城市商业银行异地分支机构发展中存在问题论文

城市商业银行异地分支机构发展中存在的问题及对策浅析【摘要】“十一五”期间，城商行跨区域经营快速发展，异地分支机构的设立数量猛增。

与此同时，城商行业务长期局限于单一城市，缺乏异地管理经验，发展中出现了一些问题。

本文就是要分析城商行异地分支机构发展中存在的科技落后、人才不足、定位偏差和监管不力等问题，结合问题分析，给出城商行跨区域经营的一些相关建议。

【关键词】城商行异地分支机构；相关问题；对策建议
一、引言
自2006年上海银行进行第一家异地分行设立以来，城商行跨区域发展已经历了五年时间。

“十一五”期间，城商行跨区域发展快速推进。

截至2010年末，共有78家城商行实现了省内或省外跨区域发展，共设立异地分支机构和境外代表处286家。

2010年，共有65家城商行跨区域设立异地分支机构103家，其中有30家城商行跨省设立了42家异地分行。

由于城商行长期以来局限于单一城市开展业务，缺乏跨区域经营管理经验，在跨区域发展初期难免会出现一些问题，因此着重探讨一下城商行异地分支机构发展中遇到的一些问题，对城商行异地分支机构未来发展具有十分重要的意义。

二、城商行异地分支机构发展中存在的问题
城商行需要跨区域发展，但绝不是盲目设点。

城商行应该在坚持风险可控、管理有效、成本合算、地域毗邻、市场需要的前提下，稳步实施跨区域经营。

目前，城商行跨区域设立分支机构尚处于发
展初期，还存在一些的不足与问题，主要集中的表现在以下四个方面：
（一）科技水平落后与科技投入不足
城市商业银行目前的科技水平相较成立之处而言，已经取得了长足的进步，也积累了一些经验。

但是与国有银行和股份制商业银行相比，城商行总体科技水平不高，特别是在科技信息系统建设的配套方面略显不足。

首先，城商行实现跨区域发展后，由于地域相距遥远，网点更加分散，各地分支机构对业务流程的需求也不尽相同，这对系统的稳定性和兼容性提出了更高的要求。

此外随着总分支架构的变化，所有的管控流程全部要再造，it支撑也要全部进行改造。

其次，城商行异地机构网点少，与当地金融机构竞争必须要通过电子结算手段进行，因此必要的科技投入是迫在眉睫的。

再次，由于城商行目前正处于快速扩张阶段，受制于规模和财务能力的限制，信息科技的建设往往跟不上业务的快速发展，信息科技水平的落后，不但会造成一定的操作风险，而且一定程度上制约了异地分支机构各项业务的快速稳健发展。

（二）人才引进与人才培养机制不健全
城商行新设立的异地机构要想尽快开业并步入正轨，总行必须尽快为其配备充足的具有业务经验的各类人手。

显然，仅靠城商行自身培养是不现实的。

更为重要的是，为了适应当地的经济金融环境，异地分行的大部分岗位需要本土人才，而长期以来一直在单一
城市开展业务的城商行显然没有这方面的人才储备。

目前城商行的应对办法是异地分行人员本土化，即在当地招聘人员。

人员的本土化虽然有利于分行迅速介入当地市场，尽快适应当地经济金融环境，但也带来新的问题。

由于分行人员来源于不同银行，必然带来分行文化与总行文化的差异和整合，甚至于分行内部的文化差异与整合问题，从而增加经营管理成本。

而那些拥有多家异地分行的城商行还面临不同分行之间由于人员来自不同银行
从而存在文化和经营管理理念差异的问题。

城商行如果对此不加以重视，极有可能再次面临成立初期出现的不同信用社文化的整合问题。

此外，人才储备的缺乏也使得城商行跨区域发展的可持续性面临挑战，一些城商行的跨区域发展进程已因此受到制约。

（三）市场定位与差异化发展存在偏差
城商行跨区域发展后，异地分行往往在盈利的压力下，需要在短时间内快速做大规模，为此必然倾向于抢大企业、做大项目。

这一方面使得城商行原有定位和优势不能复制到异地分行，无法形成跨区域发展特色，影响跨区域发展的持续性；另一方面又会因做大型业务占用总行更多的资源和信贷额度，进而影响到城商行服务中小企业的市场定位，加剧本已存在的城商行与大型银行同质化发展、同质化竞争问题。

特别是在一家城商行跨区域发展快速推进的过程中，将不可避免的冲击和弱化业已形成的服务中小企业的市场定位。

城商行异地分支机构的融资对象一般都是经济效益较好的企业，这些企业一般在本地银行已有足额授信。

异地分支机构的进入，
可能导致银行对同一客户贷款集中过多，形成贷款“垒大户”现象，容易造成不可控的风险发生。

（四）监管体系缺乏经验
已实现跨区域经营的城商行普遍管理能力不强，对异地分行的有效管控缺乏，这就造成两种情况：一种情况是总行对异地分行“过度管控”，仍沿用以前对当地分支机构的管理办法，导致异地分行缺乏活力，在市场竞争中处于不利地位；另外一种情况是总行对异地分行“过度宽松”，除分行行长室人员选聘和对分行的考核等重大事宜外，其他基本不管，容易造成失控。

大多数城商行在很大程度上仍沿用传统对同城支行的管理模式，这导致无论是对异地分行的管理能力，还是服务支撑能力，都不能适应跨区域发展的要求。

特别是为了迅速打开当地市场，城商行对异地分行大都实施人才本地化策略，分行的主要管理人员甚至于全部都是从当地同业招聘而来，使得城商行异地分行在某种程度上带有“加盟店”的意味，潜在风险较大。

跨区域发展，无疑会造成内控的有效性降低，发生操作风险和各种案件的可能性增大。

跨区域经营之后，就会面临与大银行一样的管理环境。

另一方面，银行的信用风险加大。

异地分支机构营业网点少，对部分企业贷款的管理鞭长莫及，加之很难对当地企业的经营、财务、信用等情况进行全面、透彻、准确的了解，存在信息不对称性，难以对风险进行有效的识别和控制。

三、城商行异地分支机构发展对策建议
（一）加大科技投入，提升科技水平
城商行应本着先急后缓、循序渐进的原则，逐步加大对科技的投入，对科技人才的培养，尽快提升科技水平，为异地分支机构的发展提供有力的支撑。

一是在现有科技水平的基础上，充分借鉴发达金融城市的先进经验，认真了解和分析异地机构的业务需求和改进意见，在风险可控和系统允许的情况下，对现有系统进行优化改造。

二是进一步加大人才和科技投入，按照跨区域发展的要求，不断完善相应的科技保障和支撑。

三是加快核心系统的升级换代，从支持单一城市经营转向支持跨区域经营，从单纯面向经营转向经营与管理并重，重点提升风险管理的科技水平，开发上线操作风险管理系统、风险预警系统、在建立数据仓库的基础上，开发管理信息系统和客户关系管理系统等，提高科技对管理活动和创新活动的支撑能力。

（二）加快城商行人才的培养
城商行应按照跨区域发展的要求，尽快配备和培养相应的人才资源。

一是加大人才引进和培养力度。

适应跨区域发展后总行功能转变的要求，重点引入具有区域性、全国性商业银行总行工作经验的人才；根据建立总分行管控模式的需要，重点培养和引进风险管理、审计、人力资源管理以及科技方面的人才。

二是加大人才培养力度。

建立跨区域发展人才储备库，重点培养异地分行管理人员。

加强总行与异地机构之间的人才交流培养，在学习与交流中使员工开阔眼界，提高素质，尽快达到异地工作岗位的要求。

三是完善人
才培训体系，特别是对异地分行员工的经营和管理方面的培训，促使其尽快融入并适应城商行文化氛围和经营理念，建立起具有城商行特点的培训机制。

（三）努力进行产品创新，开发本地化产品
异地分支机构要在城市有核心竞争力，必须要加大产品创新力度和开发本土化产品。

要结合自身特色和异地经济特点，改造和创新原有特色产品，开发出适合城市使用的特色产品。

对原有的产品和服务进行完善或变形，形成一些基于原产品上的新品种就成了当务之急要解决的问题。

这些新产品可能更多地是对原有服务方式或条件的变更。

如果这些变更能够弥补原有产品的缺陷或能为客户带来更多便利和收益，就有可能塑造银行的差异化形象。

另外开发本土化的产品就是要挖掘当地客户的需求，主要是通过客户行为的深入分析，在满足客户一般金融需求的同时，发现客户的潜在需求，并通过提供相应的产品和服务，将客户的潜在需求转化为现实需求，从而能比竞争者提供更多有效的服务，达到差异化竞争目的。

（四）加强对城商行异地分支机构的监督和管理
城商行应进一步完善风险管理体系，尤其是总行对异地分行的管控体系，努力提升风险管理能力。

一是要根据跨区域发展后管理流程和管理架构的变化，相应调整全行的风险管理体系，建立起垂直化与分散化相结合的全面风险管理体系。

二是要适应跨区域发展的要求，探索建立以管人、管物、管财和管风险为核心的总分行管控体系，强化总行对异地分行的管控能力。

三是总行应根据跨区域
发展的要求，尽快实现从服务单一的当地分支机构向服务异地和当地多元化的分支机构的功能转变，从专业知识、服务理念、产品开发、规章制度等方面提升对异地分行的服务支撑能力，尽快成为“真正的”跨区域经营的商业银行总行。

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作者简介：许洪波（1978—），男，山东临沂人。