《学校管理的理论与实务》读书笔记

《学校管理的理论与实务》读书笔记
宝安区欣欣小学吴平
一、作者简介：
范国睿，华东师范大学教授、博士生导师，研究生院副院长,培养处处长主授课程：教育基本理论专题研究学校变革与发展研究教育政策理论与研究当代教育政策分析。

研究领域：教育原理、教育政策和学校变革与发展。

有著作《教育政策观察》等13本，参编著作有《以实践智慧构筑诗意教育》等15篇，学术论文有《潘/盖洛普教育民意调查的特点、价值与启示》等87篇，有译著译文有[美]韦恩·K．霍伊?塞西尔·G．米斯克尔的《教育管理学：理论·研究·实践》等10篇，是一个著作等身的教育学专家。

二、《学校管理的理论与实务》简介：
本书由华东师范大学出版社于2003出版，公共管理硕士(MPA)教育行政管理系列教材:本书介绍了学校管理的基本知识、学校领导与领导者、学校发展规划、学校组织文化、课程管理等，此外每章都附有案例。

三、学习后的思考：
本书用十个章节来阐述学校管理的方方面面，既有理论的高度也有实践的剖析，对于我们在职进修的人员的受益是巨大的。

纵观全书，感触最深的是学校管理中的科层制与学校教师的专业化之间的矛盾像一条线贯穿全书，在各个章节都有体现，结合平时工作体会和本书学习体会，我认为在学校管理中过分注重统一性和服从性的现象依然大量存在，这种传统的学校管理模式已严重阻碍了素质教育的全面推进。

通过学习，我认识到造成这种状况的一个重要原因，就是学校管理陷入了科层化的误区。

因此，我们必须重新认识学校的组织特征，弱化学校的科层体制、强化管理中的专业取向，使学校管理顺应时代发展的要求。

自韦伯提出“科层制”理论以来，其影响广及政府部门、工商企业、军事机构等各类组织。

在教育领域，学校因具有科层制组织的某些特征而走上了科层化管理的道路，科层制组织惯用的统一要求、行政命令、集权统治等方式开始在学校日益盛行。

当这些手段被不加节制地滥用时，学校便陷入了科层化管理的误区，突出地反映在以下一些方面：1.森严的等级体系人为地造成了管理阶层与被管理阶层的对立。

2.单向的“命令——服从”关系妨碍了学校成员主体精神的发挥。

3.隐含的“秩序至上”的行为准则严重抑制了教师劳动的创造性。

学校管理陷入科层化的误区，其根源在于人们对学校组织特性的把握上发生了偏差。

采用科层化管理方式，其前提是学校必须是一个科层制组织。

那么，这一假设是否成立呢？学校管理者往往在这一问题上并没有作认真的思考，就已匆忙地实行起科层化管理来了。

韦伯认为，科层制组织应当具备分工和专业化、非个人取向、权力等级体系、规章制度、职业导向等特征。

不可否认，上述特征在学校组织中均能找到，但我们并不能因此就认定学校是一个科层制组织，因为正如波拉德所指出的那样，在学校中还有着非科层制特征的存在：(1)学校组织并
不象工商企业组织或行政组织那样具有明确一致的目标以及清晰可分的工艺过程，因而不可能对教师的工作业绩进行完全客观的评价；(2)学校组织中的主要角色是教师，而不是科层制组织中的行政人员；(3)教育工作所关注的是以人的变化为标志的教育目的的实现，所以师生互动关系必然广泛地涉及知、情、意、行等各个方面，难以做到科层制组织所要求的纯粹的非个人取向；(4)在规模较小的学校中，组织结构十分简单，几乎看不到任何科层制的痕迹；(5)过度的科层化必然会增加对教学人员的困扰，降低学校组织的教育效果。

这就意味着学校并非典型意义上的科层制组织，它至多只能说是一个半科层制组织。

既然学校只是一个半科层制组织，那么其组织特性的另一半是什么呢？埃齐奥尼根据组织的专业性程度，将中小学校定性为半专业组织。

作为一个半专业组织，专业人员在组织成员中所占的比例较大（一般超过50%），这些专业人员往往具有以下一些特点：(1)经过训练而获得的专门技能，如教学组织技术、人际沟通能力等；(2)坚定一套专业人员的规范，包括无私奉献的精神、服务学生的理想、处事公正的原则等；(3)同行导向的参照团体，即专业人员往往比较关注同行的意见；(4)希望在作专业决定时拥有自主权，反对行政干预专业性的事务；
(5)主张以学识和各种标准为基础的自我管理，不愿受到过多的外部控制。

对专业人员的管理不能完全套用科层化管理模式，传统的学校管理恰恰是在这一点上犯了致命的错误。

学校管理者没有清醒地意识到学校是一个半科层化、半专业化组织，一味地依靠命令、强制和逼迫等手段来维持纪律，其结果只能是引发和激化行政人员与专业人员的摩擦，在科层化管理的误区里越陷越深。

任何一个组织都应当寻求一种适合自身组织特性的管理模式，作为一个半科层化半专业化组织，学校必须弱化科层体制、强化专业取向，这样才能走出科层化管理的误区，使学校组织得以健康有序的发展。

为此，需要在以下几方面作出改革：1.实行学校行政管理的简约化。

中小学校是办学实体、教育机构，通常学校的规模并不很大，内部的行政性事务也不很多，针对这种情况，学校的行政管理应尽可能地简约化，为此，可采取如下一些措施：第一，在组织机构的设置上，学校应只保留最低限度的行政管理机构，以避免机构的重叠与膨胀。

第二，在行政人员的配备上，学校要严格控制数量，甄选精干的人员组成学校的管理队伍。

第三，在管理工作的操作上，学校须简化管理程序，减少不必要的管理活动，让教职工专注于自己的本职工作，而不致于受到过多的行政命令的干扰。

在这几项改革举措中，简化行政机构是关键，因为行政机构是开展行政管理的组织依托。

众多的行政机构极易滋生官僚习气、繁文缛节、效率低下等“官场病”，在客观上强化了科层化管理。

2.将学校管理的重心前移。

管理，是为了实现一定的组织目标而进行的计划、组织、控制等活动。

在学校组织中，学校管理是为教育教学目标的达成而开展的服务性、保障性活动。

因此，学校管理是教育教学活动的后援性工作，而不是凌驾于教育教学活动之上的特殊工作。

学校管理者应该深入教育教学第一线，掌握第一手资料，为教职员工创设良好的工作环境，为他们解除后顾之忧。

然而，在科层化管理的影响下，学校管理的重心放置在上层而不是基层，学校管理者总是等待下级的请示汇报，由他们对学校的各方面事务拍板定案，一切工作都要围绕着上级的意图来展开。

这显然有悖于学校管理的本原，只有将管理重心向前推移，把关注的焦点集中于教研组、年级组，乃至班级、课堂，才能真正实现管理为教育教学第一线的服务。

3.让教职工参与学校管理。

给教职工参与学校管理提供更多的机会，让他们对学校工作拥有更大的发言权，这是学校管理的一大基本发展趋势。

参与管理不仅可以激发教职工的工作积极性，提高他
们的工作满意度，而且也是限制科层化管理、强化专业化管理的有效途径。

当教职工（尤其是教师）有权对学校管理发表自己的见解时，学校管理就不可能在科层化的道路上走得太远，因为教师与管理者价值取向上是有差异的，教师的存在对科层化管理起到了极为重要的制衡作用。

必须看到，加强学校的专业化管理是不可逆转的发展潮流，但这不等于说要彻底否定科层化管理。

从某种意义上讲，离开了科层化管理，学校必定陷于各行其是的混乱局面。

我们需求寻求科层化管理与专业化管理的平衡点，切不可从一个极端走向另一个极端。