中建三局项目成本管理办法
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章总则1.1 本手册是中建成本管理的规范文件，是为了规范和指导中建各单位成本管理工作，以确保项目成本的合理控制和管理。
1.2 本手册适用于中建各级组织机构及其项目单位的成本管理工作，包括成本核算、成本控制、成本分析等各个环节。
第二章成本管理的基本原则和方法2.1 成本管理的基本原则（1）合理性原则：成本管理应该坚持合理性原则，既要保障项目的质量和进度，又要最大程度地控制成本，确保项目的经济效益。
（2）全面性原则：成本管理应该全面考虑项目的各个环节，包括设计、采购、施工、人工成本等，确保每个环节的成本都得到合理控制。
（3）透明性原则：成本管理应该透明公开，做到信息共享和不懈追踪，以便及时发现和解决成本管理中的问题。
2.2 成本管理的基本方法（1）成本核算：建立严格的成本核算制度，对项目的各项成本进行分类核算，确保成本数据真实可靠。
（2）成本控制：建立成本控制机制，包括预算管理、变更管理、采购控制等，有效控制项目的成本。
（3）成本分析：对项目成本进行深入分析，找出成本的构成和变动规律，为成本控制提供依据。
第三章成本管理的组织架构3.1 中建成本管理部门中建的成本管理部门负责全面组织、指导和监督中建各单位的成本管理工作，包括制定成本管理政策、规定和标准，开展成本管理培训和督导等。
3.2 项目成本管理小组每个项目单位应设立成本管理小组，负责项目的成本核算、成本控制、成本分析等工作，并及时向上级报告项目成本情况。
第四章成本核算4.1 成本核算的内容成本核算的内容应包括项目的直接成本、间接成本、管理费用等，对项目的各个成本环节进行分类核算。
4.2 成本核算的方法（1）直接成本核算：根据项目的实际情况，分别核算人工成本、材料成本、机械成本等，确保核算的准确性。
（2）间接成本核算：对项目的间接成本进行合理核算，包括设备折旧、水电费、房租等，确保项目的间接成本得到合理控制。
第五章成本控制5.1 成本预算管理每个项目单位应制定详细的成本预算，确保项目的成本得到合理控制，避免因成本超支而影响项目的正常进行。
中建三局项目资金管理办法
中建三局项目资金管理办法第一章总则第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。
第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。
第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。
即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。
对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。
第二章项目资金管理职责第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。
第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。
（一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。
（二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。
（三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。
（四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程款相关手续。
第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。
第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。
第三章银行帐户管理第八条为实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。
第九条银行帐户实行集中管理。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章：总则1.1 目的和范围中建成本管理手册旨在规范和强化成本管理工作，确保项目成本的有效控制和管理。
本手册适用于中建集团各个项目部门的成本管理工作。
1.2 定义本手册中所涉及的术语定义如下：- 成本管理：指对项目执行过程中产生的各项费用进行核算、分析和控制的管理工作。
- 成本控制：指通过预算编制、费用核算、成本分析等手段，确保项目成本在合理范围内的管理活动。
- 成本核算：指对项目执行过程中产生的各项费用进行准确计量和记录的活动。
- 成本分析：指根据项目实际情况对成本数据进行比较、评价和分析，为成本控制和决策提供参考依据。
第二章：组织架构2.1 成本管理部门在中建集团的项目部门中设立成本管理部门，负责项目成本管理工作的组织、指导和监督。
成本管理部门应当具备专业的成本管理团队，具备良好的数据采集和分析能力。
2.2 职责分工成本管理部门应明确各成本管理岗位的职责，包括成本核算、成本控制、成本分析等，确保成本管理工作的有序运转。
第三章：成本管理流程3.1 预算编制项目部门应当根据项目的特点和要求，及时编制项目成本预算，包括项目总成本预算和各项细目的费用预算。
3.2 费用核算项目执行过程中应对各项费用进行准确的核算，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等，确保成本数据的准确性和完整性。
3.3 成本分析项目部门应当定期对项目成本数据进行分析，发现问题、提出改进措施，并及时向项目管理层报告。
3.4 成本控制项目部门应根据成本预算对项目执行过程中的费用进行严格控制，确保项目成本在合理范围内。
第四章：成本管理工具4.1 成本管理软件中建集团应当引进和应用专业的成本管理软件，提高成本管理工作的效率和准确性。
4.2 成本数据报表项目部门应当定期编制成本数据报表，包括预算执行情况、费用核算情况、成本分析报告等，向项目管理层提供成本管理的决策依据。
第五章：成本管理制度5.1 成本管理规章中建集团应当建立完善的成本管理规章制度，明确成本管理工作的各项要求、流程和责任，确保成本管理工作的有效开展。
中建三局项目管理办法7
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
中建三局施工项目管理条例
中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。
第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI 形象”的一体化管理。
第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。
第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。
第八条公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。
公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。
第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
第十条外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。
中建成本管理手册
中建成本管理手册《中建成本管理手册》是中建集团为了规范和优化成本管理工作而制定的重要文件，该手册主要包括成本管理的基本原则、程序流程、职责分工、管理措施等内容，帮助全体员工了解和遵守成本管理规定，提高企业成本管理水平，降低经营成本，提高企业效益。
一、成本管理的基本原则1. 精细化管理原则：建立精细的成本台账和核算体系，确保每笔成本都能准确明细地记录下来。
2. 合理性原则：成本开支必须合理、必要、有据可依，避免浪费和滥用。
3. 预算控制原则：制定合理、科学的预算方案，严格控制成本开支，防止超支现象的发生。
4. 成本效益原则：成本开支必须与效益相匹配，确保成本投入能够获得应有的经济效益。
二、程序流程1. 成本核算程序：明确各项成本的管理程序，包括办公费用、人力成本、采购成本等。
2. 预算管理程序：制定年度、季度、月度的成本预算，对预算执行情况进行监控和分析，及时调整预算方案。
3. 成本控制程序：建立成本控制的标准和方法，对成本的支出进行有效管控。
4. 绩效评估程序：建立成本绩效评估体系，对各部门和个人的成本管理业绩进行考核。
三、职责分工1. 领导层责任：负责制定成本管理政策和战略规划，确保成本管理与企业战略目标的一致性。
2. 财务部门责任：承担成本预算编制、成本核算和成本控制等职责。
3. 各部门责任：各部门负责本部门的成本核算和控制工作，确保各项成本开支合理、有序。
4. 每个员工的责任：积极参与成本节约和效益提高的工作，严格按照成本管理制度执行。
四、管理措施1. 建立成本核算分析制度：确保各类成本项目可追溯、可核算、可对比。
2. 完善成本控制机制：建立有针对性的成本控制机制，实现成本的精细化管理和控制。
3. 强化成本预算管理：针对部门、项目、产品等不同层次制定相应的成本预算，加强动态控制。
4. 加强成本管理培训：对成本管理相关知识、技能进行培训，提高员工的成本意识和管理水平。
五、总结《中建成本管理手册》作为中建集团的管理指南，是对成本管理工作进行规范和指导的重要文件。
中建成本控制思路及措施
中建成本控制思路及措施随着经济全球化的加快和市场竞争的日益激烈，建筑行业的成本控制变得异常重要。
作为我国建筑行业的龙头企业之一，中建集团一直致力于提高成本控制的效率和水平，以应对市场竞争的挑战。
下面将介绍中建集团在成本控制上的思路及具体措施。
一、成本控制的思路中建集团在成本控制方面，秉持着“精细管理、科技创新、标准化施工”的思路。
具体而言，中建集团注重以下几个方面的工作：1. 精细管理：中建集团重视各项目部门进行严格的成本核算和管理，建立健全的成本管理体系，对项目的成本流程进行全程监控，确保成本的透明和规范。
2. 科技创新：中建集团积极引进先进的建筑技术和管理方法，通过信息化手段，提高生产效率和管理水平，减少人力资源浪费，降低成本。
3. 标准化施工：中建集团在建筑施工中推行标准化施工，积极推广工程施工模式的标准化和规范化，降低非标准化施工的成本增加。
以上三点构成了中建集团成本控制的基本思路，下面将介绍中建集团在实际操作中采取的一些具体措施。
二、成本控制的具体措施1. 规范采购：中建集团建立了严格的采购管理制度，通过集中采购、招投标等方式，选定具备竞争力的供应商，确保物资采购的价格和质量，并与供应商建立长期合作关系，减少采购成本。
2. 严格计量：中建集团对工程施工中的各项过程进行严格的计量和核算，确保各项工程量的准确性和合理性，杜绝虚报、虚增和浪费现象，从根本上控制成本增加。
3. 提高劳动生产率：中建集团通过技术培训和管理培训，提高员工的综合素质和技能水平，提高劳动生产率，减少人工成本。
4. 节约能源：中建集团积极推广节能技术和设备，对项目进行能源消耗的监控和管理，减少不必要的能源浪费，降低能源成本。
5. 费用管控：中建集团对项目的各项费用进行精细管理，严格控制费用开支，减少不必要的开支，尽可能降低费用。
通过以上一系列的成本控制措施和思路，中建集团有效地提高了成本控制的效率和水平，降低了项目的成本，提高了企业的竞争力。
中建三局00-2018年局系统成本方案解读
三 方案主要内容
2、工作目标
工程局总目标
设定推进目标，到2020年，工程局总体目标为：成本费 用占主营业务收入比压降到96%，人均利润额提高到30万元 /人，净资产收益率提高到25%。
序号
指标名称
1 成本费用总额占主营业务收入比例 2 人均利润额（万元） 3 净资产收益率
2018年 96.47%
27 23%
五 下一步工作要求
高度重视，实现战略引领。各单位、各层级
主职领导亲自动员、亲自布置，全系统、全
…………
分公司部门
分公司
项目目标成本分解
项目部
精益建造
项目部年度责任状
Part 5 下一步工作要求
五 下一步工作要求
关键词
系统成本 降本导向 战略引领
融合与联动
从战略高度，深刻理解“系统成本”的核心要义，高度重视，明确降本导向，实 现战略引领，既不能将成本的范围窄化为项目成本，也不能将成本管理的责任局限于 商务、财务等个别系统，成本伴随着企业所有的业务环节产生，成本管控是所有系统 共同的责任。管好成本，更须强化业务系统间、管理层级间、岗位间的融合与联动是 一项系统的、长期的持续改进的重要工作。
工作要求
提供项目目标 成本责任分解 到项目各岗位 的范例，是实 现项目全员成 本的重要工具
Part 4
方案实施路径
四 方案实施路径
局总部 各部门
局
二级单位
商务系统考核指标 财务系统考核指标 人资系统考核指标 市场系统考核指标
…………
公司部门
商务系统考核指标 财务系统考核指标 人资系统考核指标 市场系统考核指标
4、考核及运用
各单位、各部门的KPI考核指标，明确了工程局按年度开展成本考核的方向。
中建三局项目办法成本管理手册
欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
后以责任书的形式确定。
等。
123、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
标准，并实行动态管理。
需用量计划和月耗报表，并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
中建三局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法第二条项目成本治理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态治理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权益相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本治理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本治理及其经济成效负全部责任。
第五条项目成本治理的内容包括成本推测与打算、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收治理以及成本治理数据库的建设等。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的运算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本治理工作中的要紧职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用打算和范畴，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、治理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本治理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金治理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离治理。
10、随时把握市场投标报价情形，依照不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费治理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械治理及租赁结算方法、费用开支方法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本治理责任体系，要紧包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本治理责任制。
成本治理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态治理。
第十一条项目各业务系统或业务员的要紧成本治理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量打算和月耗报表，并报成本员;③制订材料费操纵目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情形与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超缘故进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格操纵采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
中建三局项目成本管理实施细则
中建三局项目成本管理实施细则摘要：本文档旨在规范中建三局项目的成本管理，确保项目成本能够有效控制和管理，为项目的顺利推进和成功完成提供有力支持。
本文档内容包括项目成本管理的目标和原则、成本编制与控制流程、成本管理工具和方法等方面的详细介绍。
一、项目成本管理的目标和原则中建三局项目成本管理的目标是确保项目成本的严格控制，实现成本的有效管理和合理使用。
其原则包括：1. 成本透明原则：确保成本的信息的真实、准确和透明可控；2. 成本控制原则：确保项目成本在控制范围内，不超过预算计划；3. 成本效益原则：确保项目成本的投入与回报相匹配，最大限度地实现经济效益；4. 成本优化原则：通过成本分析和优化，找到成本节约的潜力，提高成本效率。
二、成本编制与控制流程1. 成本编制流程：（1）收集项目计划阶段的相关数据，包括工程量、人工及材料成本等；（2）编制项目的成本预算，明确各项费用的预算限额；（3）编制项目的成本分解结构，将项目成本分解成可管理的各个部分；（4）设定项目成本的控制指标和阈值，以便对成本进行有效的控制和调整。
2. 成本控制流程：（1）使用成本管理工具进行项目成本的实时监控和分析；（2）根据成本控制指标和阈值，及时采取相应的成本控制措施；（3）定期进行成本的评估和分析，及时调整和优化成本控制策略；（4）确保成本管理人员的及时沟通和协作，形成成本控制的合力。
三、成本管理工具和方法为了实现项目成本的有效管理，中建三局采用了以下工具和方法：1. 成本估算工具：通过专业的软件工具对项目成本进行估算，提高成本的准确性；2. 成本控制工具：使用项目管理软件和模型工具进行成本控制，实时跟踪和监控项目的成本变化；3. 成本分析方法：通过成本数据的收集和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，提出相应的解决方案；4. 成本优化方法：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升。
四、成本管理的关键要点1. 预算管理：对项目各项费用进行预算，合理利用资源，在项目生命周期内进行预算的实时监控和分析；2. 成本控制：按照预算的要求，通过对项目成本的实时监控，及时调整和优化各项费用，确保项目成本的有效控制；3. 成本分析：对项目成本进行定期的评估和分析，找出成本中存在的问题和潜在的风险，并提出相应的解决方案；4. 成本优化：通过与供应商的谈判和合作，寻求成本优化的机会，实现成本节约和效率提升；5. 成本沟通：与项目团队和相关利益相关方进行及时沟通，确保成本管理的有效推进。
中建三局项目策划管理办法
中建三局项目全额承包治理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包治理，提高项目治理水平，依照局有关规定，特制定本方法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则：目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标操纵，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包治理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出治理工程项目的一次性治理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系。
第七条公司（分公司）的职责1、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目治理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产制造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司（分公司）的权限在项目治理上，公司（分公司）是治理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中操纵。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。
中建成本管理制度
中建成本管理制度为了保证中建公司的成本管理控制能力，必须建立完善的成本管理制度和规范化的成本管理流程。
以下是中建成本管理制度的详细要点。
一、成本管理部门的职责1. 负责制定和完善中建公司的成本管理制度、成本核算制度和成本控制制度，并加强制度的实施和监督。
2. 负责收集、分析和统计中建公司的各类成本数据，并形成相关成本报表，为公司的决策提供数据支持。
3. 组织开展成本核算、成本控制和成本分析，发现并解决成本异常和问题。
4. 负责中建公司的成本预算编制、执行、监控和评估。
5. 对合同、工程结算及采购订单进行成本核算和审批，确保合同、工程结算及采购订单成本的准确性和合理性。
二、成本管理制度的实施1. 成本预算管理中建公司年度预算由总部和各单位拟定，在总部指导和协调下组织审批。
各单位应严格按照预算管理要求，掌握预算执行情况，及时报告费用变动情况和采取措施的效果。
同时，各单位还应按照预算管理要求制定预算执行细则，加强管理和监督。
2. 采购成本管理中建公司严格执行“公开、公平、公正”的采购制度，通过优选供应商、优化采购流程和降低采购成本的方式控制采购成本。
采购部门应严格执行采购流程，合理评估供应商，确保采购的成本合理、合规。
3. 工程成本管理建立工程成本计量和结算制度，对工程成本进行精细管理，保证工程成本核算和结算的准确性和合规性。
同时，加强与金融管理部门的沟通和配合，确保工程成本信息及时、准确地反映到财务报表中。
4. 费用成本管理严格控制各种费用的支出，建立财务管理制度和费用预算制度，确保费用支出的合理性、合规性、透明度和可控性。
要加强预算管理，控制费用支出进度，不得超预算或未经预算支出。
三、成本管理流程1. 成本核算过程各部门应按照内部核算标准和方法进行核算，并在核算送审前对数据的真实性、合法性进行审核。
2. 成本控制过程各部门应根据预算和实际执行情况及时及准确地对异常情况进行分析并提出解决方案，确保成本控制目标的实现。
中建成本管理制度
中建成本管理制度中建成本管理制度是指中国建筑集团所执行的建设项目成本管理的一套规章制度。
建设项目成本管理是指在项目的整个生命周期中，对项目的预算、投资、费用等进行全面控制和监督，以确保项目在预期的成本范围内实施，并实现最佳成本效益。
本文将从制度的目标、内容、执行流程和监督机制等方面进行论述。
一、制度目标1.实现建设项目成本的全面控制和管理，确保项目在预算范围内完成；2.提高成本效益，培养节约型企业文化，推动企业可持续发展；3.加强内部沟通和协作，提高成本管理的透明度和效率，防止成本风险；4.促进成本管理经验的积累和推广，形成全员共建的成本管理文化。
二、制度内容1.成本管理组织机构：明确成本管理的组织结构和责任人，确定各级管理人员的职责和权限；2.成本管理流程：规定项目启动前、施工过程中和项目竣工后的成本管理流程，确保各个环节的协调和衔接；3.成本核算和预算编制：制定成本核算和预算编制的方法和标准，确保成本核算准确无误，预算制定科学合理；4.成本控制和降低：建立合理的成本控制指标和措施，提供成本控制的方法和工具，推动项目成本的降低；5.成本管理信息系统：建立成本管理信息化系统，提供数据支撑和分析工具，方便成本管理人员进行决策和监督；6.成本管理培训和奖惩机制：开展成本管理培训，提高员工的成本管理素质，建立成本管理奖惩机制，激励员工参与成本控制和降低；7.成本管理评估和改进：定期对成本管理制度进行评估和改进，及时发现问题、总结经验，提高成本管理水平。
三、执行流程1.前期准备阶段：明确项目要求和目标，成立项目成本管理小组，制定项目预算和成本管理计划；2.施工过程中：执行预算和成本管理计划，进行成本核算和控制，及时发现并解决成本偏差，防止成本超支；3.项目竣工和验收：进行成本总结和评估，总结项目成本管理的经验和教训；4.反馈和改进：收集成本管理数据和意见反馈，对成本管理制度进行评估和改进。
四、监督机制1.内部监督：建立成本管理督导小组，对各项目的成本管理工作进行监督和评估，定期向高层汇报成本管理情况；2.集团内部审计：由集团内部审计部门对项目成本管理进行审计，发现问题和风险，并提出改进建议；3.外部监管：受国家有关机构和规章制度的监管，依法依规进行成本管理工作。
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中建三局项目成本管理办法Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。
成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。
因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。
各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。
严格执行各项费用开支计划和开支权限。
对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量*（1-上交比率）项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。
若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核第二十七条成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。