购物中心关键指标

购物中心经营期（开业后）考核关键指标2012-07-05 20:28:41| 分类：默认分类 | 标签：考核kpi |举报 |字号大中小订阅考核类别考核项目考核标准

经济指标销售目标达成率95%以上收入指标达成率98%以上成本费用控制率+10%以内利润指标达成率95%以上

招商指标业态结构合理度98%以上招商品牌合格率

90%以上调整品牌合格率95%以上场地出租率95%以上

营运指标商家资质验证、商品物价、质量监控合格率95%以上顾客提袋率35%以上顾客满意度、85%以上

商家满意度85%以上

投诉处理及时率

95%以上市调计划按时完成率

各项营运费用收取达成率100%卖场管理失误率1%以下

企划指标企划案可执行率100%

推广与促销费用控制达成率+10%以内广告位经营管理空置率5%以下人流指标要求100%

广场知名度60%以上广场美誉度85%以上

物管指标清洁、绿化、消杀完成情况

98%以上水电费、物管费按时收缴率

工程维护及时率98%以上

消防安全事故零发生率98%以上

治安安全事故零发生率90%以上

突发事件有效处理达成率100%

内控指标各项规章制度的完善性、合理性、科学性95%以上各项工作流程的完善性、合理性、科学性95%以上财务资金安全达成率

100%

税收与资金筹划的满意度

重大责任事件调查处理及时完成率100%

员工培训计划完成率100%

员工主动离职率10%以下

员工工作满意度90%以上

协作单位及政府主管部门满意度

作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内

人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零

售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的

角度去看待，才能把项目管好。

“商业地产的现金流问题是大家讨论很长时间的问题了。我们也做过一些研究，发现在全国来讲，商业地产的投入和持有运营有两个比较重要的指标，一个是城镇化率，一个是消费占第三产业的比重，当这两个数字都达到70%的时候，是持有经营商业地产比较好的时机。”在亚洲购物中心协会2012商业房地产博览会第十届年会上，九洲远景(上海)投资管理有限公司副总裁侯为民接受本报记者采访时表示。

作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的角度去看待，才能把项目管好。

记者：目前国内购物中心众多，发展良莠不齐。购物中心发展存在的最主要问题是什么

侯为民：购物中心存在的问题，具有一定的普遍性。选址问题，一定是第一步可能出现的问题。这里面，规划也可能是存在的问题。举个例子，我们现在参与一个购物中心的调整，现在反过来去看它原来的规划，一个购物中心里面可出租率或可使用率，比较好的是55%到65%，但是这个购物中心在建完以后，可使用率还不到50%，这个就是规划上没有想好怎么去做。

第二个问题，购物中心里面的空间分布。同样是上面那个例子，中庭的设置，店的规划、类型，跟它应该去招的品牌有一定的差异。现在它的规划也许招到一些很大的店，但是对于这个区域的购物中心的消费者来说，选择性就少了，可出租的店的数量有限，也会影响到收益。一开始的定位规划，到空间规划，都直接影响到它后期的经营。相信很多购物中心都会有这些问题。

记者：商业地产投入资金量多、回报期长，同时国内商业地产上市的条件还不成熟。目前国内的商业地产开发商是怎样解决现金流的问题的

侯为民：现金流的问题是大家讨论了很长时间的问题。国外有比较成

熟的资金链条体系，从开发阶段、运营阶段到退出阶段，都有金融体系的保障。现在这方面中国是不健全的，或者说有些部分是缺失的。

九洲远景在这方面也做过一些研究。我们发现在全国来讲，商业地产的投入和持有，有两个比较重要的指标，一个是城镇化率，第二个是消费占三产的比重。70%是两个比较重要的指标，也就是说这两个数字都达到7 0%的时候，我们认为是持有经营商业地产比较好的时机，就是说持有会有比较好的运营回报，同时资产会有比较好的资本市场的反应。在此之前，它往往是处于投入的时期。

如果一个资金实力相对比较差的开发商，通过短期的销售回笼的资金去解决它的现金流的问题，这种解决方法，切忌以破坏整个购物中心的整体性作为牺牲条件。很多项目我们看到恰恰是过度追求短期的回报，忽视了未来经营需要的整体性，导致了以后存在很多问题。可以运用租售合理分配的杠杆来解决短期的现金流，但是要注重在里面分配的方式;第二个，就是这种生意，如果资金实力不足的话，不要完全自己去做，而要跟实力比较好的资金的资源、运营的资源去合作，才能够规避风险。在这个过程中，做一个大的项目开发，考虑它的收益的时候，一定要特别注重它的风险，因为这种风险，瞬间就可以让一个开发商牺牲在这个博弈的市场里面。

记者：衡量购物中心的运营状况，有哪些指标如何做好购物中心的运

营管理

侯为民：衡量一个购物中心的运营，其实从预开业阶段就开始了，预开业阶段有没有管好，这是第一步;开业以后，在它的持续运营里面，从租户管理、消费者管理、物业管理，到营销推广管理一系列，都是要有固定的指标去分析。最核心的，我认为是要以资产管理的眼光去看待一个购物中心的运营管理。因为一个购物中心在管理的时候，我们不是在管常规零售和商品，比如说到店的客流能够有多少，这个可能跟整个消费者管理、会员制度、营销推广有直接关系。来了这么多人，你的商家挣不挣钱，能不能带来很好的回报，这是租户管理的问题，租户管理好了，合约谈好了，他们能够有很好的生意，也能够给业主带来很好的回报。

光管好了这些，但是整个物业的管理水品和服务水平没有提高，也可能导致损失，因为你管理的是一个资产，这个资产得到持续的良好的维护，减少不必要的再投资，对资产的价格都是至关重要的。所以说，购物中心的经营管理人，不仅仅是一个经营者，而是要站在资产管理的角度去运营管理它，才能把项目管好。这是一个跟现在常规的管理有比较大的不同的思考角度。不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而是要从资产管理的角度去看待。

记者：一些运营出现问题的购物中心，后期应该如何进行调整