建立高绩效的市场营销及销售组织体系PPT128页
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深度营销系列培训打造高绩效的营销组织-121页PPT资料
第 53 页
基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系 • 计划预算体系 • 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
第 54 页
区域性营销组织结构图
大区总经理
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
储运主管 区域主管
计划主管 财务主管 执行经理 市场主管
业务员 业务员
档案员
前台
促销员 促销员 促销员 对区域市场进行覆盖
第8页
第9页
营销人员的职业化
• “以此为生、精于此道”的职业精神 • 培养良好的职业习惯和素养 • 以“客户顾问”为基准的职业生涯
第 10 页
成功销售人员的作用
•销售与服务支持人员协同； •团队销售； •客户小组的协作；
•挖掘潜在客户；
销售人 员职责 与作用
•走访、跟踪潜在客户；
提供服务
•传播产品知识； •传播营销管理知识； •传播公司文化；
深度营销系列培训
打造高绩效的营销组织
目录
A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务
第2页
营销组织的外部环境
• 营销环境的无序与不确定 • 区域市场的差异化 • 高对抗的动态竞争
– 高强度、高速度和高对抗 ； – 战略互动(Strategic Interactions)明显； – 竞争优势的暂时性和动态性； – 信息基础上的动态博弈； – 基于组织应变能力和系统效能。
自我形象：
-对自己性格和能力的自我知觉
个人品质：
-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等
推动力（行为动机）：
-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发
基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系 • 计划预算体系 • 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
第 54 页
区域性营销组织结构图
大区总经理
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
储运主管 区域主管
计划主管 财务主管 执行经理 市场主管
业务员 业务员
档案员
前台
促销员 促销员 促销员 对区域市场进行覆盖
第8页
第9页
营销人员的职业化
• “以此为生、精于此道”的职业精神 • 培养良好的职业习惯和素养 • 以“客户顾问”为基准的职业生涯
第 10 页
成功销售人员的作用
•销售与服务支持人员协同； •团队销售； •客户小组的协作；
•挖掘潜在客户；
销售人 员职责 与作用
•走访、跟踪潜在客户；
提供服务
•传播产品知识； •传播营销管理知识； •传播公司文化；
深度营销系列培训
打造高绩效的营销组织
目录
A. 营销组织管理的基本命题 B. 营销人员的职业化 C. 高绩效营销团队的建设 D. 营销组织的管理实务
第2页
营销组织的外部环境
• 营销环境的无序与不确定 • 区域市场的差异化 • 高对抗的动态竞争
– 高强度、高速度和高对抗 ； – 战略互动(Strategic Interactions)明显； – 竞争优势的暂时性和动态性； – 信息基础上的动态博弈； – 基于组织应变能力和系统效能。
自我形象：
-对自己性格和能力的自我知觉
个人品质：
-经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等
推动力（行为动机）：
-导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发
实达--建立高绩效的市场营销及销售组织体系共131页文档
实达--建立高绩效的市场营销及销售组 织体系
16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。 17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。 18、福不虚至，祸不易来。 19、久在樊笼里，复得返自然。 20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。
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智慧接触，网聚精彩－智网ZhiNet
机密
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
项目总结报告 一九九八年十月六日
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此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
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职责定义、业绩指标、激励机制
• 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员
在各步骤中职责
• 实施计划
3
项目小组阶段二主要活动及事件 我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载5ieBookStart/980929/SH-FR(97GB)
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
2
项目阶段性安排、具体工作及成果 我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载5ieBookStart/980929/SH-FR(
16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。 17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。 18、福不虚至，祸不易来。 19、久在樊笼里，复得返自然。 20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。
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机密
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
项目总结报告 一九九八年十月六日
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此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
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职责定义、业绩指标、激励机制
• 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员
在各步骤中职责
• 实施计划
3
项目小组阶段二主要活动及事件 我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载5ieBookStart/980929/SH-FR(97GB)
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
2
项目阶段性安排、具体工作及成果 我爱e书网提供大量管理营销资源免费下载5ieBookStart/980929/SH-FR(
建立和管理高绩效的销售团队ppt课件
讨论：1.对营销的信息的抱怨有哪些？
2.如何搜集市场和对手信息？
10
• 原则和目标 • 常见问题 • 几种有效的技巧
11
Completeness Conciseness Consideration Concreteness Clarity Courtesy Correctness
完整 简明 体贴 具体可觉 清晰 礼貌 正确
12
保持开放的沟通
我需要从上级那里得到什么信息？ 我该从哪得到它？ 我该什么时候得到它？
哪个部门可以提供有关的信息？ 我怎样得到它？ 他们对我有什么期望？
我需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ从我的下级那里得到 什么信息？ 我该从那里得到？ 我该什么时候得到它？
5
制定计划（销售预算及费用控制分级） 发起活动 通报情况（上下左右全方位沟通） 控制局面（人、财、物、信息诸方面） 提供支持 评估结果（监督、检查、考核和激励）
讨论题： 什么叫“经理”？什么叫“领导者”
6
挑战过程和现有模式; 分享和激励愿景； 为他人提供机会； 树立楷模； 鼓舞人心；
创新、承担风险，获取经验“创造一个危机” 预测未来，赢得别人支持； 形成合作气氛，使别人强大； 榜样，计划可能成功的每一个小步骤； 承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；
讨论题：你是一个好的销售领导者？
7
•（1）联系人： 用于组织之外，信息沟通。 •（2）政治经理： 对外调和政治势力，施加影响。 •（3）企业家： 组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。 •（4）内当家： 维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。 •（5）实时经理： 故障解决者，限时。 •（6）专家经理： 同时应该是某一领域的专家。 • (7) 协调员： 团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。 • (8) 新经理： 分阶段的角色。
打造高绩效销售团队ppt课件
9
销售管理的基础
销售组织管理体系：开发、激励销售队伍， 调动积极性，提升业绩。
销售业务管理流程：开发、管理客户，进 行成本、信用控制，促进销售。
10
中国企业销售管理的困境：
抵御市场风险的能力不强，应变能力差， 寿命不足7年
经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入， 处于高风险、高成本的环境中
营销管理同时也是需求管理，其任务是按照一种帮助 企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机 和构成
5
现代企业市场营销基本要素从原来的4P变为4C
Product 产品
Marketing 市场营销
Price 价格
Promotion 促销
Place 地点
Customer Solution
消费者解决方案
缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专 业的销售管理人员缺乏，业务人员高流失 率
11
销售管理不足的原因
1、成本预算和财务控制上的不足，造成经营 成 本过高
2、信用管理系统缺乏，造成高风险 3、人力资源的管理、开发和培训 4、企业销售信息管理和客户管理落后 5、企业内部员工的评估，奖励不科学，简单量
业务管理 计划、客户 成本、信息
人员管理 组织、培训 行为、评估
17
控制销售管理的两大资源
客户资源必须牢牢控制在企业手中 企业的销售队伍、人力资源必须经过严格的选拔
和训练
18
销售管理体系
公司对自身的销售团队设定游戏规则， 从而管理好销售团队，再通过销售团队控制 好公司的客户资源，从而提高公司的整体销 售实力
23
销售队伍规模
业务员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一， 因为业务员人数增加就会使销售量和成本同时增加
销售管理的基础
销售组织管理体系：开发、激励销售队伍， 调动积极性，提升业绩。
销售业务管理流程：开发、管理客户，进 行成本、信用控制，促进销售。
10
中国企业销售管理的困境：
抵御市场风险的能力不强，应变能力差， 寿命不足7年
经营管理漏洞百出，对手和员工乘虚而入， 处于高风险、高成本的环境中
营销管理同时也是需求管理，其任务是按照一种帮助 企业以达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机 和构成
5
现代企业市场营销基本要素从原来的4P变为4C
Product 产品
Marketing 市场营销
Price 价格
Promotion 促销
Place 地点
Customer Solution
消费者解决方案
缺乏团队精神，销售队伍专业素质差，专 业的销售管理人员缺乏，业务人员高流失 率
11
销售管理不足的原因
1、成本预算和财务控制上的不足，造成经营 成 本过高
2、信用管理系统缺乏，造成高风险 3、人力资源的管理、开发和培训 4、企业销售信息管理和客户管理落后 5、企业内部员工的评估，奖励不科学，简单量
业务管理 计划、客户 成本、信息
人员管理 组织、培训 行为、评估
17
控制销售管理的两大资源
客户资源必须牢牢控制在企业手中 企业的销售队伍、人力资源必须经过严格的选拔
和训练
18
销售管理体系
公司对自身的销售团队设定游戏规则， 从而管理好销售团队，再通过销售团队控制 好公司的客户资源，从而提高公司的整体销 售实力
23
销售队伍规模
业务员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一， 因为业务员人数增加就会使销售量和成本同时增加
某咨询建立高绩效的市场营销及销售组织体系(1)
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
15
实达营销体系部门使命(续)
Start/980929/SH-FR(97GB)
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
10
项目阶段二的目标
组织结构
• 整合现有的隶属于各产品公
司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售
• 建立功能完整的市场营销体
系，使集团从以产品为导向 转向以市场为
关键程序
• 建立市场营销和销售关键
程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势
Start/980929/SH-FR(97GB)
总部营销 及战略部
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 • 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
行业产 品营销
产品 经理
• 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 • 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
15
实达营销体系部门使命(续)
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销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
销售程序
市场营销组 织及程序
缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导
• 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到
10
项目阶段二的目标
组织结构
• 整合现有的隶属于各产品公
司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售
• 建立功能完整的市场营销体
系，使集团从以产品为导向 转向以市场为
关键程序
• 建立市场营销和销售关键
程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势
Start/980929/SH-FR(97GB)
总部营销 及战略部
• 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 • 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 • 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 • 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 • 培养和提高集团整体市场营销能力
行业产 品营销
产品 经理
• 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 • 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 • 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管
建立高绩效的市场营销及销售组织体系2
• 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公
司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统
7
实达销售程序评价综述
中英文日报导航站 anydaily
销售体系 组织结构
现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
10
项目阶段二的目标
组织结构
• 整合现有的隶属于各产品公
司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售
• 建立功能完整的市场营销体
系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向
中英文日报导航站 anydaily
关键程序
• 建立市场营销和销售关键
程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势
• 使实达集团走上程序化、
• 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
键程序
• 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验
• 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
3
主要结论
中英文日报导航站 anydaily
经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的 是建立有效的程序和业绩管理系统
7
实达销售程序评价综述
中英文日报导航站 anydaily
销售体系 组织结构
现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
10
项目阶段二的目标
组织结构
• 整合现有的隶属于各产品公
司、“各自为政”的销售体 系，以促进最大的交叉销售
• 建立功能完整的市场营销体
系，使集团从以产品为导向 转向以市场为导向
中英文日报导航站 anydaily
关键程序
• 建立市场营销和销售关键
程序，帮助实达树立真正 的、长期的竞争优势
• 使实达集团走上程序化、
• 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最
大化
商用/家用 产品营销
产品 经理
• 协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 • 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化
• 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客
户战略
• (同行业产品产品经理)
键程序
• 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验
• 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
3
主要结论
中英文日报导航站 anydaily
经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
建立高绩效的市场营销及销售组织体系咨询报告范例(PPT)文档
市场 营销 及销 售体 系
销售程序
市场营销 组织及程 序
业绩及人力 资源管理系 统
XX公司吸引了一批有潜力的销售人员。但 现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销 售人员销售行为和集团整体或长远利益之 间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进 一步制约销售人员适应新的销售体系和程 序的能力
• XX公司缺乏一个有效的业绩管理系统，
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ XX公司新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
XX公司销售体系组织结构评价综述
市场 营销 及销 售体 系
销售体 系组织 结构
销售程序
市场营销 组织及程 序
业绩及人力 资源管理系 统
不论是现有的还是正在试行的销售体系组织 结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的 缺陷。跨产品线的交叉销售为XX公司现有 产品线呈现了巨大的机会，而且将随着XX 公司新产品线的不断引入及成长而变得更为 重要
建立高绩效的市场营销 及销售组织体系咨询报 告范例
本项目的范围及主要成果
项目目的：设计能够支持XX公司集团业务和获利增长的市场营销及销售体 系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目范围
设计最优的市场营销 及销售体系组织结构
制订市场营销和销售 的主要工作程序
设计市场营销及销售 组织结构的业绩管理 体系
• 依靠价格策略和对市场的快速反应，
XX公司在相对短的时间内建立起了一 个初具规模的PC业务。但正如PC公司 已经意识到并开始计划着手解决的那样 ，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将 阻碍XX公司建立真正的竞争优势，并 取得PC及相关产品的长期获利增长
XX公司市场营销组织及程序评价综述
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Start/980929/SH-FR(97GB)
机密
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
项目总结报告 一九九八年十月六日
本项目的范围及主要成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构
制订市场营销和销售的 主要工作程序
设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
具体成果
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
1
项目阶段性安排、具体工作及成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
• 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公
• 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团
总部、产品公司、地区分公司的协调程序及
界面要求
• 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位
职责定义、业绩指标、激励机制
• 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员
在各步骤中职责
• 实施计划
2
项目小组阶段二主要活动及事件
Start/980929/SH-FR(97GB)
阶段一： 评价现有营销及销售体系
阶段二： 具体设计新的营销及销售体系
时间
3周
主要工作 • 分析各产品线的市场细分及
实达客户需求、购买行为
• 分析实达各产品线销售模式
、客户群体
• 分析比照竞争对手做法和国
内国际最佳业务经验
• 评价实达现有营销及销售体
系
成果
• 对实达现有营销及销售体系
的评价
5周
• 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产
品分公司、地区分公司、其他职能部门的协
调界面和程序
• 具体设计营销及销售的主要工作程序 • 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职
责、关键业绩指标、考核方法、激励机制
• 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以
上各项成果的可行性
• 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训Βιβλιοθήκη • 新的营销及销售体系的构架
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
• PC公司和上海分公司的二周试 点
• “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织
结构方案
• 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责
3
主要结论
Start/980929/SH-FR(97GB)
经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
• 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键 程序
• 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 • 向实达项目小组成员传授关键程序做法 • 和实达项目小组成员一起细化、实达化关
键程序
• 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验
• 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为
¶ 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏
¶ 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划
4
对本报告会及文件的几点说明
Start/980929/SH-FR(97GB)
本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。
5
今日议题
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ 实达新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
Start/980929/SH-FR(97GB)
6
实达销售体系组织结构评价综述
Start/980929/SH-FR(97GB)
销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系
机密
建立高绩效的市场营 销及销售组织体系
项目总结报告 一九九八年十月六日
本项目的范围及主要成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构
制订市场营销和销售的 主要工作程序
设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
具体成果
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分
公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
销售程序
市场营销组 织及程序
业绩及人力资 源管理系统
不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结 构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现 了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不 断引入及成长而变得更为重要
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考
核办法及激励机制
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项目阶段性安排、具体工作及成果
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• 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公
• 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团
总部、产品公司、地区分公司的协调程序及
界面要求
• 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位
职责定义、业绩指标、激励机制
• 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员
在各步骤中职责
• 实施计划
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项目小组阶段二主要活动及事件
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阶段一： 评价现有营销及销售体系
阶段二： 具体设计新的营销及销售体系
时间
3周
主要工作 • 分析各产品线的市场细分及
实达客户需求、购买行为
• 分析实达各产品线销售模式
、客户群体
• 分析比照竞争对手做法和国
内国际最佳业务经验
• 评价实达现有营销及销售体
系
成果
• 对实达现有营销及销售体系
的评价
5周
• 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产
品分公司、地区分公司、其他职能部门的协
调界面和程序
• 具体设计营销及销售的主要工作程序 • 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职
责、关键业绩指标、考核方法、激励机制
• 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以
上各项成果的可行性
• 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训Βιβλιοθήκη • 新的营销及销售体系的构架
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
• 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销
售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管 理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理 可以提高资源利用率高达30-40%
主要活动/事件
成果
• 三次组织结构方案的高层讨论 会
• 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会
• PC公司和上海分公司的二周试 点
• “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织
结构方案
• 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门 使命/职责
3
主要结论
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经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的 组织结构及程序的高效运行。
• 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键 程序
• 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 • 向实达项目小组成员传授关键程序做法 • 和实达项目小组成员一起细化、实达化关
键程序
• 麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理 ”方面的先进经验
• 为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料
¶ 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为
¶ 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管 理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏
¶ 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成 一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘 专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划
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对本报告会及文件的几点说明
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本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。
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今日议题
¶ 回顾阶段一揭示的主要问题 ¶ 实达新的营销及销售组织结构 ¶ 营销及销售的关键程序 ¶ 营销及销售体系的业绩管理系统 ¶ 实施挑战及计划
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实达销售体系组织结构评价综述
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销售体系 组织结构
市场营 销及销 售体系