项目质量度量指导书

1度量综述1.1度量目的1)建立RPD CB（能力基线：Capability Baseline），实现可预测的产品开发过程；2)度量业务状况，通过指标发现问题，设定目标，促进业务能力的提升和持续改进；3)支持管理层有效决策。

1.2度量含义美国著名管理学者平衡记分卡的发明人卡普兰说“没有度量就没有管理”，度量体系支撑了RPD业务流程运作，度量是管理者一种重要的量化管理工具和管理方法。

1.3度量体系公司组织架构的度量体系：由公司项目度量和产品线度量共同支撑公司KPI。

2 度量过程中的角色和职责度量工作中有组织级指标协调人、产品线指标协调人、PJM（项目经理）、PQA等主要角色，职责如下：2.1组织级指标协调人1)组织级数据收集，指导和监控数据收集人的工作；2)组织相关人员对指标进行分析，建立组织CB(能力基线)，根据CB、业界标杆、预算等工作，确定目标，制定行动计划；3)使度量成为量化管理工具，公司管理层利用度量（与CB、标杆等比较）促进公司业务能力的提升和业务的持续改进；4)公司管理层利用度量进行业务决策；5)监控、指导PDT度量工作；6)一般由质量管理部QA工程师承担此责任。

2.2产品线指标协调人1)组织产品线级的度量数据收集，指导和监控产品数据收集人的工作；2)组织相关人员对指标进行分析，建立产品线能力基线，建立产品线标杆，根据CB、业界标杆、预算等工作，确定目标，制定行动计划；3)使度量成为产品的量化管理工具，产品经理利用度量（与CB、标杆等比较），促进产品线业务能力的提升和业务的持续改进；4)产品经理利用度量进行业务决策；5)监控、指导产品线度量工作；6)一般由各产品部项目专员承担。

2.3PJM1)组织、指导和监控PQA的数据收集工作；2)组织相关人员对度量指标进行分析，制定目标，跟踪改进；3)在项目例会上展示度量报告，并定期在项目例会上审视改进进展；4)使度量成为项目的量化管理工具，项目成员利用度量（与CB、标杆等比较），促进项目业务能力的提升和业务的持续改进；5)项目成员利用度量进行业务决策。

2.4PQA1)作为项目质量保证工程师，及时收集数据，汇总相关人员的分析结果；2)编制《项目度量报告》；3)协助改进行动跟踪；4)维护度量指标库，收集和分析组织级、产品级指标，协助建立各级能力基线。

3 度量流程在制定项目质量计划时，由PQA与项目经理共同确定本项目使用的度量指标，然后在项目质量计划中定义项目的质量目标，并由项目经理进行审核。

在产品开发过程中PQA负责收集/验证度量并进行分析，同时对度量数据妥善保存。

PQA跟踪质量目标的完成情况，并落实纠正措施。

度量的一般过程如下：3.1确定度量指标PQA在制定项目质量计划时必须确定本项目使用的度量指标。

度量指标包括但不限于以下各项：1)工期偏差2)进度偏差3)交付件齐套率4)过程符合率5)需求实现率6)变更次数（RCR、ECR）7)硬件改板次数8)整机试制次数9)技术评审遗留问题及时解决率10)系统测试覆盖率11)缺陷及时解决率12)缺陷及时关闭率13)新器件认定完成率14)缺陷泄露率*15)缺陷密度*16)缺陷状态分布*17)未解决缺陷级别分布*18)客户问题及时解决率（FRT）*19)客户逾期问题解决率（OFR）*20)单板返修率（RR）*注：度量指标的定义参见附件《度量指标库》，带*度量指标可选。

使用本规程中没有提及的项目度量指标必须经过产品部批准并优化此规程，没有提及的项目级度量指标必须经过项目经理批准并优化此规程以便将来的项目可以获益。

度量活动的裁剪必须得到项目组的批准。

3.2确定项目质量目标3.2.1质量目标的设定1)根据组织过程能力基线CB确定。

步骤1：根据产品类型，从过程资料库中查阅相应产品的组织过程能力基线，按过程能力基线中的基线值填写产品开发质量计划中的质量目标部分的基线；步骤2：从过程资料库中查阅已关闭的类似产品的数据，并比较与类似产品的异同。

如有类似产品，PQA提供这些产品的数据；步骤3：根据产品的特征和前面已经获得的数据，充分考虑财务要求指标、资源状况、产品的复杂程度、项目人力的技能水平等因素对过程性能和产品质量的影响，对组织过程能力基线进行适当的调整，填写产品质量计划中的质量目标和上、下限。

2)根据上年实际值确定以缺陷及时解决率为例：缺陷及时解决率目标值=（上年平均实际值+某个产品最大值）/2。

另外综合考虑上年实际值是否太低、公司具体情况（不同产品会有一定差别）等因素。

3)根据公司预算等数据定目标以财务指标为例：由预算定目标，上下互动，上面预算不能作为目标，应是上面预算，下面定一个目标，经过上下互动确定最终目标。

步骤可以为：先定收入/利润、再定研发费用、最后定其他子指标。

3.2.2质量目标的审核项目质量目标由项目经理进行审核。

3.2.3质量目标的变更PQA可以在必要时更新项目质量目标，包括但不限于以下情况：1)市场需求发生变化导致产品复杂程度增加；2)阶段或技术评审时可以判断某些质量目标将不可能达到；3)在项目质量目标重新确定后，需项目经理重新进行审核批准。

3.3收集/验证度量数据3.3.1PQA保证在产品的每个阶段结束时/或定期将产品数据录入项目质量度量表。

并检验度量表中产品数据的完整性。

3.3.2与度量相关的原始数据从工作日志、周报、评审报告、缺陷跟踪流程、阶段结束评估报告、研发项目管理系统、客户问题管理系统、财务系统等收集。

3.3.3在数据收集过程中PQA必须保证进入项目质量度量表的数据的正确性、同步性、一致性和有效性。

3.3.4以下数据要录入项目质量度量表。

1)项目开发所有阶段（概念阶段、计划阶段、开发与测试阶段、研发与发布阶段、生命周期管理阶段）的进度（起止时间）的初始计划值、最新基准计划值和实际值；2)在以下活动发现的缺陷数量，以严重程度和缺陷来源分类●TR1●TR2●软件/硬件/机械/电气开发与测试●TR3●工程样机装配联调与测试●TR4●中试验证与测试●TR5●小批量生产验证●TR6●发布评审●工程实施与运维3)初次估计和重估计的产品规模，实际的产品规模和设计文档的实际规模；4)初次估计和重估计的产品工作量，实际的产品工作量和设计文档的实际工作量；5)初始需求及增加、修改、删除的需求个数。

参见附件《度量指标库》3.4分析保存度量数据3.4.1度量分析方法1)指标数据可能有一个范围，既有正偏差和也有负偏差，指标值落在范围内属正常，指标超出上、下限，或接近上、下限，需要特别关注。

分别分析好与不好的地方，好经验共享，不足的地方进行改进；2)通过比较，进行偏差定位●可以采用“控制图”进行偏差定位；●与目标或预测值比；●与组织或产品线CB（能力基线）比；●与历史比；●与竞合对象比；●与标杆（公司内、公司外）比3)分析指标变化趋势；可采用“因果图”进行偏差原因分析。

4)指标推行前期，分析单个指标；推行后期，系统地分析各指标的关联关系，如成本对质量、进度等的影响。

寻找和改进短木板，动态式的均衡发展。

3.4.2产品线级度量分析、保存与建立1)项目经理/PQA准备所有项目度量分析所需的数据（在度量表中）。

2)PQA负责在每个阶段结束/或定期分析度量数据，在阶段决策评审会议或者项目月度例会上监控质量目标完成情况，基于发现的问题提出相应的措施，并负责措施的落实。

项目经理审核产品质量目标的完成情况，并跟踪纠正措施的落实。

3)项目经理和PQA对照实际值，检查质量目标，对偏差进行分析，PQA准备度量分析报告，并与项目核心组成员以及相关受影响的开发小组讨论偏差分析。

在项目月度例会或阶段技术评审会议上，要出示项目度量分析报告。

4)在比较实际测量值与质量目标过程中，如果发现质量目标之间存在冲突（如果不影响其它质量目标就不可能达到，如常见的进度牺牲质量）或某些质量目标明显不能达到时，就需要在分析后根据业务策略决定并修订质量目标及其优先级。

5)项目侧重于原因分析，可以使用柏拉图、控制图、因果图等技术对实际值与质量目标的差异，以及超出控制上下限的原因进行分析。

所有内容在项目度量分析报告中说明。

6)基于度量分析结果，要采取相应的纠正和预防措施并文档化。

纠正和预防措施由项目经理和PQA按照纠正和预防活动规程进行跟踪直至关闭。

7)产品线指标协调人/PQA负责对数据妥善保存，确保开发过程数据收集的完整性和可跟踪性，为数据查询、分析提供方便，为建立和维护过程资产库和过程能力基线提供基础。

产品开发结束时指标协调人/PQA将所有的度量数据提交过程资产库。

产品级过程能力基线建立方法参照3.4.3.3.4.3组织级度量分析、保存与建立质量管理部/PQA定期分析过程资产库中的度量数据，制定或更新过程能力基线。

1)PQA应为组织目标的定义及修订提供必要的输入。

2)组织级指标协调人负责定期（组织过程能力基线有更新时）向PQA提供最新的度量表。

3)PQA每个月对收集到的度量数据进行分类、筛选、分析。

数据按项目类型（如：开发类、科技类、定制类等）进行分类。

通过控制图计算出各度量项的均值和控制上下限，通过趋势图分析过程能力和稳定性的趋势。

PQA要组织产品质量会议对偏差异常的数据进行原因分析，在原因分析时可以采用鱼骨图和柏拉图，对于公共原因导致的异常要保留数据；如果是特殊原因造成的，需要过滤掉或调整这些数据。

4)每个月要测量和分析已结束产品的质量成本（如：评审、测试、因质量问题而导致的返工成功等）指数，并在月度度量分析报告中说明。

5)当实际值与控制上下限出现异常偏差和异常趋势时，要进行原因分析，并提出组织修改:第0次修改项目质量度量指导书页码:第8页共9页级的纠正和预防措施建议。

所有内容在项目度量分析报告中说明。

6)在质量管理会议上，根据项目度量分析报告制订纠正和预防措施计划。

7)根据分析结果，当新的过程能力超出过程能力基线时需要修订过程能力基线。

8)PQA应分析组织过程能力基线。

分析方法同产品级度量分析，但仅对已结束产品进行分析，在分析过程中需要考虑组织目标。

控制上下限将按照本节第9条描述的分析方法获得。

PQA完成过程能力基线分析报告后要经过质量管理部审核和批准，并根据结果产生新的质量目标。

9)基于中央极限理论，公司内产品开发能力水平满足正态分布，因此控制上下限值用以下公式可以得到：平均值 = 选定项目的度量算术平均值标准方差(σ) =∑∑--)1(/))((22nnxxnn 是样本数(分析的项目个数) ，x 是某个项目的度量结果下限（LCL）当σ小于平均值的10%时，LCL=（平均值-3σ）当σ大于平均值的10%时，LCL=（平均值-σ）上限（UCL）当σ小于平均值的10%时，UCL=（平均值+3σ）当σ大于平均值的10%时，UCL=（平均值+σ）10)对于没有足够数据制定组织能力基线的度量，可以分析业界趋势并依此制定组织能力基线。