商业计划书与预算管理

又到了一年一度做预算的时间。今年与往年不同的是，由美国次贷问题引发了全球性的金融海啸波澜壮阔，这是我们在做明年的预算时不能不面对的现实。

金融海啸对中国实体经济的影响有多大，对整个内地市场，特别是对华润涉足的行业影响究竟有多大，我们需要有一个基本正确的判断。但这种判断肯定也还有不确定性，不确定性就是我们企业面临的风险。为此，今年集团做预算要有一个改变，做好预算的前提，是要做好一份商业计划书。为什么要做商业计划书商业计划书与预算最大的不同，在于它是以生意模式为基础，以市场、客户为导向而制定的经营策略和发展计划，而不仅仅是一份财务预算。财务预算只是把我们对市场的预测、对竞争的分析、对客户需求的把握、以及把价值链的转化过程用数字表现出来罢了。具体地说，有这么几方面的问题，要引起我们的重视。

第一，商业计划要深入分析市场需求和行业发展的变化，以调整竞争策略和资源配置。预算是以各种假设为前提的，而商业计划对市场、行业的判断不能做假设，应当是实实在在的分析和判断。这种判断的准确性，有赖于我们对市场和行业认识的深度和广度。比如说，从2005年开始，我们基于对内地经济发展的判断，减持了部分在香港的实物资产，置换为货币资产，并将其投向了那些符合集团整体战略、更具成长空间的行业，有效地推动了集团主营业务的发展。今天来看，这就是一种基于市场宏观趋势的判断和把握。

第二，商业计划书要特别注意商业模式中各主要要素间的关系和依存度。比如说，销售增长的动力是什么集团不同的业务其表现方式不同，是产品在起作用，还是渠道在发挥作用，还是品牌等等客户来讲，他（她）关心什么但有一条他（她）肯定不关心，就是组织内部的事（成本多少、有多少工程师、经理、采购等），他（她）只需知道你给什么、多少钱，他（她）有决定权。这就是我们常说的，客户、市场是一回事，组织内部是另外一回事。我们的一把手或公司内部的同事，大都关心的是组织内部的事，因为这些直接和他们发生利益关系，客户、市场最多是间接的。我们管理团队最主要的工作，就是把内外的价值链关系，用最低的成本串起来。因此，商业计划书就是反映这种“串起来”的关系和结果。

第三，商业计划必须注重成本效益。讲成本，一定要讲系统成本，要分析成本的结构和重要节点。我们有的利润中心，为了控制成本，考虑裁员，考虑减薪，作为出资人代表，我很感谢这些利润中心管理层能有这种心态和精神，但应该看到，裁员减薪对系统成本影响有限，还需要有更全面的成本控制措施。我们一定要有系统的成本思维。否则，可能就是这边裁员减薪省了10万元费用，那边材料消耗、质量问题却增加了100万元成本。成本是相对于效益而言的，只有全面的成本控制，才能带来全面的效益提升。

第四，商业计划还要关注风险。商业计划书一定要对自身业务的风险有清醒的认识，一定要结合行业的特征来谈风险。比如说什么因素是颠覆性的风险什么因素是可控制的风险每个行业不同，生意模式不一样，风险因素也各异。但毫无疑问，我们都必须避免颠覆性的风险，管理好可控制的风险。比如说房地产行业，房价跌到什么程度，会导致资金周转困难甚至资金链断裂我们要通过测算做到心中有数，及时调整开发、销售策略。我希望通过这次金融海啸，使我们能够从生意逻辑上，识别我们特别要关注的风险，而不只是简单地看负债比率。

我们要习惯于以历史的眼光看现在和未来。我们要从过去的实践中进行反思，从成长的

经历中汲取教训。我们提倡做商业计划书，实际上是希望借鉴华润成长的过去，使我们对生意的看法更深入、更实际。商业计划书一定是从市场出发、从满足客户的实际需求出发，而不是靠财务假设、凭想象、拍脑袋想出来的。把商业计划书做好，预算就会更清晰，更准确，更具有可执行性。