第九章经营决策分析ppt课件
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企业战略与经营决策ppt课件
6
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1)有利于企业整体目标的实现 2)优化资源配置,提高资源利用的效率 3)增强企业经营活动的稳定性 4)为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5)实现员工参与管理,激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1.总体经营战略的基本类型
③评价实际效益;
④制定纠正措施和权变计划。
25
六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
26
一、决策的概念和分类
1.决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月,安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会,当时,安然的股价约为每股80美元,资本市值达到700亿美元。但是,安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling)向与会者宣称,由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划,安然的股价应该会涨到每股126美元。
22
这个阶段的主要工作是:
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨,拟定可供选择的几种发展战略方案;
②对上述各项战略方案进行分析评价;
③最终选择一套企业满意的战略方案;
④为战略的实施制定政策和计划。
23
3.战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是:
①在企业各部门之间分配资源;
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1)有利于企业整体目标的实现 2)优化资源配置,提高资源利用的效率 3)增强企业经营活动的稳定性 4)为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5)实现员工参与管理,激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1.总体经营战略的基本类型
③评价实际效益;
④制定纠正措施和权变计划。
25
六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
26
一、决策的概念和分类
1.决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月,安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会,当时,安然的股价约为每股80美元,资本市值达到700亿美元。但是,安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling)向与会者宣称,由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划,安然的股价应该会涨到每股126美元。
22
这个阶段的主要工作是:
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨,拟定可供选择的几种发展战略方案;
②对上述各项战略方案进行分析评价;
③最终选择一套企业满意的战略方案;
④为战略的实施制定政策和计划。
23
3.战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是:
①在企业各部门之间分配资源;
经营决策分析-管理会计
利能…
理
为管理层提供有关企业运 营、财务和战略方面的信 息,以支持决策制定和实 现企业目标。
管理会计通过分析财务数 据,帮助管理者了解企业 的财务状况和经营成果。
管理会计制定预算和预测 ,帮助企业规划未来的运 营和财务计划。
管理会计通过分析成本数 据和控制成本,帮助企业 提高盈利能力。
管理会计通过绩效指标和 评估体系,帮助管理者评 估企业的运营绩效和员工 绩效。
边际分析
总结词
边际分析是一种通过比较不同方 案的成本和收益来选择最优方案 的决策方法。
详细描述
在边际分析中,企业会计算每个 方案的边际成本和边际收益,然 后比较这些值来决定哪个方案最 经济、最有效。
成本效益分析
总结词
成本效益分析是一种评估不同方案的成本和效益,并选择最优方案的决策方法。
详细描述
成本效益分析会综合考虑不同方案的初始投资、运营成本、效益等因素,通过 比较总成本和总效益来选择最优方案。
2. 数据共享:管理会计和财务会计在数据采集和使用 上存在一定的重叠,需要共享数据以支持决策制定。
03
经营决策分析的方法
本量利分析
总结词
本量利分析是管理会计中用于评估企业盈利能力的工具。
详细描述
本量利分析主要研究企业的成本、数量和利润之间的关系, 通过分析这些因素的变化对企业利润的影响,帮助企业制定 更有效的经营决策。
管理会计与财务会计的区别和联系
区别
2. 数据来源和使用不同:管理会计的数据来源于企业内 部,用于分析和决策;财务会计的数据来源于企业外部 ,用于编制财务报表。
1. 共同目标:管理会计和财务会计都致力于实现企业的 战略目标。
1. 关注点不同:管理会计侧重于内部管理,为管理层 提供决策支持;财务会计侧重于对外报告,遵守会计准 则和法规。 联系
经营 决策
决策分析常用的方法
(三)成本无差别点分析法 成本无差别点的关键是确定成本平衡点。所谓成
本平衡点(或称成本分界点)是指几个备选方案的预计 总成本相等时的业务量。
经营决策分析的主要内容
经营决策分析的内容涉及企业生产经营过程的方方面面, 概括起来主要有定价决策、成本决策和生产决策。
• 产品功能成本决策 • 品种决策:生产何种新产品,亏损产品的决策,自制还是外购的
经营决策
1 产品功能成本决策 2 品种决策 3 产品组合优化决策 4 生产组织决策 5 定价决策
决策分析的意义
经营决策是第二次世界大战后西方发达国家经济管理现 代化的发展,它标志着从凭经验判断的定性管理向科学 的定量管理的发展。
经营决策属于短期性质的决策而非战略决策,一般是企 业内部较低层级(或基层)管理人员有权作出的决策, 主要是解决企业一年以内在经营过程中面临的如何最佳 利用现有的人力、物力和财力等各种特殊问题。
例7-2
假设甲产品由A,B,C, D,E,F,G七个零件 组成,按强制确定法计 算功能评价系数如下表。
零件 名称
A B C D E F G
合计
A
一对一比较结果 B CDEF
G
得分 合计
功能评价系数
× 1 1 0 1 1 1 5 5÷21=0.238 0 × 0 1 1 0 0 2 2÷21=0.095 0 1 × 0 0 1 1 3 3÷21=0.143 1 0 1 × 1 1 0 4 4÷21=0.191 0 0 1 0 × 1 1 3 3÷21=0.143 0 1 0 0 0 × 1 2 2÷21=0.095 0 1 0 1 0 0 × 2 2÷21=0.095
理想的提高价值的途径。
价值工程分析创始人是美国通用
成本管理会计i第九章经营决策19.1 本章课件
第九章 经营决策
• 第一节 决策概述
• 第二节 经营决策需要考虑的
•
特定成本概念
• 第三节 经营决策的常用方法
• 第四节 生产决策
• 第五节 定价决策
第九章 经营决策
• 【内容要求】 • 1、了解决策的意义、分类和决策的一般程序 • 2、理解经营决策需要考虑的特定成本概念。 • 3、掌握确定型决策的常用方法。 • 4、掌握生产决策和定价决策。 • 【重点难点】第二节~第五节
第三节 经营决策的常用方法
一、确定型决策常用的方法 (一)差量分析法
• 差量分析法就是根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较来确 定哪个方案较优的方法。
• 如果差量收入大于差量成本,差量利润为正数,前一个方案较优;如 果差量收入小于差量成本,差量利润为负数,后一个方案较优。
• 应用此法关键在于:只考虑那些对备选方案的预期收入和预期成本会
• 例如,某商场购进一批服装,当时的进价为60 元一件,现在的进价为90元一件。现在有客户 愿意出85元一件购买,若按历史成本计价,每 件可获得毛利25元,若按重置成本计价,每件 则亏损5元,因此,在进行有关资产的决策分 析中,必须考虑资产的重置成本而不是历史成 本。
• 企业需购进一批铜材,有两家供应商可以提供,其中 甲供应商的报价为15万元,但必须立即付清;而乙供 应商的报价为18万元,只需先付6万元,其余分12个月 付清,每月支付1万元。若企业现有资金7万元,预计 短期内无应收账款收回,市场上银根紧,贷款利率高, 此时,企业一定会选择乙供应商
A产品 50 60 30
10000
B产品 80 90 50
(三)本量利分析法
• 是指根据各个备选方案的本量利之间的依存关系确定在什么情况下哪 个方案较优的方法。当备选方案不直接产生收入或预期收入相等时, 可通过计算成本分界点来选择较优的方案,这种决策分析方法也称为 成本平衡法。
• 第一节 决策概述
• 第二节 经营决策需要考虑的
•
特定成本概念
• 第三节 经营决策的常用方法
• 第四节 生产决策
• 第五节 定价决策
第九章 经营决策
• 【内容要求】 • 1、了解决策的意义、分类和决策的一般程序 • 2、理解经营决策需要考虑的特定成本概念。 • 3、掌握确定型决策的常用方法。 • 4、掌握生产决策和定价决策。 • 【重点难点】第二节~第五节
第三节 经营决策的常用方法
一、确定型决策常用的方法 (一)差量分析法
• 差量分析法就是根据两个备选方案的差量收入与差量成本的比较来确 定哪个方案较优的方法。
• 如果差量收入大于差量成本,差量利润为正数,前一个方案较优;如 果差量收入小于差量成本,差量利润为负数,后一个方案较优。
• 应用此法关键在于:只考虑那些对备选方案的预期收入和预期成本会
• 例如,某商场购进一批服装,当时的进价为60 元一件,现在的进价为90元一件。现在有客户 愿意出85元一件购买,若按历史成本计价,每 件可获得毛利25元,若按重置成本计价,每件 则亏损5元,因此,在进行有关资产的决策分 析中,必须考虑资产的重置成本而不是历史成 本。
• 企业需购进一批铜材,有两家供应商可以提供,其中 甲供应商的报价为15万元,但必须立即付清;而乙供 应商的报价为18万元,只需先付6万元,其余分12个月 付清,每月支付1万元。若企业现有资金7万元,预计 短期内无应收账款收回,市场上银根紧,贷款利率高, 此时,企业一定会选择乙供应商
A产品 50 60 30
10000
B产品 80 90 50
(三)本量利分析法
• 是指根据各个备选方案的本量利之间的依存关系确定在什么情况下哪 个方案较优的方法。当备选方案不直接产生收入或预期收入相等时, 可通过计算成本分界点来选择较优的方案,这种决策分析方法也称为 成本平衡法。
经营决策分析(课堂PPT)
的金额。
寄养宠物狗的成本 是无关成本,因为 无论驾车还是坐火
车都要发生。 31
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关?
在纽约的停车费是 相关成本,如果坐 火车就可以避免。
在纽约自己驾车带来的方便和找停车 场带来的麻烦都是相关的,但确定其
金额是很困难的。
32
识别相关成本
从财务立场看,汤姆选择坐火车去拜访朋友是更 好的选择。当然,某些非财务因素也可能会影响
其它信息:
7 每行驶1英里转手出售价值的降低 $ 0.026
8 往返火车票费用
$ 104
9 坐火车放松带来的利益
????
10 寄养宠物狗的成本
$
40
11 在纽约自己驾车的带来的方便
????
12 在纽约停车带来的麻烦
????
13 纽约每天的停车费
$
25
28
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关?
$ 2,800 $ 0.280
2 汽油成本
0.100
3 汽车年保险费
1,380
0.138
4 维修费
0.065
5 学校停车费
360
0.036
6 每英里平均成本
$ 0.619
$45/月× 8 个月
$2.70/加仑 ÷ 27每加仑行驶里程
$24,000成本 – $10,000 残值 ÷ 5 年27
识别相关成本
37
经营决策分析方法
有三种常用的经营决策分析方法:
边际贡献分析法
差量分析法
本量利分析法
38
差量分析法
• 指在进行两个互斥方案的决策时,以差量损 益指标作为评价方案取舍标准的决策方法。
寄养宠物狗的成本 是无关成本,因为 无论驾车还是坐火
车都要发生。 31
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关?
在纽约的停车费是 相关成本,如果坐 火车就可以避免。
在纽约自己驾车带来的方便和找停车 场带来的麻烦都是相关的,但确定其
金额是很困难的。
32
识别相关成本
从财务立场看,汤姆选择坐火车去拜访朋友是更 好的选择。当然,某些非财务因素也可能会影响
其它信息:
7 每行驶1英里转手出售价值的降低 $ 0.026
8 往返火车票费用
$ 104
9 坐火车放松带来的利益
????
10 寄养宠物狗的成本
$
40
11 在纽约自己驾车的带来的方便
????
12 在纽约停车带来的麻烦
????
13 纽约每天的停车费
$
25
28
识别相关成本
哪些成本和收益与汤姆的决策相关?
$ 2,800 $ 0.280
2 汽油成本
0.100
3 汽车年保险费
1,380
0.138
4 维修费
0.065
5 学校停车费
360
0.036
6 每英里平均成本
$ 0.619
$45/月× 8 个月
$2.70/加仑 ÷ 27每加仑行驶里程
$24,000成本 – $10,000 残值 ÷ 5 年27
识别相关成本
37
经营决策分析方法
有三种常用的经营决策分析方法:
边际贡献分析法
差量分析法
本量利分析法
38
差量分析法
• 指在进行两个互斥方案的决策时,以差量损 益指标作为评价方案取舍标准的决策方法。
《短期生产经营决策》课件
变动成本
企业在生产过程中,随着生产数量的 变化而变化的成本。例如:直接材料 、直接人工等。
平均成本与边际成本
平均成本
平均每单位产品所负担的成本。它可以帮助企业了解生产一 定数量产品所需的平均成本,从而制定更合理的价格策略。
边际成本
企业在生产或销售额外一单位产品时所增加的成本。在短期 生产经营决策中,了解边际成本对于确定生产数量和产品定 价非常重要。
05
CATALOGUE
风险管理决策
风险识别
总结词
风险识别是风险管理决策的首要步骤,它涉及到对企业面临的各种风险的认知 和辨识。
详细描述
风险识别需要对企业内外部环境进行全面分析,找出可能对企业的生产经营产 生不利影响的因素。这包括市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等 。
风险评估
总结词
风险评估是对已识别的风险进行量化和评估的过程,以便确定其对企业的潜在影响。
02
CATALOGUE
生产决策
生产什么
01
02
03
确定产品种类
根据市场需求、企业战略 和产品生命周期等因素, 确定短期生产经营的产品 种类。
评估产品潜力
分析现有产品的市场潜力 和竞争优势,以及潜在产 品的市场机会和盈利能力 。
创新产品研发
鼓励创新和研发新产品, 以满足市场变化和消费者 需求。
生产多少
短期生产经营决策的考虑因素
市场环境
包括市场需求、竞争状况、政策 法规等,是影响企业生产经营决 策的重要因素。
企业内部条件
包括企业的资源状况、生产能力 、技术水平、管理水平等,是影 响企业生产经营决策的内在因素 。
经济效益
短期生产经营决策需要考虑经济 效益,包括成本、利润、投资回 报等,以实现企业价值的最大化 。
企业在生产过程中,随着生产数量的 变化而变化的成本。例如:直接材料 、直接人工等。
平均成本与边际成本
平均成本
平均每单位产品所负担的成本。它可以帮助企业了解生产一 定数量产品所需的平均成本,从而制定更合理的价格策略。
边际成本
企业在生产或销售额外一单位产品时所增加的成本。在短期 生产经营决策中,了解边际成本对于确定生产数量和产品定 价非常重要。
05
CATALOGUE
风险管理决策
风险识别
总结词
风险识别是风险管理决策的首要步骤,它涉及到对企业面临的各种风险的认知 和辨识。
详细描述
风险识别需要对企业内外部环境进行全面分析,找出可能对企业的生产经营产 生不利影响的因素。这包括市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等 。
风险评估
总结词
风险评估是对已识别的风险进行量化和评估的过程,以便确定其对企业的潜在影响。
02
CATALOGUE
生产决策
生产什么
01
02
03
确定产品种类
根据市场需求、企业战略 和产品生命周期等因素, 确定短期生产经营的产品 种类。
评估产品潜力
分析现有产品的市场潜力 和竞争优势,以及潜在产 品的市场机会和盈利能力 。
创新产品研发
鼓励创新和研发新产品, 以满足市场变化和消费者 需求。
生产多少
短期生产经营决策的考虑因素
市场环境
包括市场需求、竞争状况、政策 法规等,是影响企业生产经营决 策的重要因素。
企业内部条件
包括企业的资源状况、生产能力 、技术水平、管理水平等,是影 响企业生产经营决策的内在因素 。
经济效益
短期生产经营决策需要考虑经济 效益,包括成本、利润、投资回 报等,以实现企业价值的最大化 。
《决策分析》PPT课件
麦金勒(A.Craing 大学沃顿商学
普林斯顿,新泽16 西:
举例:1926年1月到1994年12月间的月收益率
统计量 期国库券
最小值 -0.06%
最大值 1.35%
平均值 (3.6%APR)
标准差 0.27%
2020/11/26
S&P500
-29.73% 42.56% 0.97%(12%APR)
题作
就在数小时之前,丰田章男在美国国会就公司安全问 证,经历了人生中最困难的一天,当 时看起来几乎是茕茕
经销商
孑立。丰田章男在全国新闻俱乐部流着泪告诉丰田 和员工: “在听证会上,我并不孤 独。我在北美,全球的
同事都与我在一起。
2020/11/26
11
如何量化风险
2020/11/26
12
收益率:R(t)=[p(t)-P(t-1)]\P (t-1)
绿色
1 0.95
2 1
3 1 4
轮次51 11
6 1.1
2
3
初始价值 收益率 初始价值 收益率 初始价值 收益率
绿色 $1,000 0.9 $900 1.1 $990
0.8
0.9
1.1
1.1
红1色.2 $1,000
1.4
3.0 $3,000 0.2 $600
黄色 $1,000 1.0 $1,000 1.1 $1,100
2020/11/26
先决条件 无 1 2 4,8 4,8 2 5,8 3
24
要点
变异 一个过程总会有某种变异 关键问题在于, 这种变异是否意味着您的服务和产品达到或超出客户的要求。 改进这个过程 找到最可靠(也就是行人最少、红绿灯最少)的路径
普林斯顿,新泽16 西:
举例:1926年1月到1994年12月间的月收益率
统计量 期国库券
最小值 -0.06%
最大值 1.35%
平均值 (3.6%APR)
标准差 0.27%
2020/11/26
S&P500
-29.73% 42.56% 0.97%(12%APR)
题作
就在数小时之前,丰田章男在美国国会就公司安全问 证,经历了人生中最困难的一天,当 时看起来几乎是茕茕
经销商
孑立。丰田章男在全国新闻俱乐部流着泪告诉丰田 和员工: “在听证会上,我并不孤 独。我在北美,全球的
同事都与我在一起。
2020/11/26
11
如何量化风险
2020/11/26
12
收益率:R(t)=[p(t)-P(t-1)]\P (t-1)
绿色
1 0.95
2 1
3 1 4
轮次51 11
6 1.1
2
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初始价值 收益率 初始价值 收益率 初始价值 收益率
绿色 $1,000 0.9 $900 1.1 $990
0.8
0.9
1.1
1.1
红1色.2 $1,000
1.4
3.0 $3,000 0.2 $600
黄色 $1,000 1.0 $1,000 1.1 $1,100
2020/11/26
先决条件 无 1 2 4,8 4,8 2 5,8 3
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要点
变异 一个过程总会有某种变异 关键问题在于, 这种变异是否意味着您的服务和产品达到或超出客户的要求。 改进这个过程 找到最可靠(也就是行人最少、红绿灯最少)的路径
现代企业经营战略、决策和计划PPT课件
现代企业经营战略、决策和计划
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标,谋求长期的生存与发展, 在分析外部环境和内部条件的基础上,从企业发展全 局出发,对企业未来较长时期的经营活动,做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况? 6、观念:公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? 7、自我认知:公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? 8、对公众形象的关切:公司是否对社会、对社区和环境负责? 9、对雇员的关心:公司是否视雇员为宝贵的资产?
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命,选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度:吸引组织上下,充满激情,积极投入。
明确方向:突出业务主题,规范经营与开阔思路。
协调分歧:强调目标一致,减少内外部矛盾冲突。
顾客导向:由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任:阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标,谋求长期的生存与发展, 在分析外部环境和内部条件的基础上,从企业发展全 局出发,对企业未来较长时期的经营活动,做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况? 6、观念:公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? 7、自我认知:公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? 8、对公众形象的关切:公司是否对社会、对社区和环境负责? 9、对雇员的关心:公司是否视雇员为宝贵的资产?
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命,选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度:吸引组织上下,充满激情,积极投入。
明确方向:突出业务主题,规范经营与开阔思路。
协调分歧:强调目标一致,减少内外部矛盾冲突。
顾客导向:由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任:阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
09第九章 非确定型决策
决策树实际上是期望损益值法的一种图示, 它的优点是:一方面它能够形象、明确地表 示出各个方案和每一方案所可能发生的自然 状态的概率和损益值;另一方面通过计算, 能够清楚地反映各个方案的损益值的结果。
1、利用决策树进行决策的过程:
• 从右向左逐步后退,从最后端开始算起。
• 首先,计算各个策略点 Hi 的期望损益值,其计算 公式为 E(Hi)=∑PjVij (i=1,2,…,n) • 然后,进行剪树枝,即根据不同节点(策略点) 的期望损益值大小进行选择,未被选取的方案树 枝上画上”||”, 表示剪掉。 • 最后,决策点只留下一条树枝,即为决策的最优 方案。
第九章>>第二节
第二节 风险型决策
第九章>>第二节
• 风险型决策,是指决策者对未来情况无法做出肯
定的判断,但是可以预测不同自然状态发生的概率 以及条件收益。 • 这样决策者采取的每一种策略的预测结果都是用不 同自然状态出现的概率表示的,因此不管决策者采 取哪一种行动方案,都要冒一定的风险,所以这种 决策属于风险型决策。
• 特征:选择每一种方案都具有风险,因为各方案
下的未来结果都是不确定的,每种可能结果只能 估计出来发生的概率。所以做出任何一种决策都 要冒一定的风险,故称为风险型决策。 • 通常要借助于各种结果出现的概率以及数学期望 概念的经济意义来决策。
• 主要内容:
一、期望值决策法 二、决策树法
第九章>>第二节
• 分为 • 单级决策 • 多级决策
这是一个两级 的决策树
利用决策树进行决策的步骤
• (1)画出决策树; • (2)计算各个节点的期望损益,将计算结 果填入决策树; • (3)比较各个方案,进行剪枝决策
2.决策过程:
1、利用决策树进行决策的过程:
• 从右向左逐步后退,从最后端开始算起。
• 首先,计算各个策略点 Hi 的期望损益值,其计算 公式为 E(Hi)=∑PjVij (i=1,2,…,n) • 然后,进行剪树枝,即根据不同节点(策略点) 的期望损益值大小进行选择,未被选取的方案树 枝上画上”||”, 表示剪掉。 • 最后,决策点只留下一条树枝,即为决策的最优 方案。
第九章>>第二节
第二节 风险型决策
第九章>>第二节
• 风险型决策,是指决策者对未来情况无法做出肯
定的判断,但是可以预测不同自然状态发生的概率 以及条件收益。 • 这样决策者采取的每一种策略的预测结果都是用不 同自然状态出现的概率表示的,因此不管决策者采 取哪一种行动方案,都要冒一定的风险,所以这种 决策属于风险型决策。
• 特征:选择每一种方案都具有风险,因为各方案
下的未来结果都是不确定的,每种可能结果只能 估计出来发生的概率。所以做出任何一种决策都 要冒一定的风险,故称为风险型决策。 • 通常要借助于各种结果出现的概率以及数学期望 概念的经济意义来决策。
• 主要内容:
一、期望值决策法 二、决策树法
第九章>>第二节
• 分为 • 单级决策 • 多级决策
这是一个两级 的决策树
利用决策树进行决策的步骤
• (1)画出决策树; • (2)计算各个节点的期望损益,将计算结 果填入决策树; • (3)比较各个方案,进行剪枝决策
2.决策过程:
《短期经营决策分析》PPT课件
《短期经营决策分析》 PPT课件
第一节 短期经营决策概述
▪ 决策指企业管理者在现实条件下,为了 达到预期的经营目标,通过预测及对比 分析,在两个或两个以上的可行方案中 选择最佳方案的行为过程。
企业经营决策的分类
按决策的重要程度
战略决策 战术决策
长期决策
按决策如受企益业时原间材长料短和机器设 备的采购,生产、销短售期决策
如果已知业务量,可以采用贡献边际 总额分析法进行决策;如果有资源限 制,可以用单位资源贡献边际分析法 进行决策
也可根据题设采用差量分析法
例1:A公司原有甲产品,年固定成本为 18000元,现利用剩余能力开发丙或丁产品。 有关资料如下:
产品名称
甲丙 丁
产量(件)
3000 1000 1400
单价(元/件)
判断标准: 哪个方案的该项指标大,哪个方案为优选方案。
A企业现有设备的生产能力是每年40000 个机器工时,现有生产能力的利用程度为 80%。现准备用剩余生产能力开发新产品 甲、乙或丙。甲、乙、丙的单位产品定额 工时分别为2、3、4小时;单位售价30、 40、50元;单位变动成本为20、26、30 元。由于现有设备加工精度不足,在生产 丙产品时,每年需要增加专属固定成本 5000元。
对于这类问题的决策,主要取决于 决策者的素质、经验和决策风格 等, 没有一个完全固定的模式可循,对于 同一个决策问题,不同的决策者可能 会采用不同的处理方法。
非确定型决策方法
大中取大法 小中取大法 最大后悔值最小化法
一、大中取大法
大中取大法,又叫乐观法,其决策原 则是“大中取大”。
乐观法的特点是,决策者持最乐观的 态度,决策时不放弃任何一个获得最 好结果的机会,愿意以承担一定风险 的代价去获得最大的利益。
第一节 短期经营决策概述
▪ 决策指企业管理者在现实条件下,为了 达到预期的经营目标,通过预测及对比 分析,在两个或两个以上的可行方案中 选择最佳方案的行为过程。
企业经营决策的分类
按决策的重要程度
战略决策 战术决策
长期决策
按决策如受企益业时原间材长料短和机器设 备的采购,生产、销短售期决策
如果已知业务量,可以采用贡献边际 总额分析法进行决策;如果有资源限 制,可以用单位资源贡献边际分析法 进行决策
也可根据题设采用差量分析法
例1:A公司原有甲产品,年固定成本为 18000元,现利用剩余能力开发丙或丁产品。 有关资料如下:
产品名称
甲丙 丁
产量(件)
3000 1000 1400
单价(元/件)
判断标准: 哪个方案的该项指标大,哪个方案为优选方案。
A企业现有设备的生产能力是每年40000 个机器工时,现有生产能力的利用程度为 80%。现准备用剩余生产能力开发新产品 甲、乙或丙。甲、乙、丙的单位产品定额 工时分别为2、3、4小时;单位售价30、 40、50元;单位变动成本为20、26、30 元。由于现有设备加工精度不足,在生产 丙产品时,每年需要增加专属固定成本 5000元。
对于这类问题的决策,主要取决于 决策者的素质、经验和决策风格 等, 没有一个完全固定的模式可循,对于 同一个决策问题,不同的决策者可能 会采用不同的处理方法。
非确定型决策方法
大中取大法 小中取大法 最大后悔值最小化法
一、大中取大法
大中取大法,又叫乐观法,其决策原 则是“大中取大”。
乐观法的特点是,决策者持最乐观的 态度,决策时不放弃任何一个获得最 好结果的机会,愿意以承担一定风险 的代价去获得最大的利益。
经营决策分析课件(PPT 103页)
根据上一步骤定量分析的初步评价进一步考虑计划期间各种非计量因素的影响,进行 定性分析,把这两者结合起来,权衡利害得失, 并根据各方案提供的经济效益和社会效 益的高低进行综合判断,最后筛选出最优方案,向管理当局建议。
(七)实施方案,反馈信息
决策的执行是决策的目的,也是检验过去所作出的决策是否正确的客观依据,因此, 要定期对决策执行情况进行评估,借以发现过去决策过程中存在的问题,然后再通过信 息反馈,纠正偏差,以保证决策目标的实现。
第一节 决策概述
二、经济决策的分类
(一)按决策时期长短
短期决策(经营决策):只涉及一年以内的一次性专门业务,并仅对该时期内的 收支盈亏产生影响的问题而进行决策。它一般不涉及新 的固定资产投资。
长期决策(投资决策):产生报酬的期间超过一年,并对较长期间的收支盈亏
产生影响的问题所进行决策。它一般需要投入大量资金。
选方案,通过调查研究和计算对比, 最终选出最优方 案而排斥其他方案的决策
最优组合决策:是指有几个不同方案可以同时并举,但在其由于资源总
量受到一定限制的情况下,如何将这些方案进行优化组 合,使综合经济效益达到最优的决策。
12.11.2019 10
(五)按决策的基本职能
规划的决策:为规划未来经济活动而作出的决策。主要是在预测分析 的基础上,探索多种途径和可行性方案,测算、比较、 评价备选方案预期可能产生的后果或影响,从而为选定 最优方案提供科学根据。
12.11.2019 15
2 收集有关信息
1 确定决 策目标
修 订 目 标
3 提出备 选方案
补 充 新 方 案
4 通过定量分析 对备选方案作出
初步评价
纠 正 偏 差
(信息反馈)
(七)实施方案,反馈信息
决策的执行是决策的目的,也是检验过去所作出的决策是否正确的客观依据,因此, 要定期对决策执行情况进行评估,借以发现过去决策过程中存在的问题,然后再通过信 息反馈,纠正偏差,以保证决策目标的实现。
第一节 决策概述
二、经济决策的分类
(一)按决策时期长短
短期决策(经营决策):只涉及一年以内的一次性专门业务,并仅对该时期内的 收支盈亏产生影响的问题而进行决策。它一般不涉及新 的固定资产投资。
长期决策(投资决策):产生报酬的期间超过一年,并对较长期间的收支盈亏
产生影响的问题所进行决策。它一般需要投入大量资金。
选方案,通过调查研究和计算对比, 最终选出最优方 案而排斥其他方案的决策
最优组合决策:是指有几个不同方案可以同时并举,但在其由于资源总
量受到一定限制的情况下,如何将这些方案进行优化组 合,使综合经济效益达到最优的决策。
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(五)按决策的基本职能
规划的决策:为规划未来经济活动而作出的决策。主要是在预测分析 的基础上,探索多种途径和可行性方案,测算、比较、 评价备选方案预期可能产生的后果或影响,从而为选定 最优方案提供科学根据。
12.11.2019 15
2 收集有关信息
1 确定决 策目标
修 订 目 标
3 提出备 选方案
补 充 新 方 案
4 通过定量分析 对备选方案作出
初步评价
纠 正 偏 差
(信息反馈)
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=销售收入-变动成本-固定成本 =销量×单价-销量×单位变动成本-固定成 本 =销量×(单价-单位变动成本)-固定成本
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重要概念
1、边际贡献,又叫贡献毛益、边际利润、创利额等,是 指产品的销售收入减去变动成本以后的余额。它首先用 于补偿企业的固定成本,如补偿有余额则形成企业的利 润;如果不足以补偿固定成本,则企业发生亏损。边际 贡献代表一种产品为企业创利的能力。 其计算公式如下:
变动成本=(高业务量的成本-低业务量的成本)/ (高业务量-低业务量)
举例:见前例
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(三)回归分析法
指根据过去的历史资料中的一定期间的业务量与 成本,应用最小平方原理,计算出最能代表业务 量与成本的回归直线,借以确定混合成本中固定 成本与单位变动成本的方法。
y= a + bx
a = [∑y — b∑x]/n
或:边际贡献总额/销售收入 多种产品:综合边际贡献率(两种计算方法) (4)变动成本率 变动成本率=1-边际贡献率
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(三)、单一品种盈亏平衡点的计算 盈亏平衡点销量=固定成本/(单价-单位变动成本) 盈亏平衡点销量=固定成本/ 盈亏平衡点销售额=固定成本/(1-变动成本率)
=固定成本/边际贡献率
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例 某企业生产A产品,该产品单价15元,单位 单位变动成本9元,固定成本总额18000元,要求 计算盈亏平衡点销售额和销售量。
单位边际贡献=15-9=6元 边际贡献率=6/15=40% 盈亏平衡点销量=18000/6=3000件 盈余平衡点销售额=18000/40%=45000元
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(三)安全边际与安全边际率
安全边际是指现有销售量超过盈亏临界点销售 量的差额。安全边际率是安全边际与现有销售量 的比率。它们代表了企业经营的安全水平;现有 销售量大过盈亏临界点越多,企业经营越安全。
公式为:
安 全 边 际 = 现 有 销 售 量 - 盈 亏 临 界 点 销 售 量 安 全 边 际 率 = 现 安 有 全 销 边 售 际 量 100%
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二、变动成本
1、指随业务量的增减变动,总额也将发生相应的 正比例变动的有关成本,如直接材料费、直接人工 费、产品包装费等。作为变动成本,只要业务量发 生某种变动,其总额也要随之发生相应的变动,且 变动方向和变动比率都与业务量的变动情况完全相 同。
2、特点: (1)变动成本总额直接受到业务量变动的影响,与业务量保 持正比例的变动关系; (2)单位变动成本不因业务量变动而发生相应的变动,其数 额将始终保持在某一特定的水精品平课件 上。
(三)混合成本 是指随着业务量增减变动,总额也将发生与之相 应的、但不成比例变动的成本。 作为混合成本,其增减变动要受业务量变动的影 响,业务量增加,混合成本总额也将增加,业务 量减少,混合成本总额也将减少。
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二、成本分解方法(针对混合成本)
(一)散布图法 在以横轴代表业务量、纵轴代表成本的坐标图中, 分别标明一定期间内业务量及与之相应的成本的坐 标点;然后经目测,于坐标点中确定可以近似地反 映业务量与成本之间相互关系的趋势直线,借以确 定成本总额中的固定成本与变动成本部分的方法。
第九章 经营决策分析
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本章主要内容
成本习性 混合成本的分解 本量利基本分析 目标利润的预测与分析 生产经营决策分析
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第一节 本量利分析
一、成本习性 成本性态,也称成本习性,是指成本与业
务量之间的关系。 针对管理而言,应该就企业内部管理的需 要,按照成本性态这一标志进行成本分类 成本按成本性态分为固定成本、变动成本、 混合成本。
可见,盈亏平衡点的表述方式有两种情况:销售 量(件等单位)和销售收入(元)。
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二.盈亏平衡分析前提
1、单价不变:收入与产销量呈线形关系 2、相关范围内
(1)成本总额与业务量之间呈线形关系 (2)单位变动成本和固定成本 3、产销一致:不考虑存货的影响 4、多品种企业产销结构保持稳定
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盈亏平衡分析的公式:
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(一)固定成本
1、是指业务量在一定范围内增减变动,其总额始终 保持不变的成本,如按直线法计提的厂房、机器 设备的折旧费、管理人员的工资等。也就是说, 作为固定成本,只要业务量不突破某一特定范围, 其数额将会始终稳定在某一既定的水平上。
2、 特点:
(1)在相关范围内,固定成本总额不受业务量变动 的影响; (2)在相关范围内,随着业务量的增加或减少,单 位固定成本将随之相应降低或提高。
边际贡献=销售收入-变动成本 边际贡献-固定成本=利润 企业在盈亏平衡时,利润=0,则有:
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2、边际贡献指标(盈利能力指标)
(1)单位产品边际贡献=销售单价-单位变动成本 (2)边际贡献总额=销量×单位边际贡献
=销售收入-变动成本 =固定成本+税前利润 (3)边际贡献率 单一产品:单位边际贡献/单价
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例:某企业2006年1—6月份机器维修成本和机器工作小时如下:
月份 1 2 3 4 5 6
机器小时(X) 360 320 390 420 470 520
维修成本(y) 600 550 680 690 750 850
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(二)高低点法
高低点法是根据一定时期内最高业务量与最低业务量 之间的差额,以及与之相应的最高成本和最低成本 之间的差额,推算出混合成本中的固定成本与变动 成本部分的一种方法。
22b = [n∑源自y — ∑x∑y ]/[n∑x — (∑x)]
举例:见前例
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月份
1 2 3 4 5 6
合计
机器小时 维修成本 XY (X) (y)
360
600
21600
320
550
176000
390
680
265200
420
690
289800
470
750
352500
520
850
442000
2480
4120 精品课件
X2
129600 102400 152100 176400 220900 270400
第二节 本量利分析
一.盈亏平衡分析的概念 :本量利分析(CVP) 成本-产量-利润依存关系分析,着重研究销售数量、 价格、成本和利润之间的数量关系。
盈亏平衡点是指企业生产经营过程中所发生的全 部耗费(包括固定成本与变动成本)均能得到补 偿的销售量或销售收入(销售额)。