集团公司企业全资战略与目标管理流程图
公司战略规划管理流程
20
3.2 产品和服务组合－决策依据
1. 确定各项 业务范围
Datang010307BJ(GB)-PR1
吸引力大
市 场 潜 力
吸引力小
2. 评估市 场吸引力
业务2
业务5 业务3
业务1 业务4
弱
强
大唐竞争力
3. 评估大唐 竞争实力
21
3.2 确定评估标准
Datang010307BJ(GB)-PR1
• 主要特点 • 主要功能
Datang010307BJ(GB)-PR1
10
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
Datang010307BJ(GB)-PR1
政策可能的变化及启示 • • • •
11
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
100%= 前三名
前十名
其它
厂家数量
销售额
Datang010307BJ(GB)-PR1
市场份额 百分比
8
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
Datang010307BJ(GB)-PR1
主要对手 主要产品
优势
国内竞争对手 • • • •
劣势
市场占有率 主要客户
国际业者 • • •
9
1.3 技术发展趋势
第四步：决定各 业务投资顺序
如有必 要可重 复进行
第五步：预测财 务投资和结果
参与方式：
利润
使命 远景目标 价值
市大 场 吸 引 力小
弱
业务单元
职能部门
企业战略规划流程图
初稿 机密
配件企业战略规划流程 培训教材
康佳集团
二000年七月
机构改革小组制
-5
目录
¶ 战略规划流程原理 ¶ 战略议题分析及解决 ¶ 制定/确定公司发展战略（公司战略） ¶ 实施、考核及控制
1
-5
战略规划流程与其他流程接口
（战略规划流程）
关键业 绩指标
监控
（按月进行）
战
略
议
决
题 分
析
及
解
（每季度进行）
9月20日之前
修改，总经理 及集团战略规 划中心审批
9月22日
上报董事 局批准
9月30日前
公布战略 规划
质询会
21
-5
目录
¶ 战略规划流程原理 ¶ 战略议题分析及解决 ¶ 制定/确定公司发展战略（公司战略） ¶ 实施、考核及控制
22
-5
战略规划的实施、考核及控制
实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中，年度 经营目标确定的基础来自于五年战略规划
98 99 2000
销售额 产品线１ 产品线２ ……
销售部、市场部提供 战略规划部门汇总
战略规划部门负责 提交：总经理、董事局
15
-5
公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分
析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月20日前
完成）
电器事业部为例
经营中的主要问题 电器部经营业绩
98 99 …… 2005
(7月20日前完成）
14
-5
行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜 力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战 略目标的重要依据（7月20日前完成）
举例
行业竞争状况 影响行业成长的主要因素
集团公司管理方案计划经过流程图(绝对有用)
岗位设置管理流程-人员编制管理流程*进行各部 门工作量 分析流程 人员编制管理编 码受控状态名称 流程 执行核心部门 综合部 控制部门总经办 各用人部门综合部总经理办公会议总经理行为实施环节对本部门编 制提岀意见1 F提出编制草 案1制定具体的 人员编制， 并编制职位 说明否审议管理 行为执行编制是审核否签批是相关说明 编制人员 编制日期审核人员 审核日期批准人员 批准日期增加编制申请流程-用人申请流程*-公司内部招聘流程流程公司内部招聘编码受控状态**员工工作调动流程流程员工工作调动编码受控状态名称流程执行核心部门人力资资部控制部门总经办*考勤管理流程-员工加班申请流程流程员工加班申请编码受控状态-员工请假管理流程流程员工请假管理编码受控状态-员工出差管理流程流程员工出差管理编码受控状态-员工绩效考核流程*相关说明流程员工申诉编 码受控状态名称 流程 执行核心部门 行政人力资源部 控制部门 总经办 行为实施 环节各部门员工部门负责人分管主管总经理行政人力资源部管理 行为呈报奖励 名单和事 由，提出 奖励方案不同意 或调整同意实施奖 励发放 奖金档案 •* 记录编制人员 编制日期审核人员 审核日期批准人员 批准日期同意同意-培训管理总体流程流程名称培训管理总体流程编码受控状态执行核心部门行政人力资源部控制部门总经办行为实施环节各相关部门行政人力资源部总经理办公会议总经理管理行为相关说明编制人员编制日期因受处罚或认为受到不公平待遇1否f收集证据再申诉妥善妥善解决妥善解决妥善解决审核人员审核日期申诉可以越级批准人员批准日期存档是是是是否满意是善后及总结工作-培训计划流程流程培训计划编码受控状态名称流程执行核心部门行政人力资源部控制部门总经办行为实施环节各职能部门行政人力资源部行政人力资源部负责人总经理提出培训需求制定公司整体培训目标■培训需求调研制定整体培训计划管理行为教学研究设计实施培训培训效果评估总结存档相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期否审议是否评审否批准是否确认是员工工作调动流程编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期流程名称员工离职交接流程编码受控状态执行核心部门各职能部门控制部门总经办行为实施环节离职人员部门负责人行政人力资源部总经理财务部管理行为提出辞退报告「员工离职交接流程内部调动是原因调查。
公司三年战略规划流程图
…… ……
——Y+2年
…… ……
——Y+3年
…… ……
说明：本部分将各个目标按年分解到各个职能，以便具体落实。
2．职能建设目标
1）人力资源发展目标
…… ……
2）财务管理目标
…… ……
3）基础化部门管理目标
…… ……
4）其它目标
…… ……
第五部分：重大战略实施举措
一、战略实施举措
…… ……
第三部分：部门战略要点
一、战略定位与愿景
1．战略定位
…… ……
2．发展愿景
…… ……
说明：
本部分为战略研究组形成预案中的摘要。
二、关键成功要素与核心竞争力
1．关键成功要素
…… ……
2．核心竞争力
…… ……
说明：
本部分为战略研究组预案中相应内容的摘要。
第四部分：
一、
1．部门经营指标
…… ……
2．相关业务经营指标
竞争环境分析
客户，竞争者，供应商，潜在进入者，替代品
内部能力/资源分析
按价值链展开
生产，销售，营销，采购，研发；人力，财务，战略管理，其它等
现有能力优劣势，潜在优势能力
能力开发计划
潜在战略选择
各方案的概况和分析（适应性，可行性，可接收性）
战略选择
战略要点
情景方案
对公司有重大影响的情景要素
各要素搭配的可能情境
2）一般环境分析
方面
影响因素
变化趋势
有利/不利
对侏罗纪的影响强弱
发生的可能性
政策
＋
A
A
－
B
C
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是一个组织或企业在长期发展中制定目标、确定战略方向以及实施相应措施的过程。
为了更好地理解战略规划的流程，我们可以绘制一张战略规划流程图，以帮助我们更清晰地了解各个环节的关系和步骤。
战略规划流程图主要包括以下几个步骤：1. 环境分析：在制定战略规划之前，首先需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析包括对行业竞争力、市场趋势、政策法规等因素的研究，而内部资源分析则包括对组织内部的人力、财务、技术等资源的评估。
通过环境分析，可以确定组织所处的竞争环境和资源优势，为后续的战略制定提供依据。
2. 目标设定：在环境分析的基础上，需要明确组织的长期目标。
目标设定应该具备可测量性、可行性和具体性，以便为战略制定提供明确的方向。
目标可以包括市场份额增长、利润提升、产品创新等方面的要求。
同时，目标的设定也需要考虑组织的核心竞争力和资源限制。
3. 战略选择：战略选择是根据环境分析和目标设定，从多个战略选项中选择最适合组织的战略方向。
战略选择需要综合考虑市场需求、竞争态势、资源配置等因素，并进行风险评估和利益分析。
常见的战略选择包括市场扩张、产品多样化、合作伙伴关系等。
4. 行动计划：在确定战略方向后，需要制定详细的行动计划。
行动计划包括具体的目标、时间表、责任人等要素。
通过行动计划的制定，可以将战略转化为具体的行动步骤，以便组织能够有序地实施战略。
5. 实施和监控：实施和监控是战略规划的关键环节。
在实施过程中，需要确保各项行动计划的顺利执行，并及时调整和优化。
同时，还需要建立有效的监控机制，以评估战略实施的效果和进展情况，并及时采取措施应对可能的风险和问题。
6. 评估和反馈：定期对战略规划进行评估和反馈是战略管理的重要环节。
通过评估和反馈，可以了解战略规划的实施情况和效果，并根据评估结果进行战略调整和改进。
以上就是战略规划的流程图，通过这个流程图，可以清晰地了解战略规划的各个步骤和环节。
企业战略管理基本流程图
企业战略管理基本流程编号：LS-H-T-2
企业战略管理标准
编号：LS-H-B-2共2页第1页
本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。
编辑技巧分享：
ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤了，这时我们可以通过设置word选项-高级，来设置可取消操作数即可
编辑文档时如果想要快速插入时间可以按shift+alt+d ，时间显示的方式以天为单位，比如2018/3/22 ，按着shift+alt+t ，时间显示以当天分钟为单位：08 : 31。
本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。
编辑技巧分享：
ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤了，这时我们可以通过设置word选项-高级，来设置可取消操作数即可
编辑文档时如果想要快速插入时间可以按shift+alt+d ，时间显示的方式以天为单位，比如2018/3/22 ，按着shift+alt+t ，时间显示以当天分钟为单位:08 : 31。
企业战略规划流程与方法pptNoSlideTi
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报ROIC
7 配合集团战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
8 和前一年战略规划的差异及总结
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计
• 兼并收购M&A流程概述 • 附录
集团五年战略规划和年度规划的主要区别
规划内容
五年规划
年度规划
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划
– 是集团整体发展的指导
• 集团当年战略目标
– 主要包括一年规划和三年目标
– 是对集团长期战略的具体细化 和调整
规划流程
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程
– 全面的数据收集和分析
– 从下而上的战略审核：各运作 公司 一级公司在相应层面上确
• 在哪些产品 市场和地理区域中参 与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
集团总体战略规划主要包括发展目标 2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团
影响的评估
• 今后五年集团所处的各行业的发展展
望
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
• 提出对今年度目标设定方法的
修正
某集团战略规划流程教材(PPT 110张)
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
市场访谈/调 研
访谈和问 卷调研
整理访谈/ 调研结果 二手信息* 收集
子公司联系 人
安排访谈和问 卷调研/接受 访谈
注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、 报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、 新闻媒体、咨询公司内部资料等
预算管理职能部门
预算部
是财务总监领导下的专司集团预算 管理日常事务的常设权力机构。隶 属集团财务部，是流程拥有人
•
•
• • • • • • •
目录
战略规划流程
计划/预算流程
绩效考核流程 投资管理流程 信息管理流程 附件：流程信息流转列表
集团战略规划流程：第一层
- 集团战略规划流程 开始
流程开始条件：
1.
每三至五年制订集团战略 规划 集团经营班子重大调整 战略规划部门跟踪实施现 有战略规划过程中发现有 重大调整/重新规划的必要 ，提请集团总裁考虑 流程持续时间：三至五个 月
项目工作组
制作访谈问卷、调研 问卷和数据收集清单
访谈和问 卷调研
分析差距、提出诊 断结论的假设
子公司联系 人
集团战略规划子流程3：市场分析
- 集团战略规划流程 开始
结束
供应商/政府部 门等外部机构
接受访谈
客户
竞争对手
接受访谈
接受访谈 讨论、分析集团各 项业务的市场前景 及竞争定位 撰写市 场分析 报告
集团总裁 预算部
年度预算
经营绩效部
年度计划
投资项目部
集团投资计 划
战略规划部
B
制订子公司 战略
8. 集团战略 实施管理
战略规划思路与流程图
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力 SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
8
一、战略规划总体思路分析
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
? 宗旨 ? 职责
1、客户需求分析
?市场规模 ?区域需求 ?目标客户需求 ?技术发展趋势 ?价值定位
A类新产品开发流程 （含立项、研发）等
因组织构架调整，已 有流程均需要改进
1、研发类新产品开 发流程（含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类） 2、与制造平台的工 作流程； 3、与技服的信息反 馈流程；
注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明
1:组织结构及岗位调整
为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计， 不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标 的实现。
4 .实施维护
? 了解企业行业特性
? 了解企业战略目标 主 ? 了解企业组织与能力 要 ? 流程体系规划 工
作
? 分析利益相关者需求 ? 分析流程与利益相关
者的关系
? 分析企业分析内外部 抱怨原因
? 识别关键流程
? 关键流程现状展开 ? 关键流程现状分析 ? 建立流程优化组织 ? 目标流程的优化
? 组织结构调整 ? 岗位设置调整
? 6、财务预算 ? 销售收入 ? 毛利 ? 贡献利润 ? 研发投入 ? 技服成本
经营总体规划思路
内容
一
愿景
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
二 公司总体战略
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
{企业管理流程图}房地产公司各部门流程图战略部流程
产品市场分析
–业务市场规模 –未来市场增长预测
–需求驱动因素
–产品销售渠道分析
–客户需求和满意程度
–细分市场和业务的成熟度 –竞争激烈程度
3.
产品竞争性分析
– 明确产品关键成功因素
– 针对关键指标，对泰丰产品与竞争对手产品作比较
– 泰丰产品优势、劣势分析
4.
评估业务的市场/竞争机会
5.
制定市场、竞争分析报告
战略发展部
比较项目预算和公司项目 计划
有差异
无差异
随时监控项目实施进度
下月
月进度完成情况和资金使 用情况
对应调整，提出下越计划 反馈
及时调整、协调
与月初计划和项目预算进 行比较
分析差异原因，提出改进 措施
绩效考核部门
考核结果 结束
流程名称：文件流转流程 流程编号： 流程拥有者：战略发展部（管理运行）
流程步骤
工作内容的简要描述
1.
由拟发文部门起草文件
部门经理审核；如果审核通过，则递交至战略发展部；审核不通过，由部门
流程步骤
工作内容的简要描述
1. 各部门根据公司年度经营计划制定月度经营计划
2. 战略发展部汇总月度经营计划
3. 战略发展部审核各部门工作计划，不通过的由部门重新制定
4. 总经理审批各部门工作计划，不通过的由部门重新制定
5. 战略发展部下发月度工作计划
6. 各部门执行月度工作计划
重要输入 公司年度经营计划
行政后勤 外部事物 资产管理
信息系统 财务管理 档案管理
人力资源管理 公文管理 ……
流程名称：战略制定流程 流程编号： 流程拥有者：战略发展部
规划技术部 工程管理部
战略规划制定流程图
战略规划制定流程说明1、是否符合业务战略构想和职能战略构想的要求；2、内容是否全面、完整。
总裁/总裁办公会审议重点：1、是否符合战略框架内容要求；2、是否符合集团实际运营情况；3、战略规划纲要制定的科学性、适应性和完整性。
战略投资委员会审议重点：1、是否表达了决策层的战略构想；2、是否代表了今后的发展方向；3、是否有利于整体工作的有效开展。
董事长审批重点：1.战略规划框架是否完整；2.对未来三年的规划是否有较大的提升；3.是否存在其它可变因素影响战略执行。
下发战略规划编制通知9经审批后战略管理中心下发战略规划编制通知。
以红头文件形式下发到各部门/业务公司。
3个工作日关于战略规划编制的通知集团各职能部门编制职能战略1根据战略规划编制要求，各职能部门/业务公司编制职能战略1.以收到的通知相关格式、内容要求进行编制；2.各部门/业务公司编制战略由一把手牵头，组织专人编写；3.由单位负责人确认为准，要求签批手续齐全。
10个工作日集团各职能战略及业务公司战略草案汇总并修改完善，起草集团战略规划报告并报集团领导审批1112131415战略管理中心汇总编制集团战略规划报告，报战略总监审核，总裁审核，战略投资中心审议，董事长审批。
1.在5个工作日内汇总完毕；2.在10个工作日内编制完毕；集团战略规划必需内容：1.集团发展目标；2.集团内外部环境分析与可能产生的影响预测；3.各年度经营目标分解；4.实现目标的措施规划；5.各年度滚动发展目标与具体措施。
集团职能战略规划必需内容：1.集团战略规划的总体目标；2.依据战略规划提出职能战略规划目标；3.职能战略规划目标的年度分解目标；4.部门主要管理和支持服务目标；5.实现各项目标的关键举措和工作计划。
战略总监审核重点：1、是否符合业务战略构想和职能战略构想的要求；2、内容是否全面、完整。
15个工作日战略规划报告草案总裁审议重点：1、是否符合战略框架内容要求；2、是否符合集团实际运营情况；3、战略规划纲要制定的科学性、适应性和完整性。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是企业或组织制定长期目标并确定实现这些目标的方法和步骤的过程。
流程图是一种图形化的表达方式，用于展示流程、步骤和决策点。
本文将详细介绍战略规划的流程图，包括战略规划的步骤、关键决策点和相关数据。
1. 环境分析首先，战略规划的第一步是进行环境分析。
这一步骤旨在评估外部环境和内部资源，以了解企业所处的行业趋势、竞争对手、市场需求以及组织的核心竞争力。
环境分析通常包括进行SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）和PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律）。
2. 目标设定在环境分析的基础上，制定明确的战略目标是战略规划的关键步骤之一。
目标设定需要考虑到企业的使命、愿景和价值观，并与环境分析的结果相一致。
目标应该是具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的（SMART原则）。
3. 战略选择战略选择是根据目标和环境分析的结果，确定最佳的战略方向和路径。
在这一步骤中，可以考虑不同的战略选项，如市场渗透、市场开发、产品开发、多元化等。
选择战略时，需要评估每个选项的风险、回报和资源要求。
4. 行动计划一旦确定了战略选择，接下来需要制定具体的行动计划。
行动计划包括确定关键的任务、分配资源、设定时间表和制定绩效指标。
行动计划应该是可操作的，明确指导团队和个人在实施战略时的具体工作。
5. 实施与监控在行动计划制定完成后，就需要开始实施战略并进行监控。
实施阶段涉及团队和个人的协作，确保按照计划执行，并及时解决可能出现的问题。
监控阶段则是定期评估战略的执行情况，比较实际结果与预期目标，并根据需要进行调整和优化。
6. 评估与反馈战略规划的最后一步是评估与反馈。
通过评估战略的执行结果和效果，可以了解到战略规划的成功与否，并从中汲取经验教训。
反馈机制可以帮助组织不断优化战略规划的过程，并适应不断变化的外部环境。
以上是战略规划的流程图，它提供了一种清晰的指导和框架，帮助组织制定和实施战略。
每个步骤都是相互关联的，需要综合考虑内外部因素，并灵活调整以适应变化的环境。
企业战略管理流程图
3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度
3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。
2.1.2战略管理部的内部组织结构见左图：
2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度
3.1 战略管理部会议制度
3.1.1战略管理部内部会议制度
3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档
1.3.1.3组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告
3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。
3.3战略管理部预算与费用管理制度
3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行
3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。
战略管理流程图
战略管理流程图战略管理是企业发展中至关重要的一环，它涉及到企业的长期规划、目标设定和资源配置。
在竞争激烈的市场环境中，有效的战略管理可以帮助企业把握机遇、应对挑战，实现可持续发展。
而战略管理流程图则是将战略管理的各个环节清晰地呈现出来，有助于企业管理者和员工更好地理解和执行战略管理工作。
首先，战略管理流程图的第一环节是战略分析。
在这一阶段，企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场需求变化、政策法规等外部因素，以及企业自身的核心竞争力、人才结构、财务状况等内部因素。
通过对这些因素的深入分析，企业可以找到自身的优势和劣势，发现行业的机会和威胁，为制定后续的战略决策提供有力支持。
其次，战略管理流程图的第二环节是战略制定。
在战略分析的基础上，企业需要根据自身的定位和发展目标，制定出符合实际情况的战略方案。
这包括确定企业的发展方向、产品组合、市场定位等方面的决策。
在这一阶段，企业管理者需要充分发挥自己的智慧和创造力，结合市场需求和内部资源，制定出切实可行的战略计划。
接着，战略管理流程图的第三环节是战略实施。
战略制定只是一个开始，真正的挑战在于将战略落实到实际的经营活动中。
这需要企业管理者和员工们的共同努力，包括组织架构调整、人员培训、资源配置等方面的工作。
同时，企业需要建立有效的绩效评估机制，及时发现问题并及时调整战略实施的方向，确保战略的顺利实施。
最后，战略管理流程图的第四环节是战略评估。
战略的实施需要不断地进行评估和调整。
企业需要通过对市场反馈和内部运营情况的监控，及时评估战略的有效性和可行性，以便及时调整战略方向和细节。
只有不断地进行战略评估和调整，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
综上所述，战略管理流程图是企业战略管理工作的重要工具，它清晰地呈现了战略管理的各个环节，有助于企业管理者和员工更好地理解和执行战略管理工作。
通过对战略分析、战略制定、战略实施和战略评估的全面把握，企业可以更好地应对市场变化，实现自身的可持续发展。