报告员工绩效考核细化方案.ppt
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员工绩效考核方案PPT课件
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㈢ 建立员工平时考核制度
员工平时考核记录主要有：
工作数量、质量记录 服务对象的意见反馈 考勤记录 奖惩记录 1. 日常行为记录（关键事件）
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二、考核程序
设计考核程序应考虑两个因素：
考核的周期 如是季度考核还是年度考核，一般而言，平时考核与
年度考核的流程有所不同
考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不
㈠ 制订考核方案
制订考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照 搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。
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㈡ 对考核者进行培训
考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要 对所有考核者进行系统的培训。
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பைடு நூலகம்
三、考核周期
一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年 或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季 度考核一次。
确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管 理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
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感谢您的观看！
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㈢ 建立员工平时考核制度
员工平时考核记录主要有：
工作数量、质量记录 服务对象的意见反馈 考勤记录 奖惩记录 1. 日常行为记录（关键事件）
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二、考核程序
设计考核程序应考虑两个因素：
考核的周期 如是季度考核还是年度考核，一般而言，平时考核与
年度考核的流程有所不同
考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不
㈠ 制订考核方案
制订考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照 搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。
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㈡ 对考核者进行培训
考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要 对所有考核者进行系统的培训。
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பைடு நூலகம்
三、考核周期
一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年 或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季 度考核一次。
确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管 理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
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《员工绩效考核办法》ppt课件
10
10分 范分扣完为止。
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下 级考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：客户效力中心
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
考核内容
岗位 职责 60分
小区〔大厦〕各类通道、业主楼道、公用 设备以及整个小区〔大厦〕清洁卫生，无 业主赞扬记总分值，如业主赞扬一次扣5 分，没有按照上述根本要求做事，发生一 次扣1-2分，两项扣分直至规范分扣完为 止。
考核组考核评分
姓名分 值
60
20
20
工程称号： 考核组成员签字：
被考核部门：工程维修〔设备〕部
考核期： 年 月
20
发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分
扣完为止。
严厉按照各自岗位职责、效力任务流程做
事，人性化效力到位记总分值，业主赞扬
一次扣5分，如有违反任务流程、不按岗
10
位职责做事，违反一次扣1-2分，两项扣
分直至规范分扣完为止。
制度 严厉执行物管中心制定的各项管理制度记
执行 总分值，如有违反一次扣1-2分，直至规
部门考核评分〔直接上级考核直接下级、直接下级 考核直接上级〕
考核组考核评分
工程称号：
被考核部门：客户效力中心—客服处
考核组成员签字：
考核期： 年 月
绩效考核评分表
工 程
岗 位 职 责 80 分
效力 规范 10分
考核内容
姓名分 值
月度方案收费义务完成并无业主赞扬记总
分值，月度收费义务完不成，按完成义务
4、平安处考核内容三项
〔1〕小区〔大厦〕管理有序，规范分60分。 大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、 无盗窃事故发生记总分值，如发生盗窃事故或 业主赞扬一次扣5分，车辆通道无指示牌、停 放无序发现一次扣1-2分，两项扣分直至规范分 扣完为止。 〔2〕效力过程规范，规范分20分。计分方法 与客服处一样。 〔3〕内控制度执行，规范分20分。计分方法 与客服处一样。
员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)
人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准（以岗位要求为基础）
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合？ 是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工，然后选出最 差的员工，确定第一名和最后一名，然 后在余下的员工中再选最好和最差，分 列第二和倒数第二，以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较，并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统，不是 具体的工作行为或是工作结果，而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
员工工作绩效考核(PPT-27页)
员工工作绩效考核(PPT 27页)
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
某集团员工绩效考核方案(共40张PPT)
50 5 人力资源部
0
0 人力资源部
0
0 人力资源部
0
0 人力资源部
定义与计算公式
整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入 税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用 实际完成销售台数÷商务计划台数 维修收入 营业额÷流动资金 营业额÷员工数 边际贡献总额÷总人数 实际融资完成额÷预算融资完成额 实际运营成本÷预算成本 销售和服务的综合排名 系统提供 一年维修三次以上客户数量÷总客户数量
个人关键绩效指标体系
部门目标分解 职责范围 关键结果领域 个人层面的业绩衡量 指标
员工绩效奖金
平衡记分卡的概念
平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统 财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量公司绩 效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。
营业额÷流动资金×100%
鼓励在即使目门标难中以发达成现的的情形不下同，也问要题付出，最针大努对力制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到
鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力 绩效奖金的四个要素（续）
清晰表述公司一该如套何建做好议推广的方案。
什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系
开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景 分解落实到可衡量、可执行的指标：
确定公司将向哪里去
远景
确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法
确保要想成功我们必须做好的事情
战略主题 关键成功要素
清晰表述公司该如何做好
财务指标
关键绩效指标
经营指标
绩效考核实施方案PPT课件
2020/3/25 .
11
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
0
正常提取的工资总额*0
2020/3/25 .
14
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
80%
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 20% 项属于主管打分项，尽量量化。
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管（最高经理）
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理）
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标
公司绩效考核细则内容讲解员工能力表现评价管理培训PPT模板
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细信息。
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PART 02
考核内容
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绩效考核方案解读ppt课件
员工 评分
20170818员工月(维修技工)评表.docx 20170818员工月评表（秩序）.docx 20170826员工月评表(客服员工）.docx
10
各阶段评分
月评 分
季评 分
半年 评分
年度 评分
1-30日考核
月分值的季度平均分
月分值的半年平均分
月分值的年度平均分
11
分值分等级
考核等级 A
可能降级
每年6月、12月
14
考评分应用
2 奖金发放应用
考核 等级
A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
奖金发放系 数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
年终奖-年评 价值奖-月评 多种经营奖-半年评
15
考评分应用 3 年评优应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年
取消评优资格
16
考评分应用 4 人才选拔应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每年6月、12月
进入梯队
17
考评分应用 5 月评应用
考核等级 A
B
C
D
E
分值 95分及以上 85~94分 75~84分 65~74分 65分以下
每月
18
考评分应用
20
THANK YOU 谢谢观看
21Leabharlann 5 月评应用主管A等
员工年度绩效考核方案专题汇报精品PPT课件
部门有7名员工，每人年终奖10000元，则归部 门统一分配的奖金额度为10000*5%*7人=3500 元；部门负责人根据个人贡献值可以将3500元 奖金分配给7*50%≈3人（取整，不足1人按1人 计算），分配金额由部门负责人自行决定。
3.2一票否决
有下列情况的： ●重大安全质量事故 ●严重违法违纪行为
员工年度绩效考核方案
——以企业一般技术、管理人员为例
汇报人：xxx 2016年12月9日
目录
①等级与分值
●考核等级 ●考核分值
④考核结果应用
●沟通 ●结果应用
②考核流程
●考核周期 ●人员考核范围 ●考核依据材料 ●部门协调 ●考核环节 ●考核汇总
③细节说明
●部门权限 ●一票否决
1 part
等级与分值
4 part
考核结果应用
●沟通 ●反馈应用
绩效考核结果应用范围很广，涉及到招聘、培训、薪酬、劳动关系等。
4.1绩效考核后的沟通
正式沟通： 书面报告、主题会议、正式谈话
非正式沟通： 聊天、QQ、e-mail、微信等
①告知员工考核结果，及结果运用 ②表示对员工下一步做得更好的希望，已经改进工作的建议； ③听取员工对考核结果的看法，对今后工作达成一致。
个人年度工作目标细化
2
部门年度工作目标分解
3
相关领导评分
2.4相关部门协调
相关 部门1本职 部门来自分管 领导相关
部门2
总经理
①这里的相关部门，是指与被考核员工有 工作业务联系的部门，是由360°考核形式 简化而来的一种交叉评价方式。
②打分环节省略员工自评部分，员工自评 不够客观，对结果有较大影响。
2.5考核环节
60% 20% 20%
3.2一票否决
有下列情况的： ●重大安全质量事故 ●严重违法违纪行为
员工年度绩效考核方案
——以企业一般技术、管理人员为例
汇报人：xxx 2016年12月9日
目录
①等级与分值
●考核等级 ●考核分值
④考核结果应用
●沟通 ●结果应用
②考核流程
●考核周期 ●人员考核范围 ●考核依据材料 ●部门协调 ●考核环节 ●考核汇总
③细节说明
●部门权限 ●一票否决
1 part
等级与分值
4 part
考核结果应用
●沟通 ●反馈应用
绩效考核结果应用范围很广，涉及到招聘、培训、薪酬、劳动关系等。
4.1绩效考核后的沟通
正式沟通： 书面报告、主题会议、正式谈话
非正式沟通： 聊天、QQ、e-mail、微信等
①告知员工考核结果，及结果运用 ②表示对员工下一步做得更好的希望，已经改进工作的建议； ③听取员工对考核结果的看法，对今后工作达成一致。
个人年度工作目标细化
2
部门年度工作目标分解
3
相关领导评分
2.4相关部门协调
相关 部门1本职 部门来自分管 领导相关
部门2
总经理
①这里的相关部门，是指与被考核员工有 工作业务联系的部门，是由360°考核形式 简化而来的一种交叉评价方式。
②打分环节省略员工自评部分，员工自评 不够客观，对结果有较大影响。
2.5考核环节
60% 20% 20%
员工绩效考核(PPT25页).pptx
员工绩效考核管理
1
绩效管理-------人力资源管理基础之一
➢ 企业为什么需要绩效管理
企业管理 = 生产（服务）+ 资金 + 人 人的管理 = 绩效管理 绩效管理的目标：公平与合理 要求：建立科学合理的绩效管理指标
操作科学合理的绩效管理行动
企业管理目标实现效率最大化
2
绩效管理-------人力资源管理基础之一
回报
绩效计划 目标分解
对个人和小组贡 献的明确期望
绩效分析
基于有意义的工 作和目标之上的
承诺
评价
通过反馈和指 导培养能力
15
全面绩效管理中员工的责任
每位员工有责任 关注自己的业绩
和发展
让领导和公司了解 你的期望、需求及
事业规划
了解自己岗位的工作要点、 预期发展和自己应有的 贡献
了解各方对自己的评 价，并与领导和公司 的要求、规范和期望
13
全方位绩效管理特色
➢ 五个原则 公平透明原则 逐级考核原则 定性定量结合原则 客观公正原则 绩效挂钩原则
➢ 五个特点 360度全面考核 提倡逐级负责制 以百分制，突出工作重点 沟通反馈，增强员工绩效
注重培训发展，提高员工素 质
14
有效的全面绩效管理循环
对企业首要任务 和目标的共识
➢ 现代人力资源管理模式
基础性作业 人力资源规划 工作分析 绩效管理
功能性作业 招聘甄选 培训发展 工资福利 工作环境
劳资关系
3
绩效管理-------人力资源管理基础之一
职业发展
岗位设计
岗位描述
人力资源系统
绩效管理
报酬
招聘与选择
教育与培训 工作环境、劳资关系
1
绩效管理-------人力资源管理基础之一
➢ 企业为什么需要绩效管理
企业管理 = 生产（服务）+ 资金 + 人 人的管理 = 绩效管理 绩效管理的目标：公平与合理 要求：建立科学合理的绩效管理指标
操作科学合理的绩效管理行动
企业管理目标实现效率最大化
2
绩效管理-------人力资源管理基础之一
回报
绩效计划 目标分解
对个人和小组贡 献的明确期望
绩效分析
基于有意义的工 作和目标之上的
承诺
评价
通过反馈和指 导培养能力
15
全面绩效管理中员工的责任
每位员工有责任 关注自己的业绩
和发展
让领导和公司了解 你的期望、需求及
事业规划
了解自己岗位的工作要点、 预期发展和自己应有的 贡献
了解各方对自己的评 价，并与领导和公司 的要求、规范和期望
13
全方位绩效管理特色
➢ 五个原则 公平透明原则 逐级考核原则 定性定量结合原则 客观公正原则 绩效挂钩原则
➢ 五个特点 360度全面考核 提倡逐级负责制 以百分制，突出工作重点 沟通反馈，增强员工绩效
注重培训发展，提高员工素 质
14
有效的全面绩效管理循环
对企业首要任务 和目标的共识
➢ 现代人力资源管理模式
基础性作业 人力资源规划 工作分析 绩效管理
功能性作业 招聘甄选 培训发展 工资福利 工作环境
劳资关系
3
绩效管理-------人力资源管理基础之一
职业发展
岗位设计
岗位描述
人力资源系统
绩效管理
报酬
招聘与选择
教育与培训 工作环境、劳资关系
公司员工绩效考核方案通用版PPT演示课件
B
效益工资分配
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
依据
川流不息的人群热闹地挤在小小的骑 廊下， 或单独 一人， 或三三 两两。 有的低 头私语 ，有的 莞尔窃 笑，没 有大声 的喧哗 和吵闹 ，似乎 谁都不 愿破坏 平和的 气氛。 放眼长 长的一 条街道 ，逛街 的人都 好象在 做服装 秀，尤 其是那 些披红 戴绿穿 着入时 的少男 少女， 是中山 路上最 亮丽的 风景。
我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
员工绩效考核程序(ppt32).ppt
• 一、员工绩效考核的含义 • 二、员工绩效考核的内容 • 三、员工绩效考核的原则
一、绩效考核的含义
员工绩效考核是按照一定的标准，采用科 学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的 管理方法。
绩效考核的特征
➢ 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评 价的过程
一、绩效考核程序
制定绩效考 核计划
确定标准和 方法考核
结果运用
收集数据 分析评价
二、员工绩效考核的作用
• 绩效考核是员工提职、晋升的重要依据 • 绩效考核是员工岗位调配的依据 • 绩效考核时确定合理劳动报酬的基础 • 绩效考核是确定人员开发对象、内容的
重要指标 • 绩效考核是激励员工的重要手段
为什么要对工作绩效进行评价
绩效评价中经常出现的问题
❖ 工作绩效标准不明确
❖ 在绩效评价前，没有明确考核标准； ❖ 标准与工作无管，主观性太强 ❖ 标准太低或太高，不现实 ❖ 绩效标准的可衡量性太差
❖ 工作绩效评价数据使用有误
❖ 权重确定失误 ❖ 评价频率不当
第三节 员工绩效考核的指标体系和设计步骤
• 绩效考核指标体系的设计程序 • 绩效考核指标体系的设计方法 • 绩效考核设计标准的编制
绩效评价的具体维度
员工特征（品质）
工作知识 力气 眼-手协调能力 证书 商业知识 成就感 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 主动性、创造性
行为
完成任务 服从命令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒
结果
销售（额） 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
NO 1 NO 2
谁整体表现最好？
一、绩效考核的含义
员工绩效考核是按照一定的标准，采用科 学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的 管理方法。
绩效考核的特征
➢ 对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评 价的过程
一、绩效考核程序
制定绩效考 核计划
确定标准和 方法考核
结果运用
收集数据 分析评价
二、员工绩效考核的作用
• 绩效考核是员工提职、晋升的重要依据 • 绩效考核是员工岗位调配的依据 • 绩效考核时确定合理劳动报酬的基础 • 绩效考核是确定人员开发对象、内容的
重要指标 • 绩效考核是激励员工的重要手段
为什么要对工作绩效进行评价
绩效评价中经常出现的问题
❖ 工作绩效标准不明确
❖ 在绩效评价前，没有明确考核标准； ❖ 标准与工作无管，主观性太强 ❖ 标准太低或太高，不现实 ❖ 绩效标准的可衡量性太差
❖ 工作绩效评价数据使用有误
❖ 权重确定失误 ❖ 评价频率不当
第三节 员工绩效考核的指标体系和设计步骤
• 绩效考核指标体系的设计程序 • 绩效考核指标体系的设计方法 • 绩效考核设计标准的编制
绩效评价的具体维度
员工特征（品质）
工作知识 力气 眼-手协调能力 证书 商业知识 成就感 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 主动性、创造性
行为
完成任务 服从命令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒
结果
销售（额） 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
NO 1 NO 2
谁整体表现最好？
团队绩效考核方案ppt
1.2.4
其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、
因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、 能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的 过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何 做的） +结果（做到什么）。
KPI与BSC
绩效概述
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2 绩效
zazaaaazzzzzzzaaaaaaaaazzzzzzzzzzza
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
1.1.2 绩效有什么特点？
实施过程
KPI与BSC
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要的 因素有：A、内因（主观性）：技能（S） +激励（M）；B、外因（客观性）：环 境（E）+机会（O）+资源（R）。即P ＝f（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。
KPI与BSC
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
某企业员工绩效评估方案(ppt 76页)
上形成评估意见，采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等。
谁来进行工作绩效评估
• 由直接主管进行评价 主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估
的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向. 真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,
这是绩效考核根本所在.
• 由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成
主要运用于对经理人员以上的考核.
• 自我评价 由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、
写出自我评估小结。 员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用. 大多数研究结
果,员工的自我评价一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最 好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评 判等级,以免导致矛盾.
个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan
为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成 长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行 确定，并作为员工年终考核的重要内容。
Individual Skill Development Plan
Nam e P resen t P o sitio n
Hale Waihona Puke y o u r a s s ig n m e n ts . S k ill is th e a b ility T O D O s o m e th in g . It ta k e s tim e a n d p ra c tic e to a c q u ire s k ill. E a c h le a rn in g a c tiv ity h e lp s d e v e lo p a s k ill. E a c h s k ill n e e d e d s h o u ld re la te
谁来进行工作绩效评估
• 由直接主管进行评价 主管人员对属员进行评价是大多数工作绩效评估
的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向. 真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,
这是绩效考核根本所在.
• 由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成
主要运用于对经理人员以上的考核.
• 自我评价 由员工本人对照自己的绩效标准进行自我评估、填写述职表、
写出自我评估小结。 员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用. 大多数研究结
果,员工的自我评价一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最 好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评 判等级,以免导致矛盾.
个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan
为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成 长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行 确定，并作为员工年终考核的重要内容。
Individual Skill Development Plan
Nam e P resen t P o sitio n
Hale Waihona Puke y o u r a s s ig n m e n ts . S k ill is th e a b ility T O D O s o m e th in g . It ta k e s tim e a n d p ra c tic e to a c q u ire s k ill. E a c h le a rn in g a c tiv ity h e lp s d e v e lo p a s k ill. E a c h s k ill n e e d e d s h o u ld re la te
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•负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇 总，提出对员工考核方案的改进建议，在考核委 员会审批后实施
•配合考核委员会及考核组织部门进行考核，及时 提供相关数据
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第3页
员工考核对象与周期
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
考核对象
高管（包括副总裁、总监）、责任中心负责人（包括部门副经理、副厂 长）、普通员工
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第10页
高管人员年度考核流程
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
年度述职
责任中心年度 考核
能力态度考核
计算考核得分 确定考核等级
考核结果
主要 活动
•高管向考核委员会 •参见责任中心年度 做本年度工作情况 考核流程 述职
•考核委员会根据高 管本年度的工作表 现和述职情况进行 打分
年度 考核
考核项目
季度工作计划 完成情况
分管部门季度 业绩考核
个人年度业绩
分管部门年度 业绩
能力态度考核
考核方式
向总裁汇报季度工作 完成情况
企业管理部汇总计算 分管部门的季度考核
成绩 对总裁进行年度工作
述职 企业管理部对分管部 门年度业绩进行汇总
人力资源部组织完成
考核者
总裁
考核委员会
总裁 考核委员会 总裁、相关责 任中心负责人
高管人员年度考核内容与权重
考核委员会
•总裁根据工作完成 情况打分
时间 •每季末 负责人 •总裁
成果 •高管每季度工作计
划考核得分
分管责任中心 季度考核
•参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部
•季度第一个月前 5个工作日 •总裁、企业管理部 、考核委员会
•责任中心季度考核 得分
计算考核得分 确定考核等级
•季度第一个月第9至 10个工作日 •总裁、人力资源部
•高管季度考核最终 结果
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第9页
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
高管人员季度考核内容及权重
季度工作完成情况
总裁评价
季度个人业绩 ×40％
高
管
季
度
分管责任中心季度业绩均值
分管责任中心 季度业绩均值
×60％
业 绩
•人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级
、及高管的直接下 属发放能力态度考 核问卷
管年度述职得分， 责任中心考核得分 与能力态度考核得
•总裁签字确认 •人力资源部备案
•人力资源部分析问 卷得出能力态度考
分计算高管年度考 核得分
核得分
•总裁根据年度考核
得分，确定高管年
度考核等级
时间 •每年末或下年初 •每年前10个工作 •每年前10个工作 •每年第11、12个工作•每年第15个工作日
企业管理部
人力资源部
其他部门
•总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度 考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的 争议的最终仲裁 •副总裁、总监负责参与对责任中心的考核
•负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇 总，提出对责任中心考核方案的改进建议，在考 核委员会审批后实施 •配合人力资源部完成对员工个人的考核
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第5页
考核内容
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
考核对象
高管
责任中心 负责人
普通员工
季度业绩考核 年度考核 季度业绩考核 年度考核 季度业绩考核 年度考核
考核内容季度工ຫໍສະໝຸດ 计划完成情况、分管责任中心业绩 个人年度工作情况，能力态度，分管责任中心业绩 同责任中心考核内容 责任中心责任状完成情况，能力态度 个人季度工作目标完成情况 员工各季度业绩考核平均值及能力态度
考核对象
高管
责任中心 负责人
普通员工
考核内容
季度业绩考核 年度业绩考核 季度业绩考核 年度业绩考核 季度业绩考核 年度业绩考核
考核者
考核委员会、总裁 考核委员会、总裁、直接下级
考核委员会 考核委员会、直接上下级
直接上级 直接上级
考核组织者
人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
成绩计算
本人季度计 划成绩＋分 管部门季度
成绩
个人年度业 绩＋分管部 门年度业绩 ＋个人能力
态度
结果 应用
业绩工资
年度效益 奖金
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第8页
高管人员季度考核流程
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
季度工作计划 考核
主要 活动
•每季度初向总裁汇 报本季度工作计划
•季度末向总裁汇报 工作计划完成情况
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第6页
目录
• 考核方法 • 考核实施
高管考核 责任中心负责人考核 员工考核
• 考核结果运用 • 考核申诉
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
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第7页
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
绩效考核——高管人员的考核
考核 频率
季度 考核
日
日
日
负责人 •考核委员会
•考核委员会、总裁 •人力资源部 、企业管理部
•人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 委员会
成果
•高管年度述职得分
•责任中心年度考核 得分
•能力态度考核得分
•高管年度考核等级 草案
•高管年度考核最终 结果
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第11页
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
xx集团有限公司 员工考核方案
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目录
• 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 • 考核申诉
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
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第2页
考核组织
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
考核组织
主要职责
考核委员会： 主任：总裁 成员：副总裁、总监、企 业管理部经理、人 力资源部经理
*注：本方案考核对象不包括营销部门员工、计件工人、非正式员工，试用期内员工以及考核期 内休假超过考核期1/5的员工
考核频率
季度考核 年度考核
考核周期
自然季 自然年
考核时间
下个季度第一个月前10个工作日 下一年前15个工作日
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第4页
考核关系
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
•人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级
•季度第一个月第6至 8个工作日
•人力资源部、总裁
•高管季度考核等级 草案
考核结果
•各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案所 有季度考核文件
•配合考核委员会及考核组织部门进行考核，及时 提供相关数据
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员工考核对象与周期
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
考核对象
高管（包括副总裁、总监）、责任中心负责人（包括部门副经理、副厂 长）、普通员工
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第10页
高管人员年度考核流程
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
年度述职
责任中心年度 考核
能力态度考核
计算考核得分 确定考核等级
考核结果
主要 活动
•高管向考核委员会 •参见责任中心年度 做本年度工作情况 考核流程 述职
•考核委员会根据高 管本年度的工作表 现和述职情况进行 打分
年度 考核
考核项目
季度工作计划 完成情况
分管部门季度 业绩考核
个人年度业绩
分管部门年度 业绩
能力态度考核
考核方式
向总裁汇报季度工作 完成情况
企业管理部汇总计算 分管部门的季度考核
成绩 对总裁进行年度工作
述职 企业管理部对分管部 门年度业绩进行汇总
人力资源部组织完成
考核者
总裁
考核委员会
总裁 考核委员会 总裁、相关责 任中心负责人
高管人员年度考核内容与权重
考核委员会
•总裁根据工作完成 情况打分
时间 •每季末 负责人 •总裁
成果 •高管每季度工作计
划考核得分
分管责任中心 季度考核
•参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部
•季度第一个月前 5个工作日 •总裁、企业管理部 、考核委员会
•责任中心季度考核 得分
计算考核得分 确定考核等级
•季度第一个月第9至 10个工作日 •总裁、人力资源部
•高管季度考核最终 结果
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xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
高管人员季度考核内容及权重
季度工作完成情况
总裁评价
季度个人业绩 ×40％
高
管
季
度
分管责任中心季度业绩均值
分管责任中心 季度业绩均值
×60％
业 绩
•人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级
、及高管的直接下 属发放能力态度考 核问卷
管年度述职得分， 责任中心考核得分 与能力态度考核得
•总裁签字确认 •人力资源部备案
•人力资源部分析问 卷得出能力态度考
分计算高管年度考 核得分
核得分
•总裁根据年度考核
得分，确定高管年
度考核等级
时间 •每年末或下年初 •每年前10个工作 •每年前10个工作 •每年第11、12个工作•每年第15个工作日
企业管理部
人力资源部
其他部门
•总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度 考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的 争议的最终仲裁 •副总裁、总监负责参与对责任中心的考核
•负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇 总，提出对责任中心考核方案的改进建议，在考 核委员会审批后实施 •配合人力资源部完成对员工个人的考核
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考核内容
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
考核对象
高管
责任中心 负责人
普通员工
季度业绩考核 年度考核 季度业绩考核 年度考核 季度业绩考核 年度考核
考核内容季度工ຫໍສະໝຸດ 计划完成情况、分管责任中心业绩 个人年度工作情况，能力态度，分管责任中心业绩 同责任中心考核内容 责任中心责任状完成情况，能力态度 个人季度工作目标完成情况 员工各季度业绩考核平均值及能力态度
考核对象
高管
责任中心 负责人
普通员工
考核内容
季度业绩考核 年度业绩考核 季度业绩考核 年度业绩考核 季度业绩考核 年度业绩考核
考核者
考核委员会、总裁 考核委员会、总裁、直接下级
考核委员会 考核委员会、直接上下级
直接上级 直接上级
考核组织者
人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
成绩计算
本人季度计 划成绩＋分 管部门季度
成绩
个人年度业 绩＋分管部 门年度业绩 ＋个人能力
态度
结果 应用
业绩工资
年度效益 奖金
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高管人员季度考核流程
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
季度工作计划 考核
主要 活动
•每季度初向总裁汇 报本季度工作计划
•季度末向总裁汇报 工作计划完成情况
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目录
• 考核方法 • 考核实施
高管考核 责任中心负责人考核 员工考核
• 考核结果运用 • 考核申诉
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xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
绩效考核——高管人员的考核
考核 频率
季度 考核
日
日
日
负责人 •考核委员会
•考核委员会、总裁 •人力资源部 、企业管理部
•人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 委员会
成果
•高管年度述职得分
•责任中心年度考核 得分
•能力态度考核得分
•高管年度考核等级 草案
•高管年度考核最终 结果
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xx集团有限公司 员工考核方案
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目录
• 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 • 考核申诉
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考核组织
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
考核组织
主要职责
考核委员会： 主任：总裁 成员：副总裁、总监、企 业管理部经理、人 力资源部经理
*注：本方案考核对象不包括营销部门员工、计件工人、非正式员工，试用期内员工以及考核期 内休假超过考核期1/5的员工
考核频率
季度考核 年度考核
考核周期
自然季 自然年
考核时间
下个季度第一个月前10个工作日 下一年前15个工作日
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考核关系
xx集团有限公司责任中心与员工考核方案
•人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级
•季度第一个月第6至 8个工作日
•人力资源部、总裁
•高管季度考核等级 草案
考核结果
•各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案所 有季度考核文件