理。
作为集团公司的重要组成部分,不同子公司的经营状况和财务情况是直接关系到集团公司整体业绩的。
集团化企业需要确保子公司的财务管理与集团的财务战略相契合,实现整体利益最大化。
在子公司的财务管理方面,集团公司可以采取以下方式:1. 统一财务制度:集团公司可以制定统一的财务制度,确保各个子公司在会计和财务报告等方面的流程和规范一致。
这样可以提高财务数据的准确性和可比性,方便集团公司进行整体监控和决策。
2. 资金调拨和控制:集团公司可以通过资金调拨和控制,实现对子公司的资金管理。
根据子公司的经营需要,集团公司可以调拨资金进行投资或运营。
集团公司也可以设立风险控制措施,避免因为部分子公司的资金问题对整个集团公司造成影响。
3. 管控子公司的财务指标:集团公司可以设立一系列的财务指标,用于监控子公司的财务状况和经营绩效。
这些指标可以包括子公司的盈利能力、偿债能力、资产利用率等。
通过对这些指标的监控和对比分析,集团公司可以及时发现子公司的问题并进行调整和协助。
4. 财务信息共享和沟通:集团公司应建立起子公司与财务总部之间的良好沟通机制,确保财务信息的共享和传递是及时和准确的。
集团财务管理之我见
集团财务管理之我见杜国生大连自来水集团当今,随着经济全球化趋势的不断增强,企业集团已成为市场经济国家主要的经济实体组织形式。
企业集团是以主体企业为核心,以资本为纽带,通过控股、参股、合作等方式,形成的包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业的经济联合体。
企业集团财务管理是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。
是在集团内各自企业财务管理的基础上,为保证集团整体利益和财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。
它与普通企业管理有相似之处也有不同之处。
集团化的财务管理的宗旨,是为了更好地整合和发挥集团整体的资源优势,并保证集团整体利益最大化以及集团整体发展战略目标的实现。
企业集团无论采取集约型、松散型和折中型管理模式,财务管理都是重中之重,财务管理区别于生产管理、技术管理等企业其他管理工作,属于综合性的管理,在企业管理中起着核心作用,因此必须树立财务管理核心地位观念。
这对于一个集团能否持续、稳健发展至关重要。
集团化财务管理的关键,是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。
具体讲企业集团财务管理模式包括以下三种:“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。
集中式财务管理思想主要体现在三个方面,即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。
有数据表明,世界五百强企业实现财务集中式管理的公司占到了80%,这至少说明,财务集中管理模式已经成为国外优秀大型企业集团采用的主流模式,也成为这些巨无霸实现发展壮大和内部有效管理的必要条件。
而根据专门的调查发现,造成目前中国企业集团普遍效率低下、大而不强、管理脱节、资金流断裂的一个非常重要的因素就是对集团化财务集中管理能力的缺失和不足。
在集团的规模和地域跨度越来越大、组织结构和经营领域越来越复杂化和多元化发展态势下,无论从集团整体发展的战略高度,还是从集团竞争能力和集团内部的控制能力和管理能力考虑;随时掌控集团内部各成员企业的财务状况,并从集团整体的利益出发在集团范围内对资金进行集中调度、合理配置、实时监控和有效管理具有极其重要的意义。
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集团化企业财务管理之我见
口杨 春晓 河 南 省 会计 学 校 摘
。理 管・
要 : 文 从 资金 配置 、 证 企 业 内部 财 务 统 一 、 现 企 业 整体 利 益 的 最 大化 等 方 面入 手 , 述 了集 团化 企 业财 务 管理 的 集 中 该 保 实 论
管理模式。
关 键 词 : 团化 企 业 ; 中管理 ; 务监 管 集 集 财
大的 优越 性 。
四、 束 语 结 财务 集 中管 理 有 助 于公 司统 领 全 局 , 又 兼 顾 效率 。既保 证 而
了各 级 财 务 部 门的 独 立 性 , 保 证 了 财 务 信 息 的 真 实 、 确 。它 又 准 对 于 加 快 集 团公 司 发 展 、促 进公 司 管 理水 平 的提 高 发 挥 了重 要
公 司派 出财 务 人 员 。
协 调 , 将 对 经 营 战 略 和规 划 的有 效 执 行 产 生 根 本 性 的 影 响 , 那 实 施 财 务 集 中 管 理 将 使 企 业 集 团 的 战 略 规 划 得 到 最 有 力 的支 持 , 力 地 促 进 集 团 的 全 面 统 一管 理 , 集 团 的 各 个 子 系统 在有 有 使 效 实施 战 略规 划 中产 生 聚 合 效 应 , 同时 最 大 程 度 降 低 企业 集 团 的经 营成 本 。 2有 利 于保 证 集 团 内部 财 务 目标 的协 调 一 致 。 . 同时 由于 企 业 文 化 的 差异 ,集 团 内各 成 员 单 位 在 内部 管 理 中不 可 避 免 地 带 有 强 烈 的 原有 的 “ 性 ” 尽 管 核 心 企 业 会 实 施 管 理 移植 、 一 企 业 惯 , 统 文 化 等 措施 , 如 果 集 团企 业 财 务 管 理 职 能 分 散 , 然 会 导 致 核 但 必 心 企 业 监 控 不力 , 属 企 业 必 然 出现 内部 人 控 制 现 象 , 而 严 重 所 从 损 害 核 心企 业 的利 益 。 3有 利 于树 立 整 体 利 益 观 , . 实现 企 业整 体 利 益 的 最 大化 。正 因为 集 团 企 业 实 施 财 务 集 中管 理 , 务 管 理 趋 于 一 体 化 , 而 使 财 从 核 心 企 业 的 财 务 管 理 职 能 得 到 最 大 限 度 发挥 ,这 样 大 大提 高 了 成 员 企 业 经 营协 同效 率 , 降低 了经 营风 险 。 二、 实现 集 中管 理 的 条 件 ( ) 业 集 团具 有 集权 型 的管 理 基础 一 企 集 权 型 的管 理 基 础 要 求 母 子 隶 属 关 系 密 切 ,即 企 业集 团 多 为 非独 立 法 人 以及 全 资子 公 司组 成 ,集 团对 所 属 企 业 具 有 绝对 管 理 权 和 决 策 权 , 有 这 样 , 团 总部 才 能 在 实 施 财 务 制 度 、 只 集 调 度 财务 人 员 、 剂 资 金 使 用 上顺 利 进 行 。 相反 , 集 团 公 司 对 所 调 若 属 企业 的投 资权 、 产 处 置 权 、 财 收益 分 配 权 以及 人 事 权 等 都 不 能 有 效 控 制 , 么 财务 集 中管 理 只 能 流 于形 式 。 那 ( ) 所属 企业 地 理 位 置 分 布 比较 集 中 二 其 财 务 集 中管 理 一 般 要 求 企 业 集 团 的所 属 企 业 同 城 分 布 , 这 样 便 于 集 团 总 部 财 务 部 门 及 时 了解 、 掌 握各 企 业 的经 营情 况 和 财 务 状 况 , 算 中心 易 设 在 集 团 的 中心 位 置 , 于各 企 业 办 理 结 结 便 算 业 务 , 约 交 易 成 本 , 高 办 事效 率 。 节 提 ( ) 业 集 团 本 身具 有 良好 的 财务 状 况 三 企 财 务 集 中管 理 的 中心 环 节 是 资 金 统 一 管 理 ,只有 集 团整 体 有 良好 的 财 务 状 况 , 常 性 的 现 金 流入 , 高 的 银 行 信 用 , 能 经 较 才
审 计 的主 要 业 务 为 年 度 审计 、 项 审 计 、 任 审 计 、 案 审 计 和 专 离 专 内部 控制 审计 。内部 审计 对 下 属 公 司 审计 的职 责 有 : 是 财 务 审 一 计, 审计 的 内容 有 : 务 状 况 ; 营 成 果 ; 属 公 司 财 务 预 算 的 执 财 经 下 行 情 况 ; 是 对 执 行 国家 财 经 法 规 和 公 司 规 章 制度 的 审计 , 防 二 预 经 济 犯 罪 的发 生 和 堵塞 财 务 漏 洞 , 保 公 司 的 经 营 方 针 、 略 、 确 策 政 策 以及 制 度 的 贯 彻执 行 。 三是 管 理 审 计 , 用 独 立 的 、 观 的 采 客 分 析 方 法 , 整 个 公 司 的组 织 、 制 、 能 进 行 检 查 , 查 公 司 各 对 控 职 审 职能 部 门管 理 控 制 制 度 的履 行情 况 , 对 管 理 和 控 制 的 缺 陷 , 针 提 出 建 设 性 意 见 和 改 进 措 施 ,协 助 管 理人 员 更 有 效 地 管 理 和控 制 各 项 活 动 , 高 经 营 管 理水 平 , 理使 用 资 源 , 高 经 济 效 益 。 提 合 提 集 中管 理 模式 的好 处 表 现 在 : 1 一 了财务 管理 机 构 , 中会 计核 算 。 同时 又 把财 务制 度 . 统 集 更进 一 步 的统 一起 来 。 2实行 了财务 人 员一 级 管 理 。 根 本 上 解决 了财 务 人 员 在 依 . 从 法 理 财 过 程 中 的后 顾 之 忧 ,从 体 制 上 保 证 了财 务 人 员 在 会 计 核 算 和 财务 管 理 中的 公平 公 正 。 3促 进 了集 团化 企 业在 激 烈 的 竞 争 中摆 脱 资 金 困境 , 现 更 . 展
作用 。
( 编辑 : ZK)
一
( ) 五 强化 集 团 内部 审计 内部 审 计 是 集 团 实施 内部 监 督 、 后 控 制 的重 要 手 段 。 部 事 内
保证资金运作的基础 , 三、 实现 财务 集 中管 理 的 办 法 ( ) 一 实行 资 金 的 集 中管理 资金 流 转 的起 点 和 终 点 都 是 现 金 。其 他 资 产 都 是 资 金 在 流 转 中 的转 化 形 式 。 因此 。 金 管 理是 财 务 管 理 的 中 心 。 团的 资 资 集 金 管理 目标 是 实 现 资金 均 衡 、 效 地 流 动 , 证 企 业 财 务 战 略 的 有 保 顺 利 完 成 。集 团公 司控 制 资 金 , 先 是 通 过 资 金 流入 、 出 的 总 首 流 控 制 , 下 属 公 司 经 营 活 动 实 行 动 态 控 制 , 下 属 公 司收 支 行 为 对 对 进 行 有 效 监 管 ; 次 是 通 过 对 资 金 的统 一 调 配 , 少 资 金 沉 淀 , 其 减
一
、
业 集 团 一 般 层 次 较 多 , 营战 略 和 规 划 要 分 解 下 达 到 所 属 企业 , 经 需 要 各 个 子 系 统 包 括 所 属 企 业 的科 研 、 产 、 营 、 理 等 系 统 生 经 管 的有 力 支 撑 , 这些 系统 中如 果 财 务 系 统 反 应 不 及 时 、 应 不 统 在 反
财 务 集 中 管 理 是 在 网 络 环 境 下 实 现 集 团公 司 统 一 核 算 制
度 、 一 报 告 制 度 和 统 一 管 理 制 度 的 一 种新 的管 理理 念 和 模 式 。 统 财 务 集 中管 理 可 以把 企 业 集 团所 属 公 司 的财 务 状 况 全 部 列 入 母 公 司 的核 算 和管 理 中 。 目前 , 务 集 中 管 理 模式 日益 受 到青 睐 , 财 已 成 为 国 际上 一 种 流 行 的 趋 势 。 集 团化 企 业 实施 财 务 集 中管 理 的必 要 性 1 利 于 强化 资金 控 制 管理 , . 有 降低 企 业集 团的 经 营 成本 。企
提 高 资 金利 用 效 率 , 节约 资 金 成 本 。 ( ) 二 实行 全 面预 算 管 理 预 算 管 理 是 让 下 属 公 司 实 现其 公 司 总部 提 出 的保 值 增 值 目 标 的一 种 有 效 形 式 。预 算 体 系 把 企 业一 定 时期 内各 种 生产 经 营 活动 及 其 所 发 生 的收 支 全 面 、 合 地 反 映 出来 , 于公 司 总 部全 综 便 面 了解 下 属 公 司 实 现 其 保 值 增 值 目标 的 过 程 ,从 而 给 集 团公 司 提供 一 种 强 有 力 的资 信 保 证 , 过 预 算 体 系 , 企 业 能 全 面 掌握 通 使 其 实现 保 值 增 值 的可 能 限度 。 时 , 算 体 系 明确 界 定 了各 责 任 同 预 主体的责 、 、 , 权 利 使每一个 预算 责任主体有 了 自身 的利益 从而 引 入 动 力机 制 ,使 每 一 个 预 算 责 任 主 体 有 了 自身 的责 任 从 而 引 入 约束 机制 。 ( ) 一主 要 的 财 务 管理 制 度 三 统 为 了 加强 企 业 集 团 的 战 略协 同 ,保 证 企 业 集 团 整 体 的有 序 进 行 。 规 范所 属企 业 的经 营行 为 、 比较 其 经 营成 果 , 降低 企 业 集 团 的 经 营 风 险 和 财 务 风 险 ,制定 统 一 的企 业 集 团财 务 管 理 制 度 势 在 必行 。 些 财 务 管 理 制度 包 括 授 权 审批 制 度 、 外投 资管 这 对 理 制 度 、 保 制 度 , 外 必 须 统 一所 属 同行 业 企 业 的 主要 会 计 核 担 另 算政策 , 利用 现 代 信 息 技 术 建 立 计 算 机 网 络 系 统 , 下 属公 司 的 将 财 务 信 息 及 时反 馈 到 公 司 总 部 , 高会 计 信 息 质 量 。 提 ( ) 四 实行 财 务人 员委 派 制 度 为 使 集 团公 司 的整 体 战 略 方 针 在 下 属公 司得 到较 完全 的体 现 和贯 彻 , 范下 属公 司 的财 务 活 动 , 保 下 属公 司 财 务信 息 的 规 确 真实 和准 确 , 团 公 司 可依 据 产 权 关 系 , 出 资 人 身 份 对 其 下 属 集 以