KA商超概念

超市分类按照各类超市的经营模式及特点进行分类：

1、百货购物中心：中小型百货商店超市化。在一个大建筑物内，根据不同销售部门所设的销售区，开展各自的进货、管理、运营，已主要满足顾客对时尚商品多样化选择的零售业态。

2、超市：未来的现代化“菜市场”。指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，主要满足顾客每日生活需求的零售业态。

3、大卖场：零售业的主要业态。指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。

4、仓储式及会员制商店：批发配送的主力军。在大卖场经营商品的基础上，筛选大众化实用品销售，实行储销一体，并提供有限服务及低价商品为主要特征的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。

5、便利店：最有潜力的零售业态。是指以满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。

6、专卖店：专业化的典范。是以经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。

按照商超实际营业面积及规模进行分类：

A类终端：定义为大卖场，经营面积在5000㎡以上；

B类终端：定义为综合超市，经营面积在1000--5000㎡；

C类终端：定义为标准超市，经营面积在200--1000㎡；

D类终端：定义为连锁便民店，经营面积在200㎡以下；

关键词：面积大（5000㎡以上）

KA(Key Account), 顾名思义指重点客户，即大客户。对广大日化供应商来说，国内普遍意义的KA零售商主要指：1.国际性的连锁超市百货集团：如沃尔玛，家乐福，Tesco乐购等；2.国内大型连锁超市百货集团，如华润万佳，联华，武汉中百等；3.根据各厂商的信用标准,其他区域性有一定实力的超市百货公司；

不能忽略也无法放弃的市场

KA卖场作为终端的极终形式，近年来得到了飞速发展，国内外各大连锁集团竞相跑马圈地，沃尔玛，家乐福等国际连锁巨头加速了布局中国的步伐，触角逐渐从一线城市延伸到了二三线城市；华润万家，联华等中资超市集团也不断攻城掠地，大肆兼并收购，立志抢占零售市场的半壁江山。KA卖场在整个社会零售份额中举足轻重，是消费品生产厂商，经销商无法忽略，也无法放弃的市场，然而在“不做终端等死，做终端找死”的背景下，究竟该怎么做KA渠道？该怎么在KA渠道赢利仍然是一个困扰广大厂商的难题。

做KA供应商犹如鸡肋——食之无味，弃之可惜

某化妆品经销商两年前开始了与某KA南区的合作，两年来投入费用数十万，销售虽然还过得去，但是利润却始终差强人意，原因就在于当初签定合同时条件太高，而KA卖场几乎要求年年提高合同条件。经销商老板王先生坦言：“辛苦一年，到头来还是在帮超市打工，现在做KA有如鸡肋-------食之无味，而弃之可惜。继续做吧，利润太低，投入产出不成比例；停止合作吧，又没有其他渠道可销售，再说已经投入了几十万，总不能就这样打了水漂。”

小老板摇身变大老板

李老板是某KA华东区的清洁用品供应商；几年前该KA在当地开第一家店的时候，由于人生地不熟，采购寻找供应商成了一个难题，做清洁用品出口的李老板敏锐地感觉到傍上KA这棵大树，自己的生意可以越做越大，毅然开始了与该KA的合作，由于该KA单店产出高，结算周期短，不长的时间，李老板即积累了

第一桶金。再之后，李老板紧跟超市发展思路与步伐，短短几年已经资产过千万，当初的小老板依托KA渠道这棵大树成了大老板。

从上面两个小例子说明同样做KA渠道，可能有截然不同的经营结果，或成或败，有利有弊，关键就在于是否掌握KA运作的规律，是否足够专业。那么厂商开发商超渠道究竟有何利弊呢？

利

•节省市场开发费用，节省人力成本；

——如果厂商选择自建终端渠道的话，费用将会是非常的高昂，如专卖店租金，员工成本等；KA虽然收取各种费用，但是比起自建渠道的费用，还是有相当优势的。如一个红酒厂商在商业地段开一间专卖店，租金动辄上万/月，人员至少需要三人，如平均工资为1500元，则人工成本需4500元/月，其他还有水，电等其他费用；然而进入超市系统，则只需要投入1500元/月，即可以在一个门店拥有一个专柜的陈列位置，而且无须配备销售人员。

•速度快，效率高

——厂商开发市场，如果走传统批发或者代理商渠道，需要一个一个批发商，经销商地去谈，需要在全国各地召开招商大会，有时历时数月仍然没有眉目；如果走KA渠道，只需要攻克一个采购，即可进入该系统所有的门店，如与沃尔玛合作，一旦签定合同即代表厂商产品马上可以进入遍及全国的100多家沃尔玛商场销售。

•直接面对终端顾客和市场，有利于企业了解市场趋势和顾客需求。

——市场趋势和顾客需求是直接来自终端的第一手信息，有利于企业产品开发和市场营销From 政策的制定。

•利润相对较高

——KA商超是终端，厂商可以以顾客接受的价格销售，相比批发等渠道，毛利率较高；

•量大，薄利多销

——KA商超是面对大众市场的终端，每天动辄数百万顾客光顾，销售量是

惊人的。

•提升厂商形象和专业度，与超市一起成长

——大型连锁KA商超都具有一定的实力和品牌效应，商品能进入连锁超市系统销售本身说明厂家的产品具有一定的竞争力，产品的形象在无形中得到一定提升；要和超市打好交道，厂商不得不加强学习以提升自身的专业度，最终与超市一起做强做大。

•回款有保证

——和KA商超合作一般采取购销的形式，对大型连锁超市来说，货款的支付较有保障。

•发展空间巨大

——一个沃尔玛在美国可以做到三千多家商场，何况零售业的“沃尔玛”何止一个；厂商完全不用担心发展空间。象宝洁（P&G）这样的快速消费品巨物霸完全是跟超市一起发展起来的。

弊

•费用投入与销售产出不一定成正比

——与连锁商超做生意是一个长期的业务，从投入到产出时间比较长，通常进入一个系统前三个月，甚至前三年都不会有太大的业绩起色；大量的人员费用投入未必能带来巨大的销售，巨大的销售也未必意味着巨额的利润。

•终端需要不断的维护

——商品进入商超后，厂商并非就高枕无忧了，商超行业是一个人的行业，如果没有强有力的终端维护能力也注定不能成功。

•竞争激烈，淘汰率高

——每天都有上百上千的厂商想挤进连锁商超的大门；市场上每天都有无数的同类商品涌现，三分之一的供应商在一年内被淘汰。

•利润低

——“利润低”似乎与优势中的“利润高”正好矛盾，其实二者是并不矛盾的，成熟的商超系统都有严谨的行业数据和专业的采购人员，如家乐福的名言是：“永远不接受第一次报价”；沃尔玛则要求与其合作的厂商必须出示完整详细