某制造业kpi指标库.xls
(KPI绩效考核方案]KPI指标库(制造业)
![(KPI绩效考核方案]KPI指标库(制造业)](https://img.taocdn.com/s3/m/69aa7a97336c1eb91b375dab.png)
供方质量检验资料的保管情况
供方质量检验资料是否完整、准确
检测质量检验人员日常工作的情况
9
技改项目的完成率
技改项目完成数/技改项目计划数
检测公司技改项目的完成情况
10
人力资源指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
员工增加率
（本期员工数—上期员工数）/上期员工数
检测周期内员工增加比例
2
员工结构比例
各层次员工的比例分配状况
检测人力资源结构的合理性
3
关键人才流失率
一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数
检测公司关键人才的流失情况
4
工资增加率
（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资
检测工资增加情况
5
人力资源培训完成率
周期内人力资源培训次数/计划总次数
检测人力资源部门培训计划的执行情况
6
部门员工出勤情况
11
解决客户投诉率
一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数
检测相关部门客户投诉的解决力度和效果
12
合同归档率
周期内归档合同总数/应归档合同数
检测销售合同是否及时归档
13
销售台帐的准确性
销售台帐记录是否准确
检测销售台帐记录的准确性
14
销售往来记录的及时性和准确性
销售往来记录是否准确及时
检测销售往来记录的及时性和准确性
检测仓库部门的工作效果
7
标准库存量和实际库存量比率
标准库存量/实际库存量
检测标准库存量和实际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据
8
企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典
制造部绩效评价KPIEXCEL模板
95%
4%
人力资源部、 管理部
实际培训工时/计划培训工时*100%
3%
管理部、人力 资源部
考勤系统处罚记录表
制造部、管理 4% 部、人力资源 5S点检表，5S异常稽核统计表
部
3%
财务部 盘点报表
制造部年度KPI
【不包含综合目标30%】
指标类型 部门
KPI 目标
制造 部
NO
目标
1 生产直通率
2 生产效率
3 生产不良废弃率
主要管理
目标或标 准
权重
数据来源
备注
生产部门的生产水平和质量保证水平 95%
生产管理对人员、设备和制程的管理 效率
95%
10%
制造部、品质 部
1－(月不良产次量÷月产量)×100%
8%
制造部、生管 部
实际达成产值/计划完成产值*100% 或者生产效率＝Σ产成品核定工时 ÷Σ产成品投入工时×100%
生产管理对人员、设备和制程的管理 在原料上产生的效益
1%
8% 制造部、ERP ERP
4 生产不良率
生产管理人员对现场管理改善的力度
1%
8%
品质部 月不良数/投入总数*100%
5 工时达成率 6 OQC检验合格率
现场管理人员对工时综合利用的有效 性
98%
检验现场品质是否达到产品出厂零缺 陷客户满意零投诉的目标
95%
7
订单按时完成率（入库）
生产部门从原料供应→生产调度→制 程管理的综合效益
95%
6%
生管部
实际达成总工时/计划完成工时 *100%
5%
品质部
当期检验合格批次/当期检验批次 *100%
制造业工厂各岗位KPI指标库(超实用)
制造业工厂各岗位KPI指标库(超实用)制造业工厂各岗位KPI考核指标库第一章制造分厂关键绩效考核指标1.1分厂厂长关键绩效考核指标序号指标名称月度累计收1入达成率指标定义指被考核单位内部结算收入，包含：生产索赔收入、废料收入；计分办法月度累计收入达成率：=（1月份实际收入（N*年度预算收入/12）a、按达成率计算得分，此项最高得分为满分。
入库收入、内部交易收入、内部返利收入、+2月份实际收入。
+N月份实际收入）/制造财务费销比达成实际费销比与目标费销比情况费用，变动费用和固定制造费用，包含折旧、维护、基建、模具、利息等费用。
剔达成率＝2－实践费销比/目标费销比*100%a、按达成率计算得分，此项最高得分为满分。
制造财务2除人工成本；销售收入：指管理报表中的产品等级收入。
人工成本占比下降率指查核期内每百元产值花费的人工成本所占的比例与12年同期比，所降落的程度；（人工指：直接人工）百元产值人工成本占比＝当期人力成本/ 当期产值*100人工成本占比下降率＝1-13年人工成本占比/12年人工成本占比*100%达成率＝实际/目标a、达成率在100%以上，此项得满分；b、每低1%，扣0.5分；c、此项最低得12分。
制造财务3客户投诉次4数订单准时交付率5指含新产品、样板在内的外部（即含OQC 检验不及格），同一DOP同问题算一次，分功能性投诉和非功能性投诉指按复兴的订单交期按质按量按时交付日常订单和工装样板的情况;日常订单准时交付率=准时交付订单数/总订单数工装样板交付达成率=工装样板交付准期率*40%+工装样板交付一次合格率*60%按实践客诉次数计；a、内部客诉超出目标值1.5分/次；b、外部客诉超出目标值3分/次。
日常订单准时交付率*70%+工装样板交付达成率*30%达成率＝实际值/目标值a、达成率100%以上，此项得满分；b、每低1%，扣2分；c、此项最低得6分。
运管部集团品保基础管理运营6指被考核部门在品质过程稽核、6S、TPM、分别按品质过程稽核、6S、TPM、安全、设平安、装备保养方面检查排名情况；单项第一名，+6分；第二名，+3分；倒数第一名，-6分；倒数第二名，-3分；备保养的实际排名进行加减分；最终得分＝7.5+各项得分之和；按实践得分计，得分≥15分时按15分计，得分≤时，按分计（即该指标最低得分）；企管部1.2生产主管关键绩效考核指标序号1指标名称费销比达成指标定义所有班组制费与内部交易支出总额之比计分办法a、每增加1%减5分b、每降落1%加2分a、每上升1%加2分b、每降落1%扣5分财务损益报表2人均产值分厂月度的总产值收入（包括其它支出）与所管辖班组人数的比值，总产值/管辖班组总人数财务损益报表3客户投诉次数内部客户投诉次数，同一DOP同问题算一次MCT生产周期缩短状况，达成率=((实施后MCT－实施前MCT)/实施前MCT)×100％a、每增加1次扣5分b、每减少1次加3分a、每上升1%加2分b、每降落1%扣5分品格报表4MCT制造周期时间缩减达成率运管部5产量计划达成率所管辖班组产量计划达成情况当月尾的在线在制成本和库存在制成本之和与分厂入库金额的比值，在线与库位在制成本总和/分厂入库金额a、每上升1%加2分b、每下降1%扣5分a、均匀在成品库存降落状况，革新率=((实施前WIP－实施后WIP）/实施前WIP×100％生产报表XXX系统报表7OQC统计不良次数分厂成品进仓后，进行抽检的产品不合格造成退仓的次数a、每超出一次扣5分b、每降低一次加3分公司运管部系统报表1.3班组长关键绩效考核指标序号1指标名称班组费用控制指标界说指所负责班组制造用度占分厂销售收入的比值(用度包罗物耗、辅料、劳保、修理费、质量丧失；收入指分厂的制造支出)计分举措a、达成率＝（2-实践值/目标值）*100*权重制造财务部2制程批量不良次数因本班组工序品质问题发生的批量不良次数本班组月度日、周计划达成率平均值人均小时产量(UPPH)=产量/投入工时;a、按实际发生次数计分，增加一次扣5分品格报表3日、周计划达成率a、每增加1%加3分b、每降低1%扣3分a、按达成率计分，达成率＝实际值/目标值*权重*100%分厂生产报表4人均小时产量(UPPH)分厂生产日报表产量:班组生产完成并检验合格的产量投入工时:班组内所有直接员工实际出勤工时1.4计划主管关键绩效考核指标序号1指标名称订单交付达成率指标界说分厂的订单定时交付率前工序各班组的日计划达成率包装产线的物料配套率部门的产量达到公司制定的目标计分举措a、每降低1%扣1分运管部2日计划达成率a、每降低1%扣1分a、每降低1%扣2分a、每降落1%扣2分运管部运管部运管部34物料齐套率产量达成率5月产能规划匹配率月每根据生产情况做好产能规划对车间生产计划的编排a、每降低1%扣1分运管部6漏排计划次数a、超出目标值一次扣1分运管部7错排计划次数对车间生产计划的编排均匀在成品库存降落状况，达成率=((实施前WIP－实施后WIP）/实施前WIP×100％a、超出目标值一次扣1分运管部8WIP达成a、每上升1%扣5分b、每降落1%加5分“620工程”实绩考核表1.5水蜘蛛队长关键绩效查核指标序号1指标称号物料齐套率指标界说物料齐套情况计分办法a、每增加1%加5分b、每降低1%扣3分分厂欠料表2订单准时交付分厂的订单准时交付率a、每降低1%扣1分运管部3入库签单准确率单据当天回收，监督仓库24小时内系统接收管辖区域的账务盘点结果a、发生1次失误扣5分运营管理部计划报表、出勤报表4账物相符率a、每降落1%扣3分5满意度调查态度、生产异常处理及时a、每增加1分加2各班组长性（以月度查询拜访表为准）b、每降落1分扣1分1.6图纸管理员关键绩效查核指标序号1指标名称图纸的帐务相符率指标界说图纸无欠缺计分办法a、每次扣5分a、每次扣5分a、每次扣2分a、依实际评分分厂内部报表2图纸的合格率图纸质量无异常分厂内部报表分厂内部报表34投诉次数服务满意度各班组未有投诉征象对责任心,合作性,执行力及日常职责履行状况等进行评价,由班长向各部门调查，调查结果占50%，班长评价占50%。
某制造业KPI指标库(xls 10页)
B
质检处 月度 季度 10
生产均衡率
重大质量事故 重大安全事故 基准 指标 重大客户投诉
C
上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。
质检处
月度
季度
10
D
E 下班后的交车率达标
月度
月度
月度
综合得分
核计分卡
评价 结果
指标界定
库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存
评价方法
退货物资、积压物资库存处理 物资库存处理比率= 指本部门应处理的退货物资及 已处理（退货物资金额+积压 积压物资的处理完成率（按已 物资金额）/（退货物资金额+ 处理金额比率进行统计） 积压物资金额）
季度
纪检委
半年 度
季度
半年 度
10 15
5
人力资 源部
月度
季度
5
E <0.22
A 淡季日产50台，旺季日产60台
B 淡季日产45台，旺季日产55台
C 淡季日产40台，旺季日产50台
生产处 月度
D 淡季日产38台，旺季日产48台
E 淡季日产36台，旺季日产46台
A 预计划准确率达到90%
B 预计划准确率达到85%
生产处 月度
D 总影响50台·天/月
E 总影响60台·天/月
A 淡季<=1%，旺季<=2%
B 淡季<=2%，旺季<=4% C 淡季<=3%，旺季<=6% D 淡季<=3.5%，旺季<=7%
销售公 司
月度
E 淡季>3.5%，旺季>7%
A 上午、下午、下班后的交车率均达标。
季度 季度 季度 季度 季度
制造企业组织绩效KPI指标库
营销中心
财务指标
互联网平台年 度浏览量增长
率
定义：互联网平台（含IE网页、 微信公众号等）浏览量或粉丝的 30% 新增数量。
30%
计算公式：年度增量数据/年初存量数据， 年度增量数据=年末数据量-年初存量数据。
品牌部
市场推广费用 控制率
定量KPI
定义：市场开发推广展会及宣传 预算与实际开支使用情况。评估 预算费用控制及市场推广费用的 涵盖项目范围。
内部运营指 标
部门内部运营管 理流程建设目标
完成率
根据公司内部管理制度及流程建立目 定性，扣分项 标计划，品牌部实际完成并落实试行
的管理制度及流程数量的差距。10%来自目标值指标计算
数据来源
100% 14%
销售目标达成率=实际达成销售额/年度 目标销售额。
财务管理部
营业费用率=营业费用总额/营业收入总 额 ×100%，营业费用统计：以财务核算 财务管理部 口径为准。
公司在经营过程中各种收入 扣除各种耗费后的盈余较上 年度增长，反映公司在报告 20% 期内实现的利润增长水平和 经营绩效。
20%
利润额增长率=（本年度利润额-上年度利 润额）/上年度利润额
财务管理部
客户投诉处理及时性，是指
一定时期内客户对公司品质
客户指标
客诉处理及时性
定性，扣分项
问题协调处理及时性——客 诉单跟踪，有效解决客户投
营运与人力资源部
缺失一项扣减2分。
按月统计月度培训合格率，年度以算术平 100% 均值为考核标准。（试题考试或实操）
营运与人力资源部
4
国内销售部KPI指标
维度
考核指标
指标性质
指标说明
权重 目标值
制造业各部门KPI考核表格
员工绩效考评表部门：物流部
序号类别目标
姓名：
权重说明
物资入库差错率=入库差错次数/入库总次数
*100%
考核周期：
考评部门
优秀
10
10
10
10
10
10
10
10物资入库差错率
1质量指标
库存盘点账实不符的次
数
出货差错率
2成本指标
库存货损率
仓库环境整洁有序环境及报
表各项报表、账目登记/提
交准确及时率
出勤率
4劳动纪律
上级交办工作完成情况5扣分项供应商索赔30%物流部
物流部/财
务部
物流部
财务部
物流部
物流部
人事部
物流部
生产部/销
售部15%仓库盘点过程中发现账实不符的次数
20%出货差错率=出货差错次数/出货总次数*100%
10%月度库存货损金额/当月平均库存总额*100%
5%仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数
3
10%月度发现仓库报表台账出错次数
根据公司《员工手册》中关于考勤相关制度要
求考核。
是否依照部门职责及上级领导要求各司其职、
5%
各司其责，在各自职权范围内独立负责的做好
物流人员在履行岗位过程中，因个人工作失误
50%
导致停产或客户索赔情况发生
5%。
(KPI绩效考核)某制造业企业年绩效考核全套考核指标
（KPI绩效考核）某制造业企业年绩效考核全套考核指标（KPI绩效考核）某制造业企业年绩效考核全套考核指标绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标和计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标和计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标和计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标和计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标和计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标和计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工和其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
KPI指标库-制造部
采购物料库存总额
≥97%
30%
实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。
≤200万
20%
目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。
≥12次 ≤6%
≤1000万
15%
实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。
高层人员绩效指标考核表（2007年）
部门
岗位
指标类型
关键业绩指标（KPI）
指标值
权重
计分说明
人均产值
>78万
1ห้องสมุดไป่ตู้%
实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分
制造部
部长助理 兼生产计
划经理
生产计划完成率
提升类指标(要求 全重>60%)
不良及半成品库存
采购物料周转次数
受约人/ 日期：
O类人员离职件率
｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×
10%
100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标
值为10%时,该项为0分。
10%
目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。
发约人/日期：
某中型制造业制造部KPI绩效考核指标
生产安全控制
凡发生生产安全事故根据造成损失大小每次扣10分以上
制造部经理
劳资管理
每月及时准确统计核算车间各班组工资，并在次月2日前将薪酬报表提交财务部审核，若造成延误扣2～5分/日，出现错误数据扣2～5分/个
制造部经理
办公用品管理
领取与发放各车间办公用品、劳保用品等，若出现重要办公物品丢失、人为损坏，根据物品损坏的严重程度和价值，酌情扣5～10分/次
制造部绩效考核指标
制造部经理
关键业绩指标
定义
权重
数据来源
综合合格率
实际合格率/综合合格率计划值
10%
质量部
交货及时率
本期交货及时率/本期交货计划及时率
20%
制造部
生产计划完成率
实际月度完成数量/月度计划完成数量
10%
制造部
计划工作完成情况
（实际完成计划工作项数/计划项数）×100
10%
总经理
单位变动制造费用控制
制造部经理
质量问题
监督现场工艺纪律的执行，及时处理现场质量问题，若因监督不力引起现场质量事故扣5－10分/次，若处理现场质量问题不及时扣2～5分/小时
制造部经理
上级交办的其它工作
没有及时完成或上级对完成情况不满意扣1～5分/次
制造部经理
内部客户满意度
因工作原因被公司同事或客户投诉，经查实，视情节轻重，扣2～5分/次
业绩管理小组
关键业绩指标
定义
权重
数据来源
上级满意度
参见《上级满意度评分表》
30%
制造部经理
设备完好率
设备完好数量/设备总数
40%
制造部经理
维修及时率
某制造业公司全套绩效考核资料(含全套KPI指标库)-【最终版】
被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：岗位：发料员指标类型：硬性指标考核周期：月度考核日期：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：模板济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：模板被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：被考核人：考核人：审核人：撰写人初审人核准人日期。
制造业KPI指标库
制造业KPI指标库KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。
1．市场开发（M＆D）1．1销售目标达成率指标名称销售目标达成率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。
设立目的考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。
销售目标可以用KVA或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。
计算公式销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100%相关说明·销售业绩以销售发货额统计。
·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。
·每月、每年指标可作管理及考核指标。
·各类产品可分别进行统计。
数据收集市场部数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图1．2销售增长率指标名称销售增长率指标定义产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。
设立目的反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。
计算公式销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销售额(KVA)×100%相关说明·可按产品种类统计。
·销售额要以实际出货的为基准。
·在管理运用上，可按营业区作统计分析。
数据收集市场部、财务部数据来源市场部的销售统计和财务报表数据核对财务部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图1．3市场拓展投入产出比指标名称市场拓展投入产出比指标定义某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。
设立目的考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。
同时了解市场部门的市场开发投入产出比率。
制造业KPI指标库
制造业KPI指标库制造业KPI指标库KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M ＆QC）、人力资源（HR）。
1．市场开发（M＆D）1．1销售目标达成率指标名称销售目标达成率指标定义指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。
设立目的考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。
销售目标可以用KVA或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。
计算公式销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100%相关说明·销售业绩以销售发货额统计。
·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。
·每月、每年指标可作管理及考核指标。
·各类产品可分别进行统计。
数据收集市场部数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每日、每月一次统计方式数据和趋势图1．2销售增长率指标名称销售增长率指标定义产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。
设立目的反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。
计算公式销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销售额(KVA)×100%相关说明·可按产品种类统计。
·销售额要以实际出货的为基准。
·在管理运用上，可按营业区作统计分析。
数据收集市场部、财务部数据来源市场部的销售统计和财务报表数据核对财务部统计周期每月一次统计方式数据和趋势图1．3市场拓展投入产出比指标名称市场拓展投入产出比指标定义某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。
设立目的考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。
同时了解市场部门的市场开发投入产出比率。
制造行业KPI指标汇总大全表(包括定义与公式说明等)
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 IE
一级 总良率 一级 制程报废损失率 一级 OTD (交货达标率) 一级 人员效率 一级 机器效率 一级 设备开工率 一级 设备稼动率 一级 新模具开发速度 一级 Rump up天数 一级 报价速度 一级 客诉处理速度 一级 采购议价能力 一级 非AVL采购 一级 设备采购 一级 杂项采购 一级 垂直整合率 一级 QBR得分 其它 一级 关键人才招募达标率 一级 关键人才流失率 一级 ECN(模具)速度
V V V V V V V V V V V V V V V V V V
% V V V US$ V US$ V % V % V % % % 元 (RMB ) % % 天 % V V V V V V V V V V V V V V V V
财务 一级 新产品营收贡献率 一级 新客户营收贡献率 一级 新生意型态营收贡献率 一级 RMA金额 一级 对目标客户LV 占有率 一级 对目标客户LX 占有率 一级 AR周转天数 一级 Overdue Rate
一级 新产品开发占有率 当期JIT原物料入库总金额 / 当期原物料进货验收入库总金额 一级 原物料JIT作业比率 一级 原物料供货商(料号)JIT作业比率 =當期原物料實際JIT供應商(料號)數量 / 當期規劃原物料可JIT供應商(料號)數量 一级 原物料周轉天數 =當期原物料平均庫存/ 當期銷貨成本*30
良品总数/产出总数 *100% ( 报废料数量 * 报废料标准成本(不含本阶工费) ) / ( 投入料件数 * 投入料件标 准成本) *100% 实际交货数量/计划交货数量*% 产出人员标准工时/实际投入工时*100% 产出标准工时/(机器开工+生产准备) 实际投入工时/(月天数*24Hrs*机台数)*100% 实际投入工时/(正常工时+加班工时)*100% 第一次试模时间-产发接到正式3D产品图时间 量产日-CPK日 实际完成时间-需求时间 首次回复客诉-客诉发出时间 降价CD总金额/采购总金额*100% 降价CD总金额/采购总金额*100% 降价CD总金额/采购总金额*100% 降价CD总金额/采购总金额*100% 自制机构零件数/总机构零件数 报到人数/ 需求数*100% 关键人才离职人数/现有关键人才平均数*100% Accept日-需求日 foxconn开发件数/客户新产品总数
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相关业务部门满意度
部门满意度调研
供应商满意度
供应商满意度调研
劳动生产率= （∑当月总车台数/当月总人 数）/3
产能利用率指：在完成生产计 划、正常生产过程中各条生产 线（A、B、C、E、F、L）的 生产能力。
产能利用率= ∑（当期生产线总产量/当期 实际生产天数）
月预计划准确率为各车型计划 准确率的平均值。
车型计划准确率= （1-︱实际产量-计划产量︱/ 计划产量）*100%
生产报表与实际生产情况的符 合率= 实际生产数/生产报表数
物料供应不足影响生产台·天 指：由于底盘和外协件原因造 成影响生产台·天
影响生产台·天= 底盘原因影响台数*影响天数+ 外协件原因影响台数*影响天
数
延期交车率指总装、五、七车 间的当期延期交车率。
B
质检处 月度 季度 10
生产均衡率
重大质量事故 重大安全事故 基准 指标 重大客户投诉
C
上午或下午交车率为达标，下班后的交 车率达标。
质检处
月度
季度
10
D
E 下班后的交车率达标
月度
月度
月度
综合得分
核计分卡
评价 结果
指标界定
库存资金包括：生产处的底盘 及外协件库存
评价方法
退货物资、积压物资库存处理 物资库存处理比率= 指本部门应处理的退货物资及 已处理（退货物资金额+积压 积压物资的处理完成率（按已 物资金额）/（退货物资金额+ 处理金额比率进行统计） 积压物资金额）
季度
纪检委
半年 度
季度
半年 度
10 15
5
人力资 源部
月度
季度
5
E <0.22
A 淡季日产50台，旺季日产60台
B 淡季日产45台，旺季日产55台
C 淡季日产40台，旺季日产50台
生产处 月度
D 淡季日产38台，旺季日产48台
E 淡季日产36台，旺季日产46台
A 预计划准确率达到90%
B 预计划准确率达到85%
延期交车率= 当期延期总台·天来自计划总台 ·天淡季：上午交车率>40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率>35%，下 班后交车<15%
所有交车车间均衡生产的平均 值
淡季：上午交车率>40%，下 班后交车0%； 旺季：上午交车率>35%，下 班后交车<15%
所有交车车间均衡生产的平均 值
在考核期内，基准指标内容： 1、若出现一项，则考核结果 按50%计； 2、若出现两项以上，则考核 结果为零。
C 预计划准确率达到80%
生产处 月度
D 预计划准确率达到75%
E 预计划准确率达到70%
A 两要项符合率达到100%
B 两要项符合率达到95%
C 两要项符合率达到90%
生产处 月度
D 两要项符合率达到85%
E 两要项符合率达到80%
A 总影响20台·天/月
B 总影响30台·天/月
C 总影响40台·天/月
指标 类别
绩效指标
库存资金占用率
财务 指标
退货物资、积压 物资库存处理
客户 内部客户满意度 指标 外部客户满意度
劳动生产率
产能利用率
预计划准确率
内部 运作 指标
生产报表与实际 生产情况的符合 率
物料供应不足影 响生产台·天
延期交车率
生产均衡率
生产处绩效考核计分卡
A 5300万
评价标准
信息来 监控 考核 指标权 源 频率 频率 重
B C 6400万
D E 7500万 A 110%以上 B [100%，110%) C [100%，90%) D [80%，90%)
成本中 心
月度
季度
10
15
仓储处 月度 季度 5
E <80%
A 0.28以上 B [0.26，0.28） C [0.24，0.26） D [0.22，0.24）
人力资 源部
生产处 月度
D 总影响50台·天/月
E 总影响60台·天/月
A 淡季<=1%，旺季<=2%
B 淡季<=2%，旺季<=4% C 淡季<=3%，旺季<=6% D 淡季<=3.5%，旺季<=7%
销售公 司
月度
E 淡季>3.5%，旺季>7%
A 上午、下午、下班后的交车率均达标。
季度 季度 季度 季度 季度
15 10 5 70 10 15