构建基业长青的组织
《基业长青》分章学习总结
《基业长青》分章学习总结《基业长青》读后感这是一本有理有据有深度的好书。
书中运用了大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。
整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。
目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。
《基业长青》第1-3章学习感悟第一章翘楚中的翘楚第一章中列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何经过研究而写出这本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等第二章造钟，不是报时拥有一个伟大的构思，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。
企业创办人通常是制造时钟的人，而不是报时的人。
主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质、而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构思，不是表现人格的魅力，不是满足个人自尊或累积个人财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
第三章利润之上的追求利润是生存的必要条件，而且是达成重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就象人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。
但是，没有它们，就没有生命。
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
要了解核心理念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的。
目的不必独一无二。
不同公司可能拥有很相似的目的，就好比两家企业非常有可能都坚信正直之类的价值一样。
客户至上：基业长青的六大支柱
作者提出了一种“敏捷+规模”的业务模式，这种模式既具备敏捷性，能够快速响应市场变化， 又具备规模效应，能够降低成本和提高效率。通过构建这样的业务模式，企业可以更好地满足客 户的需求，并在竞争中保持领先地位。
高效的执行团队是企业实现客户至上的重要保障。作者认为，一个高效的执行团队需要具备以下 特点：清晰的职责分工、强大的领导力和团队协作、良好的沟通和反馈机制、持续改进和创新能 力。只有通过打造高效的执行团队，企业才能在市场中快速响应、灵活调整，并持续优化自身的 业务模式。
持续改进和创新是企业实现客户至上的永恒主题。作者认为，企业需要不断探索新的业务模式、 技术和市场机会，以应对不断变化的市场环境和客户需求。企业还需要不断优化自身的业务流程 和管理机制，以提高效率和降低成本。通过持续改进和创新，企业可以保持领先地位并持续提高 自身的竞争力和客户满意度。
《客户至上：基业长青的六大支柱》这本书深入探讨了企业实现客户至上的核心理念和具体措施。 通过明确目标、以客户为中心、构建适应市场变化的业务模式、打造高效执行团队、建立合作伙 伴关系以及持续改进和创新六大支柱的支撑下，企业可以构建出一种能够持续成功的业务模式和 企业文化，从而实现基业长青。
书中还阐述了企业实现基业长青的六大支柱。首先是打造稳健的产品和服务 平台，提供高质量的产品和服务是赢得客户的基础。其次是构建卓越的运营体系， 通过优化流程、提高效率等方式，降低成本、提升竞争力。第三是拥有敏锐的市 场洞察能力，能够及时捕捉市场变化和客户需求，为企业的战略决策提供有力支 持。
第四是建立强大的组织文化，通过培养员工的价值观和行为规范，提升企业 的凝聚力和战斗力。第五是塑造优秀的领导团队，领导者的远见卓识和领导能力 是企业发展的关键因素。最后是保持持续的创新精神，不断推陈出新、超越自我， 使企业在竞争中立于不败之地。
什么是教导型组织
什么是教导型组织？行动成功对世界上生命最长久的组织形态，如宗教、学校、军队、家庭，进行了多年的研究，发现这些卓越组织长盛不衰的共同特性。
著名的管理学大师吉姆·柯林斯花费6年时间，调查研究多家百年企业，同样发现了这些共性。
在这些可持续发展的组织形态中，它们都有永恒不变的以事业为导向的核心理念，同时，它们都建立了一套自我学习的系统和自我变革、吐故纳新的组织学习模式，随着社会商业环境的变化而不断改变。
这就是卓越组织和百年企业生命长久的秘密所在。
行动成功经过深入探寻研究，总结提炼出卓越组织和伟大企业的四大组织基因：一，这些组织都有宗教般的企业精神和核心理念，始终保持不变，成为企业持续发展的根本。
它们崇尚精英主义，拥有胆大包天的目标，体现出强烈的事业理想和追求，而且，这些理想和追求是以客户价值和社会价值为导向的一种责任和坚守。
二，在这些组织中，领导者就像导师一样，去教育和引导他人，并且不断自我修炼、自我完善，在实践中总结和提高个人能力，以及帮助组织成员共同成长。
三，这些卓越的组织都有强大的教育培训系统，以教育为管理手段，激发成员心灵、启迪成员智慧、提升成员技能，促使组织成员达到成果。
四，它们都拥有自己完善的教育培训体系，从而确保组织的持续学习和创新能力。
正是以上四大组织基因，确保企业能够持续发展、基业长青，而这样的企业组织形态，行动成功称之为“教导型组织”。
放眼世界，几乎所有卓越的企业都是教导型组织的典范，比如宝洁、GE、IBM、同仁堂、阿里巴巴等。
为什么要成为教导型组织？企业的使命之一就是让企业可持续发展、基业长青。
企业必须升级成为教导型组织，坚守崇高的事业理想、建设自身的教育培训体系，才能真正做到持续发展、基业长青。
教导型组织在中国企业界掀起了一场企业组织管理的“革命”，已有上百家行业领头企业加入“教导型组织联盟”，与行动成功强强联合，共建教导型组织。
我们共同推动商业文明的崛起，我们共同推动企业家的社会责任，我们每一位企业家都坚信，只有以客户价值和社会价值为导向的商业形态，才会是持续的、才会是长久的，企业只有坚守这一根本原则，才会持续发展、基业长青。
基业长青牧原读后感
基业长青读后感在阅读了《基业长青》这本书之后，我深感其独特的魅力和深远的影响。
这本书的主题是关于企业持续成功的原因，其强调的核心观点是：一个伟大的组织是不断进步的，同时保持其原始的精神和活力。
在我看来，《基业长青》的最大优点在于它为企业提供了一个全面的视角，以理解如何构建一个持久、有影响力的组织。
这本书不仅关注企业的战略和运营，而且深入探讨了企业文化、领导力以及员工关系等方面。
它告诉我们，一个伟大的企业不仅仅依赖于其产品或服务，更重要的是它所代表的理念和价值观。
作者传递的信息和思想非常明确：伟大的企业不是靠单一的行动或决定而成就的，而是通过一系列持续的、互相强化的行动和决定而达成的。
这些行动和决定不仅包括产品创新、市场定位等传统意义上的商业活动，更包括建立强大的企业文化、培养具有远见的领导者以及维护员工福利等重要方面。
将这些思想应用于当今社会，我们可以看到一个组织要真正实现基业长青，必须拥有更为开阔的视野和更加全面、系统的思维。
单纯的经济利益已经不再是唯一的目标，社会责任、公众形象和文化塑造都成为了一个伟大的企业不可或缺的元素。
特别是在当今复杂多变的环境中，如何让组织在不断变革中保持稳定的价值观和长期的目标，显得尤为重要。
同时，从个人角度出发，《基业长青》也给了我很大的启示。
它让我明白，一个人的职业生涯不仅仅是关于个人的成长和成功，更是关于如何将自己的力量融入到更大的组织中去，共同为更远大的目标而努力。
在职业生涯的规划和成长过程中，我们也应当像优秀的企业那样，不仅要注重个人技能的提高和经验的积累，更应注重理念的培养和价值观的塑造。
这样，无论身处何处，都能凭借坚定的信念和明确的目标，不断前行。
此外，《基业长青》还强调了领导力的重要性。
一个伟大的组织必然有一个或多个具有远见和决断力的领导者。
这些领导者不仅要有出色的业务能力，更要有强大的心灵力量和坚定的信念。
他们能够引领组织在变革中找到方向，在困境中保持坚韧。
构建基业长青的组织
构建基业长青的组织组织的长久稳定发展是每个企业追求的目标，为了实现构建基业长青的组织，企业需要从多个方面进行思考和改进。
本文将从领导力、员工培养、企业文化等角度，探讨构建基业长青的组织所需的关键因素和策略。
一、优秀领导力的重要性优秀的领导力是构建基业长青组织的基石之一。
领导者应具备远见卓识、坚定的决策能力、卓越的沟通技巧等品质，以带领组织应对市场变化、挑战和机遇。
1. 领导者的远见卓识领导者需要具备超前的眼光和思考能力，能够准确判断未来趋势，并及时采取相应措施。
同时，他们应该拥有开拓创新的勇气，不断寻找新的业务机会和领域。
2. 坚定的决策能力面对复杂多变的市场环境，领导者需要快速作出决策，坚定地执行并承担相应的责任。
同时，他们应注重信息收集和分析，确保基于客观数据做出准确判断。
3. 卓越的沟通技巧良好的沟通能力有助于领导者与团队成员、客户和利益相关者建立有效的沟通渠道，理解各方需求和期望，并能够以明确的方式传达自己的想法和目标。
二、注重员工培养与发展员工是组织的重要资产，注重员工培养与发展是构建基业长青组织的重要策略。
通过培养和激励有才华的员工，组织将获得稳定的创新和竞争优势。
1. 建立科学的人才选拔机制组织应建立科学的招聘和选拔机制，注重发掘和吸引有潜力和能力的人才。
同时，关注员工的个人发展需求和职业规划，为他们提供合适的培训和晋升机会。
2. 提供良好的培训和发展机会优秀的组织应制定完善的员工培训计划，通过外部培训、内部导师制度和跨部门交流等方式，帮助员工提升专业知识和技能，培养他们的领导潜力和创新能力。
3. 激励与奖励机制良好的激励与奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。
通过建立绩效评估体系、提供公平的晋升机会和薪酬福利，组织可以吸引和留住优秀的人才。
三、构建积极向上的企业文化企业文化是组织长青发展的重要支撑。
积极向上的企业文化可以激发员工的归属感和参与度，促进组织的凝聚力和创新力。
1. 建立价值共识组织应明确和传达核心价值观，引导员工形成共同的价值观和信念。
构建基业长青的组织
激发创新意识与变革精神
01
02
03
创新奖励机制
建立创新奖励机制，鼓励 员工提出创新性的想法和 建议。
创新氛围
营造积极向上的创新氛围 ，让员工敢于尝试和冒险 。
创新实践
鼓励员工将创新想法付诸 实践，不断优化和改进产 品和服务。
04
构建高效的组织结构
优化组织治理结构
明确权责关系
确保组织内部各个部门和岗位的 权责明晰，避免权责交叉和重叠 ，减少决策过程中的推诿和延误
3. 优秀的企业文化
积极向上的企业文化可以吸引和 留住人才，提高员工的凝聚力和 向心力，为组织的长期发展提供
强大的精神支持。
1. 强大的领导力
领导者需要具备远见卓识、坚定 的意志和优秀的领导能力，以引 导组织在复杂的市场环境中保持
正确的发展方向。
4. 有效的战略规划
组织需要制定科学合理的战略规 划，明确发展目标、路径和措施 ，以指导组织的长期发展。
详细描述：组织的可持续发展是构建长青基 业的关键。一个长青的组织需要关注社会、 环境和经济等多方面的利益，制定符合可持 续发展目标的战略。这包括在业务运营中采 用环保措施、关注员工福利和职业发展、加 强与利益相关者的沟通和合作等方面。通过 实施可持续发展战略，组织可以实现长期的
经济价值和社会贡献。
03
打造学习型组织
培养组织学习能力
建立学习文化
鼓励员工持续学习，为个人和组织的发展提供源源 不断的动力。
提升员工技能
通过培训和实践，提高员工的专业技能和综合素质 。
知识共享平台
建立内部知识共享平台，让员工之间的知识和经验 得到更好的传播和利用。
鼓励员工持续发展
80%
从优秀到卓越第九章基业长青读后感
从优秀到卓越第九章基业长青读后感读了这章内容啊，就像被人拎着耳朵好好上了一课，不过这课上得还挺带劲。
这章一上来就给我一种感觉，建立一个基业长青的企业或者组织啊，那可不像搭个积木那么简单。
它就像是种一棵参天大树，你得先有一颗好种子，这个种子就是企业的核心理念。
这理念可不是随便想出来的，得是那种能像灯塔一样，不管外面风雨多大，都稳稳地给企业照亮方向的东西。
书里讲到的那些长青企业，它们的核心理念就像刻在骨子里一样。
就好比有个超级执着的信念，不管是遇到经济危机，还是竞争对手的挑衅，都不会动摇。
这让我想到了那些老字号，像同仁堂，人家那“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，多少年了就一直坚守着。
这就像他们企业的定海神针，有了这个，才能在商海里一直乘风破浪。
而且啊，这基业长青还离不开创新。
不是说有了好理念就可以躺在功劳簿上睡大觉了。
这就像一个武林高手，光有深厚的内力还不够，还得有新奇的招式。
企业得不断地适应这个世界的变化，要在坚守理念的同时，寻找新的发展机会。
那些老是守着老一套的企业，就像穿着不合脚的鞋跑步，迟早得被淘汰。
这章里还提到企业的人才管理也很重要。
得有一群志同道合的人，大家朝着那个长青的目标一起努力。
这就像一群大雁往南飞，每只大雁都知道自己的位置，都朝着同一个方向使劲。
如果企业里的人各怀鬼胎，那这个企业就像一盘散沙，风一吹就散了。
我还觉得，基业长青是一场没有终点的马拉松。
企业得一直保持一种警惕性，就像一只在草原上的羚羊，时刻得提防着周围的危险。
不能因为一时的成功就沾沾自喜，得时刻想着怎么能让企业持续发展，一代一代传下去。
读完这章，我就觉得做企业可真是门大学问，要想基业长青，就得像个全能选手一样，理念要坚定，创新要积极，人才要管理好，还得一直保持危机感。
这章就像给我打开了一扇窗，让我看到那些伟大企业背后的秘密，也让我对成功和持久发展有了新的认识，就盼着自己以后要是干点啥事业，也能从这里面汲取点智慧呢。
《基业长青》读书笔记
《基业长青》读书笔记《基业长青》读书笔记1《基业长青》这本书是美国詹姆斯·C·柯林斯写的，他的另一本书《从卓越到优秀》，我也很喜欢。
其中主要讲述的就是一个企业想要做到恒久发展，除了本身的基础底蕴以外，创新也是必不可少的秘诀，真正读完这本书之后，里面的每一个道理也会被读者所明白。
《基业长青》中，有三个章节是我印象深刻，分别是第二章，第三章和第六章。
第二章叫做“造钟，不是报时”，这个题目挺吸引我的，作者讲的是一个公司中，有着高瞻远瞩的领袖者致力于带领员工共同构建一个高瞻远瞩的公司的组织特质。
也许这样说起来比较绕口难懂，但是当读了这个章节的内容后，我觉得这才是正确的。
很多领袖者，或许能够领导公司将产品打入市场，取得成功，抓住机遇，但是这样只能被定义为“报时”，而具有构建高瞻远瞩的组织特质的领袖者，才能算是造钟的人，能够带领组织恒久发展。
第三章中，看得我有一些热血，一个奋勇前进，并且激励员工超越当下成就，不停向前的公司，无疑是坚固不易被打败和超越的，我们生活中何尝不是如此呢，不断进步，才能变得更好。
我不由得想起一句话“优秀的人不可怕，可怕的是优秀的人比你更努力。
”其实这两者之间所要表达的意思大致一样的。
在第六章中，主要讲的就是企业文化的重要性，在上学期我们学习了《企业文化》之后，我能够更深的体会到企业文化是一个企业的核心价值观的体现，对于一个想要基业长青的企业来说，好的企业文化至关重要。
就如华为公司的“狼”文化来讲，象征着勇敢，团结，创新和敏锐，这样的文化无形中激励着员工，促进着企业的发展。
在读完这本书后，我觉得基业长青四个字代表的不仅仅是符号，而是包含了很多成长的要素的秘籍，不管是企业也好，我们的学校也好，这都不是容易的事，而我们个人而言，也能从中学到很多的道理，我们的人生也应该是勇往直前，不能停止追求的脚步，迈向更高更远的地方。
《基业长青》读书笔记2《基业长青》属于一本企业管理类书籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。
浅析如何加强“五型”班组建设推动企业高质量发展
242作者简介：张立业（1970— ），男，汉族，河南宁陵人。
主要研究方向：党建、政工。
班组作为企业的最小细胞，是企业最基层的生产组织和作业单位，是企业实现安全生产经营的关键所在，也是实现企业基业长青发展的根基。
为推进企业顺应新形势把握新要求，立足当前新发展阶段，深入贯彻新发展理念，积极构建新发展格局，加快推进企业高质量发展，唯有加强“五型班组建设”，即建设“安全型、效益型、创新型、学习型、和谐型”班组。
一、以安全生产为基础，建设“本质安全型”班组安全是企业的生命线，是企业生产正常经营的重要条件，是企业经营发展的基础保障，而企业的安全又维系于基层生产班组，需要靠建设“本质安全型”班组奠定企业安全生产基础。
建设“本质安全型”班组，要始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，牢固树立“安全生产、人人有责”的理念，从强化设备、人员、环境、管理等要素抓起，实现“四要素”本质安全。
首先，实现设备本质安全。
通过加强设备隐患排查治理，做好设备检修维护，及时发现并处理设备缺陷，保证设备能够在正常生产周期内安全、稳定运行。
其次，实现人员本质安全。
人员本质安全是实现班组、企业本质安全的核心。
通过组织与班员签订安全目标责任书，把安全责任细化到个人，实现“安全重担人人挑，个个肩上有指标”；通过强化安全培训教育，组织开展各类“安全伴我行，无违章违纪”主题安全文化宣传活动，全方位多渠道筑牢职工的安全意识防线，实现职工由“要我安全”到“我要安全”的转变，推进塑造本质安全型职工。
第三，实现环境本质安全。
做好班组生产环境影响评价、危害因素辨识等基础，制定生产环境危害因素辨识清单、生产作业风险分析预控卡等防控措施，确保做到风险可视、风险清晰、风险可控。
第四，实现管理本质安全。
通过制定严格规章制度、建立严格安全生产考评机制，实现班组安全生产管理的科学、规范，从而推动企业实现安全生产长周期目标。
二、以经济效益为中心，建设“效益型”班组企业发展目标是创造价值，追求利润最大化，实现经济效益坚实增长。
教导型组织——企业基业长青之道
供 颠覆 和超越 对手 的竞争 战略 系统的 竞争模 式课程 ，为 企业提 供让 企业与 员工双 赢的 绩效模式 课程 ，为企业 提
供 建立 企业价 值最 大化财 务管控 系统 的财务模 式课程 ，
为企业 提供建 立人 才复制 系统 的人才模 式课程 ，以及提 高企业 家个人境界的 身心 灵修炼课 程。 行动 成功 的每个课 程都 是一个 系统 ，帮助 企业真正
提供掌 握持续 赢利 系统 工具的赢 利模式 课程 ，为企业 提
企业核 心精神 ，把企业 的 文化理 念 、经 营哲学 以及 处世 方法不断地 灌输给每 一个 员工。近 １０ ０ 年来 ，Ｉ Ｍ的强 大 Ｂ 学 习能 力和宗教 般的 企业信 仰 ，保 持了 企业核 心动 力 ， 也使ＩＭ真正做到了百年基业长青 。 Ｂ 百年 老店 同仁堂 ，也是 教导 型组织 的范本 。 同仁 堂
什 么 是 教 导 型 组 织
行动成功 的专家导师 们继续 深入探寻 组织长久 的秘 密 ， 总结分析出卓越组织和 伟大 企业 的四大组织基 因：
一
，பைடு நூலகம்
它们都 有宗教般 的企业精 神和核 心理念 ，始终保持
不变 ，成为 企业 持续发展 的根本 。它们都 崇尚精 英主义 ，拥 有胆 大包天 的 目标 ，由此体现 出强烈的事业 理想和 追求 ，而 这些理 想和追求 又体现 为 ：以客 户价值和 社会价值 为导 向的
一
种承诺和坚守 。
二 ，在这些 组织 中，领 导人就 是导师 ，每 个领 导人都是 以导师 的身份去 教育 引导 他人 ，并 且不断 自我 修炼 完善 ，在 实践中总结和 提高能力。
三 ，这 些组织 都是 以教 育和 引导为管理 手段 ，通过
基业长青第一章总结
基业长青第一章总结简介本文档为基于战略规划的基业长青第一章总结，旨在概述基业长青的核心概念和目标，并总结第一章的关键要点和学习内容。
基业长青的核心概念和目标基业长青是指企业能够持续经营并保持持久竞争优势的能力。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新、优化和调整以适应市场需求变化。
基业长青的目标是通过科学的战略规划和有效的执行，确保企业长期成功和稳定增长。
第一章要点总结第一章主要阐述了基业长青的概念和核心要素。
以下是本章的关键要点总结：1. 基业长青的定义基业长青是指企业通过持续的创新和适应，保持长期的成功和盈利能力。
2. 基业长青的核心要素基业长青的核心要素包括战略规划、组织发展、市场导向、创新能力和领导力。
2.1 战略规划战略规划是企业基业长青的基石。
它包括明确的愿景和使命、长期目标和战略措施。
战略规划需要与市场需求和竞争环境相匹配，并确保企业能够适应变化。
2.2 组织发展组织发展是基业长青的关键要素之一。
它包括建立高效的组织结构、培养优秀的人才和建立良好的企业文化。
通过组织发展，企业可以提高内部协作和协调，提高创新能力和市场竞争力。
2.3 市场导向市场导向是基业长青的重要组成部分。
企业需要始终关注市场需求和客户需求，及时调整产品和服务，确保能够满足客户的期望并保持竞争优势。
2.4 创新能力创新能力是企业实现基业长青的重要驱动因素。
企业需要鼓励创新思维和创新实践，不断寻找新的商机和发展机会。
2.5 领导力领导力是基业长青的关键要素之一。
优秀的领导者需要具备远见和决策能力，能够引领企业走向成功。
3. 基业长青的关键成功因素基业长青的成功取决于多个因素，包括市场导向、竞争优势、创新能力、财务稳定和良好的企业声誉。
结论基业长青是企业追求持久竞争优势和长期成功的重要目标。
通过战略规划、组织发展、市场导向、创新能力和领导力等核心要素的结合，企业能够实现基业长青。
本文档总结了基业长青第一章的关键要点和学习内容，为企业制定并实施基业长青战略提供了基础和指导。
基业长青读后感
基业长青读后感本书通过造钟不是报时的道理告诉读者公司长盛不衰，也就是本书所称基业长青，依赖的是组织、是团队，而不是依赖个人英雄的魅力型伟大领袖，公司领导人应当致力于建立组织，构建好的团队，而不是发挥领导个人魅力，说直接点人是会死的，而组织团队可以永远存在，只有成功组建好的组织团队才能使公司长盛不衰。
《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。
钟造好了，还怕时间不准么。
拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
在我们昆明缤纷园艺有限公司来说，大了说组建团队构建组织是造钟，充分发挥个人能力是报时，小了说制定生产手册，手册流程等也属于造钟，而依靠经验生产就属于报时。
总而言之要想基业长青，需要组建有你没有你都能正常运作的组织。
我们公司“花卉旨在观赏，不在求利”这一点说的就是我们利润之上的追求，观赏是花卉的本意，是花卉价值所在，只有有了价值，才会有利可图，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这样的理念，利润将会随之而来。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。
但是，没有它们，就没有生命。
哲学上说物质是精神的基础，他们相辅相成，互为依托，没有物质就没有精神，但没有精神物质就没有意义。
我们不能“创造”或“制定”核心理念，只能去发现核心理念；我们真正相信的东西才是核心理念，就说核心理念是本身具有的我们只需要去发现即可；它的作用是引导和激励，而不是做出区分；核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋；不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。
不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言；明核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。
一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念；重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓，而不是为了入史册写出咬文嚼字的完美宣言。
企业CT案例-打造组织能力,实现基业长青
企业CT案例-打造组织能力，实现基业长青企业的成功取决于两个关键因素，一个是要有正确的战略方向，另外一个是人和组织要有比竞争对手更快、更有效执行战略的能力，也就是一个企业的组织能力。
国内的很多企业，战略非常清晰，但常常难以推动和持续成功，主要原因就是：公司没有建立匹配战略的、扎实的组织能力。
作为企业主和中高层管理干部，只有具备企业CT的诊断技能，才能真正地站在战略层面来分析和规划企业的组织发展和人才发展，从而推动企业业务的成长，成为CEO的商业伙伴。
（1）组织能力和员工能力建立组织能力是什么？就是在产品、服务和经营质量上面，能持续做到胜过同业竞争对手的能力，其他的都可以再谈。
员工能力是什么？就是在市场调研、研发设计、生产制造、销售与营销、客服等环节，能匹配到公司战略发展之迫切需要的能力。
组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。
基本思路是这样的。
首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。
例如，中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。
但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。
员工能力，要跟组织能力匹配。
比如，假设组织能力被定为“创新”，那么，就需要员工具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等，而对于追求低成本能力的组织来说，则要求员工具有很强的执行力、能吃苦耐劳等。
显然，要让具备后一种能力的员工去成就创新组织力，即使给与再多的培训，也勉为其难。
组织文化是灵魂,基业长青是根本!
正纵观当今世界优秀企业,它们成功的背后都有不可模仿的、独特的基因在其中发挥着关键性的作用。
像通用电气推崇的三个传统:"坚持诚信,注重业绩,渴望变革";一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司,在现代市场经济条件下,就会像一只没有舵手的船漫无目的地航行,不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为基业长青的优秀企业。
由此,我们可以看出优秀的所带来的效应是绝对不可低估的。
从经营那天开始，企业每日都在面临生与死的考验。
企业越做越大，搞不清楚状况的企业却越来越多！如何能让基业长青，这是企业家们心中的一个谜；既要透过朦胧看清楚远方，更要面对现实解决好身边的问题，让我们揭开企业基业长青的谜底！经营公司不仅是为了盈利，更是为了履行“对五个人的使命与责任”。
这样的公司能够成为不靠业绩而能基业长青的公司，这次是最长远的经营之道——而业绩与成长不过是为了实现基业长青的手段。
“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。
”如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。
基业长青的概念大概指企业可以永久的存在下去。
说得比较个人化一点我将可以永久（长期）产生自由现金流的资产，视为基业长青的资产。
这个永久（长期）不好定义，不过相对于一个正常人的投资周期来说应当要长得多，否则价格回归价值均值的投资假设就会面临巨大的挑战。
要做到基业长青的企业，这个公司必须有被员工、这个社会接受的核心价值。
IBM是一个将近一百年的公司，IBM在中国已经有二十多年的历史，IBM是高科技与服务的公司，在这样的环境里面怎么创造一个为大家所接受的21世纪的核心价值呢？我向各位做一个报告，在2003年的时候，七月份的一个礼拜，IBM决定对全世界30多万员工透过因特网发出一个信息。
30多万员工不管用建设或者批评都可以，告诉我们如何打造在21世纪适合IBM的核心价值。
构建和谐企业 确保基业长青
造 和 谐 ， 进 发 展 ， 保 基 业 长 青 ， 点 个 人 的 认 识 和 推 确 谈
体会。
像 流 浪 汉 一 样 ， 知 道 应 该 往 哪 走 时 ， 队 的命 运 也 不 团
就 极其 危 险。
１ 提 高认 识 。 分履 行好肩 负 的责任 和使命 充 我 们 知 道 ，企 业 的 发 展 历 经 的 是 从 无 序 到 有 序 ， 从 有序 到体 系 ， 体 系 到高度 ， 高度 到 延 伸 的过程 。 从 从
云 南 科 技 管 理
２１ ０ ０年 第 ３期
ｌ 管理与交流
构建和谐企业 确保基业长青
徐 明辉
（ 中铁 八 局 集 团 昆 明铁 路 建 设 有 限 公 司 ，云 南 昆 明 ６ ０ ０ ５ ２ ０）
摘
要： 群雁高飞 ， 功在领头 。 构建 和谐企业 、 确保企业长青的关键是建立优 秀的领导 团队 。
工 作 中 体 验 生 命 的 意 义 、 人 的 价 值 ， 不 仅 能 够 达 个 这
到 更 高 的 组 织 绩 效 ，而 且 更 能 够 带 动 团 队 的 生 命 力 ，
使 团队和企业 永远 立于 不败之 地。 １３ 大 力 培 育 和 弘 扬 企 业 文 化 ．
收 稿 日期 ：０ ０ ０ — ６ ２ １— ４ １
员 工 的智 慧 和 潜 能 ， 别 是 集体 的智 慧 和 能 力 ， 断 特 不
作者简介 ： 明辉 （９ ８ 男 ， 徐 １５ 一） 中铁八局集 团昆明铁路建设有限公 司董事 长、 党委书记 。
管理与交流 Ｉ —
突破 成长 上 限 ，实 现心智 模 式 的转换 和 自我超 越 ， 在
人 和 领 导 团 队 的作 风 。只 有 建 立 一 支 与 时 俱 进 的 企 业
打造基业长青的学习型组织企业文化
转企 的脚 步持续加 快 ，国务院 办公厅提 出科 学界 定 国有检验 检测 认证机 构功 能定位 ，大 力推进 整
合 ，转 变发展 方式 ，推动检 验检 测认证 高技 术服
的根本 Ｌ １ Ｊ 。 国际商业机器 公司就全球知名 大公司
进行 了深入研 究 ，发 现这些 公 司之所 以能够建 立
企业 文化对 企业 的影 响 日益 明显 ，麻省理 工
收稿 日期：２ ０ １ ５ －０ ７ －１ ７
作者简介：杨天雪，男 ，福建省特种设备检验研究院 ，容管中心副主任 ，博士
・ ５ ４・
远影 响还 表现在 企业 的经 营收入上 ，那些 企业文 化 中对管 理人 员管理 能力给 予重 点关 注并着 力提 升 的公 司，其 总收入 的平均 增长 为 ６倍 多，而 同 时期 不具 备这 些文化特 点公司 的总收入 增长却 只 有 １ ． ６倍；员工数量的增加则分别是 ２ ． ８ 倍和 ０ ． ３ ６
核 心竞争 力，适应激 烈 的市场 竞争 ，继 续保 持 良
好 的发展态 势 ，是 关乎检验 检测 机构生 死存 亡 的
重要课题 。
文化 来提升 公司在 市场 竞争 中的地位 ，整个 国家
的发 展也会 受到 公司文化 的影 响，因而对 公 司文 化开 展 研 究十 分 必 要 。企 业文 化 对 企业 的 深
法适 应 市场 的竞争 ，终 究要被 市场 淘汰 ，被 客户 抛 弃。永久 、飞鸽 、凤凰 曾经 的 中国三 大名 牌 自 行车 已经被 新 品牌捷 安特超越 ， 因为捷 安特 满足
了人 们对越 野健 身 的新 需求 ，而不仅仅 只是 交通
代步 工具之 一 。苏宁、 国美 曾经 是 中国 的两个 家 电连 锁业 巨头 。但 随着 电子技 术 的进 步 ，计 算机 和 网络 的普 及 ，电子商 务飞速 发展 ，中 国网民的 数量 快速增加 ，网上 销售 展示 了强大 的威力和 发
教导模式
【教导型组织模式】总裁研修班——企业基业长青的组织管理模式企业家除了拥有一套让企业持续赢利的【赢利模式】管理系统之外，还必须拥有一套能让企业长久发展的组织管理系统！赚取利润的企业不一定长久！长久的企业一定是赚取利润的企业！所以，企业家从创业开始就必须思考企业长青的终极问题！而世界上基业长青的组织有哪些呢？这些组织具备什么基因可以让企业学习并复制呢？行动成功通过历时九年的研究与商业实践，研发出一套组织管理系统——「教导型组织模式」，系统分为三大模块+3个月学习实践+强大的跟进系统，让学员从知道到做到！为中国企业家提供一套基业长青的组织管理模式。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※第一模块（3天）心灵管理（唤醒企业家心灵深处爱的力量，心灵蜕变赢得人心，让员工做到自动自发）➢如何做到让组织成员充满凝聚力自动自发工作而非勾心斗角？➢如何做到让组织成员不计回报也会为企业作出贡献？➢如何做到让组织成员之间坦率真诚而非心存戒备？➢如何做到即使组织成员离开企业也会心存感激？➢如何做到让组织成员积极进取而非怨天由人？第二模块（3天）思想管理（激发企业家的梦想与使命，并厘清企业愿景、使命与价值观，形成坚定的事业信仰体系）➢如何做到让组织成员有着坚定的事业信仰当企业遇到困难时也不离不弃？➢如何做到让组织成员为了实现企业共同的梦想而誓死追随企业为之奋斗？➢如何把延续上千年组织生生不息的思想基因复制并植入到你的企业？➢如何运用一套强大的思想管理工具让组织成员行为一致？➢如何建立一套正确的价值观体系让组织成员充满对企业的尊敬？第三模块（3天）行为管理（成为教导型企业家，激发员工热情、启迪员工智慧，让组织成员不断成长，并形成良好的行为习惯）➢如何掌握教导型企业家的关键能力成就教导型领袖魅力？➢如何做到让组织成员在行为上真正去捍卫企业的荣誉？➢如何做到让组织成员积极进取不断成长养成习惯？➢如何做到让组织成员听到口令立即行动？【学员课程感言分享】教导型组织模式让我格局更高，用全新视野看世界、看企业、看家人，让我有了大爱，学会了用教导型模式发展事业，学会了欣赏别人，让我更快乐、更充实、更付出。
青年领袖联盟
第二条 宗旨
帮助未来商界领袖凝聚人脉，提升素质，携手合作，共赢未来，促进全球华商基业长青。
第三条 原则
为了确保服务的针对性、提高服务质量，青年领袖联盟只吸纳拥有学习热情，德才兼备，事业心强，富有潜力的青年企业家、企业家子女、各界精英青年为会员。申请者须经逐一审核，符合条件者方能加入。
3.经常性组织针对性高端专题培训
第三章 俱乐部服务内容
第五条 服务内容
服务板块 主要内容 高端互动 1.与国内外企业领袖交流对话
2.与各国青年企业家交流合作
3.与全国政要、名流互动交流 高端学习 1.到世界500强企业考察学习
2.到哈佛大学、普林斯顿大学等名校研修学习
3.经常性组织针对性高端专题培训 会员交流 1.组织各类国际性质的文娱、体育、休闲联谊活动，增进友谊，扩展人脉。如组织参与青少年世界大会等活动。
第五章 附则
第十六条
本章程自颁布之日起实施。
第十七条
本章程修改权、解释权归俱乐部委员会所有。
青年领袖联盟内部资青年领袖联盟
章 程
第一章 总则
第一条 定位
青年领袖联盟（Youth Leader Association, YLA），简称青盟，是以全球优秀青年企业家、杰出的企业接班人为主体的全球性优秀青年联谊性组织。该组织针对16至30周岁的青年建立，实行自我学习、自我提高的管理机制。
第十二条 隐私保护
本俱乐部充分尊重会员隐私，对会员资料予以妥善保管和保密，未经会员允许不得公开或透露其注册资料及保存在俱乐部的非公开内容。
第十三条 注意事项
一、会员联系方式如有变动，请在第一时间通知俱乐部秘书处，以便俱乐部继续为会员提供服务。
管理体系标准助力组织基业长青
管理体系标准助力组织基业长青随着社会和经济的不断发展，组织面临着日益激烈的竞争环境和市场压力。
为了适应这种环境，组织需要不断提高其运营水平和业务管理能力，以拓展市场份额并保持竞争优势。
管理体系标准是一种管理方法，旨在帮助组织建立和改进其管理体系，提高其运营水平和业务管理能力。
它是一套系统化的标准和指南，涵盖了质量、环境、安全和其他管理领域。
管理体系标准可以帮助组织实现以下几点：1. 提高组织的效率和效益管理体系标准可以在组织内部实现更加规范、系统化的工作流程，提高工作效率，最终提高组织的生产效率和盈利水平。
同时，通过减少业务事故和产品缺陷等因素，管理体系标准也可以提高组织的效益。
2. 增强组织的竞争力通过管理体系标准的推广和运用，可以提高组织的品质水平和专业化程度，加强组织的品牌形象和信誉度，提高组织在市场上的竞争力，为组织的长期发展奠定基础。
3. 优化组织的内部控制体系管理体系标准可以帮助组织建立与规范其内部控制体系，实现企业治理增强和风险控制等方面的效益，提高组织管理和治理水平，从而降低组织运营风险。
4. 促进组织的可持续发展管理体系标准注重可持续发展，鼓励组织建立和推动经济、社会、环境三方面的可持续发展。
这不仅为组织增加了社会责任感、对内外的良好形象，同时也保证了组织的可持续发展。
不同的管理体系标准在其应用的管理领域、内容和标准要求等方面存在差异。
例如，ISO 9001标准主要关注质量管理，而ISO 14001标准主要关注环境管理。
组织可以根据自身情况和需求选择适当的管理体系标准，制定和实施相关的管理政策和体系，并不断完善和优化。
总之，管理体系标准是组织发展和竞争的重要手段，它可以帮助组织实现内部管理和外部环境的平衡，提高组织的运营水平和业务管理能力，为组织的基业长青提供了有力保障。
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今日的议题
管理视野三台阶与制度建设三阶段 转向规范化的公司体制 构建高效的董事会 设置权责清晰的高管职位 建立激励相容的股权薪酬体系
构建基业长青的组织
现代公司制、股东的有限责任与公司治理权力
o 公司制企业的两个基本特征
â 有限责任，谁的有限责任？ â 无限生命，独立的法律实体
o 股东的公司治理权力与撕破公司面纱
â 法人治理结构、社团法人管理、合作关系管理 â 非公司制企业也存在一个治理结构的问题
o 公司制企业的治理系统、治理结构与治理机制
构建基业长青的组织
第一次全国经济普查结果，2004年末
全国共有从事第二、三产业 的法人单位516.9万个：
企业法人单位325.0万个 机关、事业法人单位90.0万个 社会团体法人单位10.5万个 其他法人单位91.4万个。
构建基业长青的组织
公司法（2005）第二十条
公司股东应当遵守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东 权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不 得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的 利益。
家族企业
o 家族企业并不必然是不符合“现代企业制度规范” 的，并且家族企业可能比你想象的要普遍，即使在 美国，家族企业也是经济主导力量！
â 75％以上的企业属于家族企业； â 家族企业占国民生产总值的40％； â 在财富500强企业中有超过三分之一的企业可以被看作
是家族企业； â 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，
构建基业长青的组织
管理视野三台阶： 企业经营的三个层次
利害相关者市场业绩－ 价值创造与公平分配的 全面评价
资本市场业绩－ 公司快速发展和持续扩张的
成长性评价
基础，创造股东价值；
产品市场业绩－ 收益性评价
股东导向的公司治理，外部 公司存在的基础， 股东与内部股东之间的公平 创造顾客价值。 分配。
构建基业长青的组织
民企发展主要靠自有资金：自我融资比例达90.5%，银行贷款仅为4.0%，非金融机构为2.6%， 其他渠道为2.9%。
男性民营企业家年龄多在18--34岁：我国民营企业参与创业的男性集中年龄在18--34岁，比 全球的25--44岁提前了一个年龄段，女性创业的集中年龄在24-44岁。而且男性创业与受 教育程度之间没有明显的关系，女性则表现出受教育比不受教育更多参与创业的特点。
20-29 局部问题 6家 40%
30-39 问题严重 8家 53%
40-51 危机四伏 1家 7%
构建基业长青的组织
企业的组织发展：家族制传统
公司员 工
员工 股东
家族 股东
家族 员工
员工
股东
家族
家族 股东
成员
构建基业长青的组织
企业的制度建设： 从激情到理性，从自由到制衡
创业者个人： 激情与绝对 权力
培育一个总经理，二把手要 建立规则，避免一把手的随 机干预，两种领导风格的冲 突，原创业班底人员会时有 迷惑。
构建基业长青的组织
建立智囊班子 你要的是哈巴狗还是看家狗
领导者自身的人格，能否听进去逆 耳之言，能否不断地自我超越，提 高鉴别力 智囊人员的人格和说服艺术，能否 不计个人眼前得失地设身处地地为 企业的利益着想 建立明晰的决策规则，建立有效的 沟通机制和信任氛围，避免个性冲 突
如：强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪 斯尼等等。
构建基业长青的组织
中国的民营企业状况 全国工商联对民营企业的调研结果
民企多集中在制造业和商业：第二产业(79%)，第三产业(20%)，第一产业企业数据仅占1%。 在第二产业中，制造业(74%)，建筑业(3%)；在第三产业中，主要集中在商业、餐饮业、 综合类和房地产业。
10.公司在销售额上持续增长但是利润却没 有起色 将每列的对号数量加总，得分
权重
乘以权重后得分
总计得分
在很大程 度上
5
在较大程 度上
4
在一定程 度上
在较小程 度上
3
2
构建基业长青的组织
在很小程 度上
1
组织发展落后于业务发展：问题严重！
15家广东中小企业的调查结果
10-14 一切正常 0家
0%
15-19 需要观察 0家 0%
民企九成以上是家族企业：300多万家私营企业90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式 管理。优势是家庭成员对企业高度的关心，所有者能够直接有效地监控企业经营。弊端是， 复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠、非家族成员进入的障碍、企业主过度的集 权与决策的独断性。
民营企业平均寿命只有2.9年：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家， 有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内消亡，其平均寿命只有2.9年。
引入智囊班子或建立形式 上的董事会：实际效果取 决于领导者的人格和自我 超越能力
建立圆桌体制： 委员会替代个人 的绝对权力
构建基业长青的组织
第二个权威人物的引入 理念共失败，规则共成功
规则与沟通模式的建 立需要一个过程；
高度不稳定期，有时 只差一点点耐心。
创业者董事长兼总经理：
一元化领导，创业激情， 大家庭理念，领导者对市 场的机敏和对优秀人才的 感召力。
构建基业长青的组织
增长的痛苦调查表
1.员工们觉得一天中的时间不够用
2.员工们用太多时间“救火”
3.很多人不知道别人在做什么
4.员工们缺乏对企业发展方向的理解
5.缺少称职的管理பைடு நூலகம்员
6.每个人都觉得“如果我要作好一件事，就 要自己动手做” 7.大多数员工觉得开会是在浪费时间
8.制定了计划后很少有人遵守，因此事情没 人做 9.很多人对自己在公司的位置没有安全感
在企业法人单位中：
私营企业198.2万个，占所有企 业 法 人 单 位 的 61% ， 与 2001 年 第 二 次 全 国 基 本 单 位普查同口径数据比较，增 长49.7%。
国有企业5.5% 集体企业10.5% 其他有限责任公司10.6% 股份有限公司1.9% 港澳台商投资企业2.3% 外商投资企业2.4%
构建基业长青的组织
2020/11/18
构建基业长青的组织
今日的议题
管理视野三台阶与制度建设三阶段 转向规范化的公司体制 构建独立高效的董事会 设置权责清晰的高管职位 建立激励相容的股权薪酬体系
构建基业长青的组织
请先思考几个基本概念
o 什么是企业
â 企业的概念 â 公司制企业与非公司制企业
o 什么是公司治理