工作报告 qcd改善先进汇报

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QCD管理

“QCD”管理是指质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（delivery）的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品。

Quality,Cost,andDelivery，常简写为QCD,是品质、成本、与交付在精简生产方式（leanmanufacturing）中用以衡量商业活动并用以计算关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）。QCD的分析通常可以持续的改进商业活动的运作。QCD在很多不同类型的产业中都可适用，例如供应链产业、或是工程产业。QCD在专案管理领域中也常被拿来作为评估专案进展与决策的参考之一。

分析QCD的好处

QCD提供了一个很直觉的方法来衡量并评估简易与复杂的商业程序中，哪一种较为合适。它也提供了一个商业的比较基准。当品质、成本、与交付时程的其中之一必须改变时，借由QCD的分析可以有助于决策者做出决策。此外，在日常的商业运作当中，定期且事实的借由QCD的分析，也可追踪这三个要素是否均衡的被兼顾，解此可确保商业运作的顺利。QCD于专案管理上的应用

QCD有时也应用在专案管理上，不过一般而言，在专案管理上较常专注于专案范畴、成本、与时间（Scope,Cost,Time）。这三个变量为专案管理过程当中的三个重要变量，并且彼此相互牵连。

专案的范畴：在专案开始进行时便应已明确的定义，而会被拿来衡量的是品质。一般而言，当投注相当的时间与成本于专案的进行时，相对的会有一定的品质产出，然而，当时间与成本受限时，品质也许就会被牺牲。

专案的成本：成本虽然在专案开始前会大致估算，然而，随着专案的进行，相当多的变异都会影响额外成本的资出，诸如难度的低估、需要更多的人力或时间等。当专案进度落后，而交期又不可延展，并且品质也不可妥协时，通常会考虑增加生产力以加速进度，增加的生产力对应的就是成本的增加。

专案的时间：时间反应到专案最后的交付，当专案的工作被细部分解以排定各项工作所需时间后，专案便会依照拟定的进度进行。然而，彼此相互牵连的工作，意味着前期工作进度的落后将会影响最终是否可以准时交付成品。时间一般而言不算是一种成本，因为真正的成本是实际多少资源的投入，因此时间也许是可以妥协的，当客户希望所交付的成品必须维持一定品质，并且也不愿意增加经费以加快生产速度，而专案团队也无法借由自行吸收成本增加生产力，这时便可能针对可否延迟交期来进行讨论。

由此可见，事实上专案管理中的三个主要变量：范畴、成本、与时间，事实上与精简生产方式所谈的：品质、成本、与交付相当，也都是两两相依，相互影响。

能善用品质、成本、与交付，或是范畴、成本、与时间这两两相依的三个要素，便可改进管理的成效，确保生产的一贯品质与预期的交付。

实施QCD改善战略持续提升企业竞争力

在东风汽车有限公司23次方计划中，明确提出了商用车公司实现“中国第一，全球前三”的战略目标。这一目标的提出，是全面提升东风商用车国际竞争力的需要，是创百年东风品牌的必然选择。作为东风商用车公司的专业厂，如何为实现公司战略目标做出应有的贡献？如何成为具有市场竞争力的企业？关键一点，就是持续培育极具竞争力的产品QCD（质量、成本、交付）水平。这也是合资后作为专业厂能做并可大有作为的一项工作。

ＱＣＤ改善是东风有限从日产导入的先进管理方法。它源于日本企业界，是日本企业全面质量管理和精益生产方式的成功实践，也是日本产品称雄世界的法宝。合资公司成立后，qcd改善先进汇报

QCD改善开始在东风有限全面推广。为推动这一战略的实施，我认为必须着重抓好三个环节。qcd改善先进汇报

一、转变观念是作好QCD改善的前提

观念是行动的先导。卡洛斯•戈恩在《再生》一书中说，要敞开心扉接受新事物，就必须排除多年形成的习惯和文化差异产生的先入为主的观念。进入新世纪以来，发动机厂在搏击市场的过程中，感触最深的也是观念上的差距。因此，转变观念，适应市场竞争的需要，是发动机厂员工的必然选择。

为了更好更快地掌握QCD改善理念和方法，我们首要的任务就是深入进行更新观念教育，重点引导员工在QCD改善方面树立四种行为意识：客户关怀，数据管理，追求完美，学习创新。这四种行为意识

解决改善的目标、方法和目的三大基本问题，客户关怀是改善之源；数据管理是改善之法；不满足现状、追求完美是改善之的；通过学习创新不断提高改善能力。

二、坚持执行是推进QCD改善成功的关键

我们在学习日产管理模式时，发现日产文化上的一个特点，即“事事有标准，认真执行标准”。《执行》一书认为：很多公司都有伟大的战略，但仅有少数懂得执行的公司获得了成功。显然，有一个科学的制度仅仅是问题的一面，能够严格执行是不可或缺

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的另一面。反观我们自身，以往曾学习过不少好的东西，但为什么不能持久、不能把它变成自己的优势？关键就是没有一套科学的机制做保障，没有持续进行下去。正是基于这样的认识，我们花大力气架构了我厂的QCD改善制度体系。在制订措施时，我们遵照质量管理大师戴明的PDCA（计划、执行、检查、落实）循环理念，特别注重措施的可操作性，在流程环节上体现闭环特征。目前，我们已经出台的管理制度有：一是建立了QCD改善评价体系。

二是编制完成现场管理诊断标准，具体包括5S、质量保证、改善等八个方面的内容。三是实行QCD改善例会制度。我们把过去每月两次的中层干部例会，改为每月一次QCD改善推进会。

通过这些制度和措施，对QCD改善工作以标准化的方式加以固化，再加上执行到位，因而QCD改善的成效在我厂的方方面面已经初步显现。统计表明，单厂级改善课题今年就提出150项，上半年已完成

93项，完成率达62%。三、让QCD改善深入持久

QCD改善的最终目的是为了让用户更满意。惟有如此，企业产品才具有市场竞争力。常言道，没有疲软的市场，只有疲软的产品。产品在QCD方面不能满足用户需要，其市场竞争力也就无从谈起。用户满意度的不断提高是衡量QCD改善成功的惟一标准。有了用户意识，有了让用户更满意的追求，我们面对工作中的困难，也就能做到“不说不行的理由，寻找可行的方法”，不断地超越现状、超越自我，向着更高的境界迈进。才能保持改善之泉源远流长。比如，今年八月份，一家客户突然将一种新品的供货量由数十台提升到八百多台，为了按期交付，调度部门驱车数千公里到配套厂家返修备件，而且仅用了平常的一半时间。在新品开发上，一家配套厂曾认为我们的发动机个儿大，不好配套。为此，我们的工程师就把办公桌搬到这家公司的生产现场，从设计到实施，工作不分内外，最终实现了配套目标。这些现象在以前是不可能发生的，但是现在我们把它变成了现实，这也印证了一条真理，改善无止境，创新无止境。(东风汽车有限公司商用车发动机厂厂长张祖同)

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ＱＣＤ改善——东风锻造有限公司的核心竞争力

xx年3月，东风锻造有限公司全面导入日产的管理体系、管理方法和专有经验。提高了东风锻造有限公司的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，在提升企业核心竞

争力方面发挥着越来越重要的作用。