质量成本控制案例
产品质量成本案例蒙牛

产品质量成本案例蒙牛蒙牛集团倡导“没有质量,一切都是负数的理念”。
开始之初,蒙牛对员工进行系统地企业文化培训,并在整个蒙牛发展过程中不断强调完善质量体系的重要性,使得生产出高质量乳制品的观念深入人心。
公司在质量管理上创造性地采取了两项举措,被概括为“一净一稠”。
着眼“净”,在国内第一个建起了“运奶车桑拿浴车间”。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶,都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗,上上下下,里里外外,杜绝了残留陈奶污染新奶,最大程度地保持了草原牛奶的原汁原味。
二是着眼“稠”,添加了“闪蒸”工艺,在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分,从而牛奶闻更香饮更浓。
蒙牛具体的质量控制和检验体系如下:在原奶环节,蒙牛会进行滋气味品尝、近20项理化指标和40多项安全指标检测,检测不合格的牛奶,蒙牛全部予以拒收。
生产线上的每一包牛奶都都要经过9道工序、36个监控点、105项指标检测,只要有一项检测项目不合格,整批产品都不允许上市。
产品几乎全部达到或超过国际标准,蒙牛工厂工厂通过了GMP(优质生产规范)、HACC%害分析与关键点控制)等五大体系认证,建立的产品追溯体系也可以保障每一个产品都能追溯到相关责任人。
蒙牛的企业愿景就是要做质量最好、最专业、蒙牛的质量管理系统。
这个系统由三个职能部门组成:质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心,并以此为基础,建立了端到端全产业链质量管理体系,包括种植、养殖、初级加工、原辅料、运输、生产、出库、储运、消费者九大环节,并为这九大环节制定了详尽的管理标准,蒙牛的质量管理已经延伸到奶站,实现了奶站巡检、原奶、原辅料、车间原奶、半成品、成品、市场、环境样全线质量检测,加强了全链条食品安全控制能力。
蒙牛的质量管理控制体系建立了专门的质量管理系统。
蒙牛的质量管理系统覆盖了涉及的所有生产事业部,覆盖了27个检验出,数十个实验室,每年检验各类样品500多万个,严格控制监管了产品的生产品质。
案例11 邯钢:成本控制的典范

案例11 邯钢:成本控制的典范自从1991年以来,河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂,企业经济效益大幅度提高,利润连年快速增长,整体实力逐年壮大,已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂,1990年时邯钢还是与国内其它钢铁企业一样,面临内部成本上升,外部市场疲软的双重压力,经济效益大面积滑坡,钢铁厂品市场竞争力减弱,生产的28个品种由26个亏损,总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间,邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连续亏损的势头,走出经济效益滑坡的低谷,完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变,邯钢人是如何取得成功的?一、“模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿,压缩基本建设,钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时,国内钢铁企业大都面临着三个问题:一是原材料和运输涨价,减利因素增大,企业成本增高,效益下降;二是市场竞争日趋激烈,有些钢厂品种少,质量低,成本高的问题更加突出;三是企业债务负担重,生产经营十分困难。
伴随着钢铁是钢铁市场的疲软,钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元/吨买不到,后来1600元/吨没人要;中小型钢材和中板原来1800元/吨买不到,后来1400元/吨没人要。
加上原燃材料有大幅度涨价,邯钢每年涨价因素高达9000万元,造成钢材成本猛升,绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户,连续五个月出现亏损,企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路,转换机制,走向市场。
在极度困难之时,邯钢人意识到自身的优势:邯钢建厂几十年来,国家给企业投入大量资金,企业已形成一定的装备水平和生产规模,能够大批量生产社会需要的产品;生产所需的原料有资源,产品有市场,不仅有国内市场,还有国际市场;更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
施工成本控制措施案例

施工成本控制措施案例介绍施工成本控制在工程项目中起着重要的作用。
通过合理的措施和管理手段,可以有效降低施工成本,提高项目的经济效益和竞争力。
本文将以一个实际案例为例,介绍几种施工成本控制措施并分析其效果。
案例背景某公司计划建设一座多功能商业综合体,包括商场、写字楼和住宅等多种功能。
项目的最初预算为5000万元人民币。
然而,在进行项目设计和施工过程中,发现成本预算明显超出了预期,在成本控制方面遇到了一系列困难。
为了控制施工成本,公司决定采取一些措施。
1. 确定成本目标为了控制施工成本,首先需要明确项目的成本目标。
在实际操作中,公司将成本目标定为4800万元人民币,留出一定的空间用于应对不可控的风险和变动因素。
这一目标的设定为后续的成本控制措施提供了依据。
2. 加强设计阶段的成本管理设计阶段是项目成本控制的关键阶段。
在案例中,公司决定加强对设计方案的审查和优化。
首先,针对不符合成本目标的设计方案,公司要求设计师进行调整,优化设计,降低施工成本。
其次,公司要求设计师在设计方案中充分考虑施工成本的因素,包括材料选择、工艺流程等,确保设计方案与成本目标相符。
3. 采用经济节能的材料和设备材料和设备的选择对施工成本有很大的影响。
在案例中,公司决定采用经济节能的材料和设备,以降低施工成本。
例如,选择材料和设备时,公司会综合考虑价格、质量和效果等因素,选择性价比较高的产品。
同时,公司也会关注产品的能源消耗和维护成本等方面,选择经济节能的产品。
4. 加强供应链管理供应链管理对于控制施工成本非常重要。
在案例中,公司决定加强供应链管理,以降低材料和设备采购成本。
首先,公司通过和供应商沟通,争取更优惠的价格和条件。
其次,公司要求供应商按时交货,减少施工延期带来的损失。
此外,公司还与供应商建立长期合作关系,以获得更多的支持和资源。
5. 加强现场施工管理现场施工管理是控制施工成本的重要环节。
在案例中,公司决定加强现场施工管理,以提高工作效率和减少错误和返工。
成本核算制度案例分析经典

成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一,它能够帮助企业准确掌握成本情况,实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式,探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一:家具制造企业成本费用控制某家具制造企业,生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量,采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等,经过核算后,该企业发现直接材料成本较高,主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况,该企业加强了采购环节的管理,通过与不同供应商谈判降低材料成本,并且在生产过程中采用更加科学的布局方式,降低材料损耗率。
这样,企业材料成本得到了有效控制,从而提升了企业竞争力。
案例二:服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业,为了降低成本并提高产品质量,采用了全面成本核算制度,成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现,直接人工成本较高,主要原因是员工技能不够高,导致生产效率低下。
为此,企业加强了员工培训,提高员工生产技能,同时优化生产管理流程,提高生产效率。
这样,企业人工成本得到了有效控制,从而促进了企业发展。
案例三:物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本,直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等,间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算,发现间接成本较高,主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本,企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施,有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具,它能够帮助企业掌握成本情况,实现科学精细的管理。
通过以上案例分析,我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中,针对不同情况采取了不同的措施,但核心思想都是控制成本,提高产品质量,提升企业竞争力。
零缺陷质量成本管理的案例研究以A企业为例

三、实施效果分析
A食品企业实施质量成本管理以来,取得了显著成效。具体表现在以下几个 方面:
1、产品质量提高:通过加强质量成本管理,产品质量得到了明显提高,客 户满意度得到了提升。
2、成本降低:通过优化生产工艺、强化原材料控制、加强员工培训等措施, 降低了生产成本和质量成本。
3、市场竞争力增强:通过提高产品质量和降低成本,A食品企业在市场竞争 中获得了更大的优势,销售额和市场份额均有所增长。
参考内容
在当今全球化的市场中,质量已成为企业生存和发展的关键因素之一。质量 成本管理作为质量管理的重要组成部分,对于提高产品质量、降低成本、增强企 业竞争力具有重要意义。本次演示以A食品企业为例,探讨了质量成本管理的实 践及其效果。
A食品企业是一家从事食品生产和销售的中型企业。近年来,该企业不断加 强质量成本管理,以提高产品质量、降低成本、增强市场竞争力。以下是该企业 质量成本管理的实践及其效果。
一、A企业背景
A企业是一家生产高端机械零部件的企业,产品广泛应用于汽车、航空、能 源等领域。为了保持竞争优势,A企业不断追求卓越品质,致力于实现零缺陷目 标。
二、零缺陷质量成本管理实施
1、培训与意识提升
A企业注重员工的培训和教育,通过定期的质量意识培训,提高员工对零缺 陷质量的认识和重视程度。同时,开展多层次的技能培训,确保员工具备实现零 缺陷目标的能力。
一、建立质量成本管理体系
A食品企业建立了完善的质量成本管理体系,明确了质量成本管理的目标、 原则、流程和方法。该体系包括以下内容:
1、质量成本核算体系:该体系明确了质量成本的核算方法、核算科目、核 算周期等,确保了质量成本的准确核算。
2、质量成本分析体系:该体系通过对质量成本的数据进行分析,找出影响 质量成本的关键因素,为降低成本提供依据。
质量成本管理(故事案例分享)

质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗(上)引子:你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦,不断有事情需要他处理:“贾总,最近又有新的客户投诉了”;“贾总,又走了一批人”;“贾总,订单不足了”;“贾总,上一笔货款又逾期了”;“贾总,这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事,最自然的选择是要削减成本:免掉不是紧急的支出,例如,压缩教育经费;裁员;降低采购成本。
于是,公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后,确实取得了效果,各种绩效报上来,贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后,原来的问题全面反弹,现场返工增多了,设计变更增多了,报废不断上升,三包费用增加,客户抱怨上升,银行又要起诉他……这时的贾总,又开始头痛了。
贾总生病了,不得不去医院看病,在医院里,挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑,贾总被折腾得要死,向医生抱怨。
医生说,我们也是人,谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看:医院是高风险行业,人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗?AQL(Acceptable Quality Level)就是可接受的质量水平,它是一种默认的潜规则,也就是说,即便发生了什么事,只要在允许范围之内,大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院,分三个科:外科,内科,妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话,意味着外科基本上每天有7个指标的错误;内科每天有5个指标的错误;妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说:我们也是人,是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了,贾总一下子醒悟:这不是企业对待缺陷或错误的态度吗?首先,这背后有一个基本的假设,就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候,或者不小心有了闪失,马上就会给自己找一大堆的借口。
案例分析—SK上海公司运用战略质量成本管理

公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升
SK上海公司质量成本及销售增长图
在SK公司的研究证明,质量成本控制能够发现问题,找出解
决办法,并改善整个系统的工作状况,是提高公司质量系统水
平的有效途径。实践中以下三点值得注意:
1、质量成本控制的有效进行,不仅有赖于会计部门的努 力,更要有高层管理人员,特别是CEO和董事长的参与和 支持。2、在质量成本控制和TQM指导下,有助于公司在改进产品 质量方面的投入作出决策,公司在预防成本方面投入, 在对有害因素的图 帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
次数
累积
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
0
质量问题
因素:(1)鸡蛋大小 (4)搅拌时间 (2)搅拌速度 (5)巧克力质量 (3)溶液 (6)不正确冷冻
案例分析——
SK上海公司运用战略质量成本管理,提升企业竞争优势
SK上海公司是一家位于上海地区的生产健康相关产品的中国企业
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
上述研究数据说明,SK上海公司通过引入TQM和以稳定产品质量为特征的战略质量成本控制,取得满意的结果:
主要原因
因素
质量问题
主要原因
图表6-13 基本的因果图
六、整合运用全面质量管理工具和质量成本报告以提高企业竞争优势
(案例)
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
第一年内部失败成本分析
第一年内部失败成本分析
3、质量成本控制使公司的美誉度得以确立,公司竞争优势 得以提升,并扩展市场份额,从而使投资回报增多。当 然,有可能发生预防和鉴定成本的增加额超过内部和外 部失败成本的递减数,但是,前者带来的销售额上升, 使总质量成本占销售额的比例在下降。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例

企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司,随着电商的快速发展,圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而,在圆通快递的发展过程中,成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例,分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制:
圆通快递在人力成本上,实行的是合理控制,保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能,以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度,并通过考
核绩效,建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制:
圆通快递在物流成本方面,不断探索改进物流流程,缩短运输
时间,并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措,有效控
制物流成本。
三、技术成本控制:
圆通快递在技术成本方面,采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程,提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向,也能使
得物流管理更为精细化,并提高公司核心竞争力。
综上所述,圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制,
成功地实现了成本的控制,进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
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质量成本控制案例:案例一:大连三洋制冷质量成本管理应用实例1.公司概况大连三洋制冷有限公司(以下简称大连三洋制冷)是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业,是中日合资高科技企业。
始创于1992年9月11日,注册资金20亿日元,投资总额60亿日元,净资产2.34亿元,年生产溴冷机2000台,真空锅炉1000台,GHP燃气空调10000台。
在全国设有14个营销大区,28个营销服务事务所。
大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品,通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。
其制冷的所有产品占国内市场的30%以上,并以其高质量大批量出口日本。
1992年成立以来,大连三洋制冷以差异化战略为经营战略,取得了良好的业绩,迅速成长为行业的领先者。
然而,在行业进入成熟期后,企业的增长势头受到抑制。
2002年,为进一步提高管理水平,大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式,并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。
2.案例分析2.1质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用,它是企业生产总成本的组成部分。
一般认为,质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成,而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本(两项之和统称为可控成本)、内部损失成本和外部损失成本(两项之和统称为损失成本或结果成本)等。
但质量成本不是产品的制造成本,而是保证产品质量的成本。
按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本(外部损失、内部损失)三部分。
1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。
例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门,由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。
例如入厂检验、过程检验和最终检验成本;测量和检测仪器设备的核准成本等,可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。
3.损失成本又分为内部损失和外部损失。
内部损失成本是指向顾客交付产品之前,或者向顾客提供服务之前所发生的成本。
如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。
需要在公司内部进行成本数据的收集。
外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后,以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。
如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。
需要在公司外部进行成本数据的收集。
上述成本的总和,构成了总质量成本。
2.2大连三洋制冷实施质量成本管理2.1.1大连三洋制冷实施质量成本法的原因分析2002年,大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后,对现场中的库存、制造过多(早)、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识,并且在实际工作中努力加以消除。
但是随着活动的深入,很多由相关的管理工作引起的浪费难以度量,其所可能造成的损失不易衡量。
这些问题如果得不到有效地解决,将阻碍活动深入持久地进行。
而随着我国加入WTO,国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化。
跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化,在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下,降低成本已成为每个企业的重点工作。
大连三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降低成本措施之后,降低成本工作陷入瓶颈,如何选择新的突破口?大连三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证,在质量管理上取得了非常好的成绩。
但是,一些质量损失难以从财务核算的角度,对质量体系的有效性进行测量,而在企业的日常管理活动中又存在着许多无效的管理,使企业的经营管理难以得到持续改进。
为此,需要一种新的工具来发现这些质量成本的浪费,在经过反复比较后,三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。
2.2.2实施前注重培训,提高参与人员素质大连三洋制冷为了搞好质量成本工作,成立了以副总经理为组长的推进机构,各部门主管和推进人作为组员,成为工作推动的主力军。
此外,对全体员工进行培训,使全员具备必要的知识储备,在此基础上进行了许多的改善工作,推动质量成本工作有序进行,取得了比较突出的成绩。
2.2.3在实施成熟后,将质量成本制度化大连三洋制冷在质量成本法实施成熟后,把业务流程程序化,并将相关内容纳入到ISO9001体系中,对文件进行了相应的修订,使质量成本管理制度化并且依据企业的实际情况适时更新与完善,做到以实践来完善理论,而不是拿理论框架来束缚企业自身,做到了理论与实践相结合,并在实践中不断完善补充相关理论。
2.2.4三洋制冷的质量成本管理相应流程处理详解三洋制冷为了搞好质量成本工作,成立了以副总经理为组长的推进机构,各部门主管和推进人作为组员,成为工作推动的主力军。
在对全体员工进行培训后,在财务部和品质部的推动下,以内部和外部损失成本为突破口,进行了许多的工作改善,推动质量成本工作的有序进行,取得了比较突出的成绩。
以生产现场中发生的质量问题为例:根据公司ISO9001质量管理体系的要求,当出现质量问题时,由员工填写《工序质量反馈单》,经部长确认后,由品质人员给出处理意见。
当员工按处理意见完成后,还需要填写《纠正预防措施表》,由品质人员确认。
当确认为报废时,还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后,才能重新下料。
在整个过程中,所造成的工时等损失,并没有单独核算,而是计入正常工时中。
因此,按照这种方法,虽然质量体系得到维持运行,但是质量成本损失无法计算,更谈不上有的放矢地进行改善了。
在实施质量成本方法后,品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处理单》一张表格,并重新规划了流程:首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目,经部长确认后,交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目,并进行质量责任判定,提出处理意见,交给责任部门及责任人签字,根据不同的处理意见,进行相应的流程处理:(1)处理意见为索赔时,生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货,无需再开领料单。
工时处理分两种情况:一、如果没有进行生产,换料后生产按照正常生产填写工时。
二、如果已进行生产,换料后按照返工的工时处理流程进行。
送回仓库的物品按《索赔物品管理规定》执行处理。
(2)处理意见为返工、报废、改为它用时,由品质人员下达派工单号码,制造部根据派工单号码重新开具出库单,把派工单号码作为新的产品编号,到财务部签字后,到库房领料,并在重新生产或者返工作业完成后,由操作者填写处理记录,检查者填写检查结果,经品保确认后,由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。
品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务,同时根据本单据作好日常台帐登记,定期发送财务部。
在实施一段时间比较成熟后,把业务流程程序化,把相关内容纳入到ISO9001体系中,对文件进行了相应的修订。
独立的质量成本对于企业来说毫无意义。
质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入情况,并且要明确成本改进的机会,才有其存在的价值。
因此,财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后,由品质部组织相关部门共同进行分析,对损失金额较大的项目优先解决,拟定对策并推动实施,并进行检查和考核。
如此经过多次循环,使问题逐步得到有效解决,也使降低成本工作的困局得到突破。
通过上述改善,不仅使精益生产方式的能够更加深入地进行下去,而且使ISO9001质量管理体系更加完善,更重要的是,是企业的降成本工作得到贯彻实施,使企业在具有原来的差异化战略优势的同时,在成本上接近了主要竞争对手,为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码,使企业获得了竞争优势。
3.大连三洋制冷案例对我国企业实施质量成本管理的启示通过以上对三洋制冷实施质量成本管理的案例分析,可以得出以下建议,供我国其他企业实施质量成本管理时作为参考。
(一)明确职责,落实到位开展质量成本管理,必须建立以质量责任制为核心的经济责任制,明确每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。
切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。
首先,质量成本目标应与质量目标有机衔接,质量成本目标应是质量目标的重要内容;其次,在管理职责和有关质量体系文件中,规范每个职工的任务、职责和权限,明确考核标准并坚持严格考核,真正体现质量经济性和质量成本的思想;再次,根据企业实际确定适宜的质量成本科目,健全质量成本管理制度;最后,建立以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统,理顺质量信息流通渠道,及时收集、分析、处理和传递有关质量信息,供企业领导决策时参考。
(二)试点成功,全面铺开管理层同意实施质量成本管理后,可以先选一个试点来说明过程和益处,这时不需要整个组织的全面介入和调动广泛的资源。
来自试点部门的主要管理者,应与财务和质量人员一起参与质量成本的评估工作,先对质量改进机会进行粗略估计,然后通过过程管理或其他方式来实施质量成本管理。
试点成功后,管理者看到了质量成本管理的好处,再进行全面推广就比较容易了。
(三)突出重点,有的放矢开展质量成本管理应突出重点,在对企业质量成本现状做出充分调研的基础上,结合行业特点和企业质量费用开支的实际情况,提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率(通过率),使企业的质量成本管理效益明显提升,从而最大程度地得到企业领导的支持,以利于质量成本管理工作的全面推广和开展。
为了突出重点,可以采用一些方法衡量质量成本,制造企业常采用公司财务报表分析方法,把包含质量开销的财务账目分离出来,按预防、鉴定、内部损失或外部损失成本分类,从而对质量成本进行比例估算和根据业务量进行调整,对重点损失重点管理。
(四)质量成本制度化如果企业已经明确了质量成本的概念和涵义,就需要进一步使质量成本管理制度化。
质量成本应该是业绩的一种度量,用于对持续改进和战略策划的决策,必须规定信息收集和报告的职责和格式,以及用于决策的频率和日程。
并加强对在职员工的教育,明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限,使员工认识到质量成本管理的重要性,有助于帮助公司在质量业绩和成本之间建立永久的关系。
此外,还应当在实施过程中依实际情况不断改进和完善质量成本制度。
案例二:大连三洋压缩机公司质量成本管理案例1.企业简介大连三洋压缩机有限公司(简称DSA)是由大连冰山集团有限公司、日本三洋电机株式会社和日本双日株式会社按40%, 55%和5%的比例共同出资设立的合资企业。
注册资本62亿日元,投资总额95亿日元。
主要生产商用制冷半封闭压缩机和商用空调用涡旋式压缩机。
产品主要用于商用冷冻冷藏展示柜、冷冻冷藏保鲜库、大型低温加工间、综合物流中心以及分体空调、户式中央空调等制冷领域。