从《杜拉拉升职记》看外企生存的十大秘籍

随着一本名为《杜拉拉升职记》书籍的风靡，外企生存秘籍又一次成为人们津津乐道的热门话题。

的确，与民企和国企相比，外资企业有自己的独特性，对人才也给与充分的发展空间。

但是，受当前经济危机的影响，不少企业“左手炒人，右手抢人”。

那么，如何掌握外企生存的秘籍，让自己永远立于不败之地呢？或许，我们从杜拉拉那里能学到真知灼见。

秘籍一：无论如何，绝不越级。

情景再现：王蔷（DB中国有三个办事处，上海、北京和广州，DB中国总部设在上海办，王蔷是北京办的行政主管，此时与拉拉平级）怂恿拉拉说：“单我一个人提，李斯特可能会认为我有问题，也可能会认为玫瑰有问题；要是你和我一起提，都说玫瑰有问题，老板就会想，总不会所有的行政主管都有问题吧？”
王蔷的逻辑推断，拉拉明白。

但是拉拉想，直接和李斯特沟通，就是越级申诉玫瑰了。

越级可是外企最严重的行为之一。

拉拉工作了六年，见过的越级行为多半以失意告终。

也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。

经验总结：你想用你的职业前途赌一把吗？如果你真想这样做的话，那么当你不同意上司的决定时你就试着跨过他超级行事吧（原文毫无意义）！处在高位的中国人，其实不会明确反对下级的越级行为的。

越级申诉在许多偏大的公司里都有明确的申诉制度，照章办事就行了，但在民营中，越级申诉比比皆是，在西文人眼中这种在中国司空见惯的事他们可能难以理解。

总的来说，对那些人欲在大公司里大展拳脚的人来说，越级还得小心为上，毕竟规则是规则，习惯是习惯。

我就不反对明确的制度下的越级行为！
秘籍二：面对强硬的同事，绝不能软下来。

情景再现：装修的工期非常紧，为了不影响工期又为了不影响正常工作，拉拉决定将办事处一分为二，一半装修另一半挤着照常办工，并且事先和各部门开会沟通过，定下了搬家的日子和规矩。

可是在搬家准备装修那天，有两个部门不乐意配合，其中一个部门由何好德出面解决了。

另一个部门是大客户部，他们的销售总监王伟想让行政部找人搬，行政部人手有限无能为力。

拉拉只好好主好语，言词恳切地向王伟解释，让他们尽快搬家，王伟就是不动心。

想明白自己没退路后，拉拉横下一条心，强硬地对王伟说：“项目的工期太紧，半天我也要争的。

不好意思，大卫（王伟的英文名），今天的搬家安排事先开会和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。

时间一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门不要的东西清走。

而且，电话和电脑网络也会卡断。

为了不影响大家明天的办公，也避免有用的东西被当成垃圾清走，真的要请各部门抓紧打包好有用的东西。

”
说完，她头也不回地转身走开。

经验总结：面对强硬的同事，一味地妥协并不是最好的办法，有力地表达自己的观点和立场非常重要，你的坚持有时会让他肃然起敬。

秘籍三：提要求前应该想到的。

情景再现：拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。

比如你和他说你希望做一件事情，他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。

又比如，你去朝人要钱，或者要人，他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？
投入产出比高，他自然给你钱。

这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。

对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。

经验总结：要具备从上级那里获得支持和资源的能力，即你具备什么，能为他做什么，能做到什么程度，这种程度是否符合他的要求，那么他就会给你什么。

别你干得半死，他还对你爱搭不理的。

秘籍四：干了活还受气怎么办？
情景再现：就是因为自己（拉拉）和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。

于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。

鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好（即提供支持和资源），甚至可能对你不好。

经验总结：不要以为什么事情自己默默地干了，不给老板添麻烦，老板就会喜欢你。

重要的是要让老板知道你的重要性。

秘籍五：制定目标，要用SMART原则。

情景再现：外企多年教给拉拉的SMART原则（本处指SMART原则中最后一条：任何事情都要有时间限制，到了一定时候，就要看结果），根深蒂固地影响着她的行事准则，她的时效性控制得很好。

任何问题，拖了一定的时间后，她就会敦促自己：不能满足于自己一直在致力于某问题，就糊里糊涂无限期地拖下去；要给自己一个明确的时间限制，就是再复杂的事情，到那个事先的时间点，就一定要下一个结论，到底我该往哪个方向去了。

经验总结：先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

S就是Specific:意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的。

M就是Measurable:就是目标要可衡量，要量化。

A是Attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但是，一定要是可达成的。

R是Relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

T是Timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。

秘籍六：SOP可以避免人与人之间的矛盾。

情景再现：何好德（DB中国总裁）和拉拉单独谈了一次，听取出她的思路。

拉拉明白，何好德是嫌办事处开设得太多太随便了，所以眼下首先就要关闭那些生产力不高的办事处。

但是，本次项目并不限于此目的。

海伦问过拉拉，是弄个“关于关闭部分办事处的proposal（建议书）”出来吗？
拉拉当时就想，这只是其中最直接的部分目的，如果简单地从这个方向着手去做，上上下下都会不满意――说是公司要省费用而关闭办事处，不利对人心的稳定；也不适合提为了规避政府事务风险，这对公司形象不利。

所以，她的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”（简称SOP）出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。

经验总结：有人的地方应有江湖，职场中少不了矛盾。

如何最大限度地减少人与人之间的矛盾，看看拉拉的SOP，编制“办事处管理标准操作流程”，越是标准化，则人与人之间的矛盾就越少。

秘籍七：向被提升，就要遵守“自上而下”的原则。

情景再现：何好德笑了，说：“拉拉，正常的流程下，这类申请（指拉拉提出正式做行政经理的申请），应该由希望提拔员工的部门主管发起，因为他是用人部门的头，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；然后这位主管需要和他本人的上级主管以及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。

”拉拉有点惭愧地说：“明白啦。

”
经验总结：无论是领导还是普通员工，都应该“自上而下”的原则，而不是“自下而上”的原则。

所以处在低位的人，应该多努力多总结，证明自己的能力，证明自己是上级最需要的人选。

秘籍八：谈问题要有STAR。

情景再现：拉拉没办法，李斯特当初就提醒过周亮脾气可能有问题，谁叫自己不听劝告非选了他呢？既然做了他的经理，总得coach（辅导）他，拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳起来，非要拉拉举例说明。

他要求实例，这个没有问题――拉拉在DB受到充分的培训，使得她知道谈问题的时候要有 star（situation,task,action,result,情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景），做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。

经验总结：在与别人进行谈话时，目标要明确，主要应放在情景、任务、行动及结果，放在完整的事件背景上，这样才能做到有的放矢。

招聘面试是HR经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。

STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。

在与应聘人员交谈时：
首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation）。

然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些。

每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action）,所采取行动的结果如何（Result）。

通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。

STAR原则是招聘面试中一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性技巧，经理应该在招聘工作中不断摸索，提高运用能力。

秘籍九：员工最重视的事情就是“晋升和加薪”
情景再现：DB中国每年举行一次销售代表晋升高级销售代表和小区经理晋升高级小区经理的评估，参选者要通过公司规定的各项考核科目，由销售部、市场部和HR共同组成评估中心，对考试项目逐个进行打分，最后决定其是否能够晋升。

李斯特让拉拉先到上海跟王宏学做一遍。

拉拉旁观了两天下来，感觉不对劲，除了团队管理和领导力以外，其中有大师的内容是对销售技巧、产品知识和市场策略的考核，这对拉拉来说，要把分打好就有困难了――自己都搞不明白，怎么打分呀！于是，拉拉就向李斯特提出来，请销售培训部给自己部门做销售技巧、产品知识以及市场策略的培训。

拉拉通知手两名主管周酒意和周亮来参加培训，可是两人对拉拉的安排不甚了解，表现也不积极。

拉拉开始不耐烦起来，她属于外企中攻击性一流的年轻经理人，不由得就赤裸裸而强硬地说：“这种升迁，作为公司制度，一年就一次。

销售团队多少人眼巴巴地就盼着这一年一次呢。

作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！任何关系到晋升、加薪的事情，就是员工最关心的事情――HR在这样的事情上不让员工和相关部门的头感觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主动地去参与，甚至，组织和领导。

”
经验总结：作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、权二字！这两方面的激励对他们来说才是最有效的工具。

而作为员工来说，怎样才能得到更多更高的钱、权，最基本的就是要了解公司业务范围内尽可能多的业务知识。

秘籍十：我只要发现你骗我一次，你就是个不值得信任的人
情景再现：齐浩天（DB中国总裁，何好德被炒后，由其接任）的方式是典型的西方人的那一套：我不撒谎，我相信你不撒谎；假如你撒谎，只要被我发现一次，你就是个不值得信任的人。

我用你我就信你、support（支持）你到底，你要是好，我们一起好；你要是不好，我们一齐玩完；我若是足够幸运，在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你。

经验总结：在外企工作，一定不要存在侥幸心理，坚持诚实守信的原则。

否则有可能一次就让你玩完。