第10章组织结构与战略实施(第3版)

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企业战略管理第3版课件第10章

• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑战
• 为大型投资项目筹集各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型

《战略管理(第二版)》——第11章组织结构与战略实施

优点：
（（12））集解中决关了注职事业能业务合部领作A域问；题；
事业部A
（3）可以衡量各部门的业绩；
（4）能够培职育未职来的高职级经理。缺点：能能能（1）职能重部复，部并提高部了管理费用；
（2）形成了门各部门门之间门的利益冲突；
（3）与总部关系出现问题。
事业部制的组织结构
第2节战略和组织结构发展模式
欧洲
地理区域性结构的优点：
强调当地国家的利益，并有利
澳洲
中东
于区域经理致力于满足当地文化
差异。
地理区域性结构的缺点：它不能带来全球整体效率。
第5节国际化战略的实施
实施全球化战略的产品分区性结构
全球性产品部
全全球球性性产产品品部部
全球性产品部
全球总部
全球性产品部
全球性产品部
全球性产品部
多部门结构（M型）
合作形式
事业部形式
竞争形式
三种多部门结构
第4节公司层战略实施组织结构
政府事务
公司总部总裁
法律事务
研发
战略规划人力资源营销
财务
产品部
产品部
产品部
产品部产品部
多部门结构的合作形式（用于实施限制性相关战略）
第4节公司层战略实施组织结构
公司总部总裁
研发
财务
战略规划营销
产品分区性结构是一种赋予公司总部决策权来协调合整个各个分离的业务部门的决策和行动的结构。产品分区性结构整合机制通过对个人交互作用的互相调整而达成有效协调。协调机制包括经理间的直接接触、部门间的联络、临时的任务小组或永久团队和整合人员等。全球战略及其伴随的产品分区性结构的两大主要缺点在于在协调决策和跨国行动中产生的困难，以及对当地需求和偏好缺乏有效和快速的反应。

杨文士《管理学》第三版第10章组织变革

18
第二节面向过程的组织变革
• 过程：
输入过程：活动的集合
输出
19
第二节面向过程的组织变革
• 过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。 • 组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。
20
第二节面向过程的组织变革
过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入；过程具有多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出；过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。
9
第一节组织变革概述
10
第一节组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– – – – – – – – – 确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致的反应灵活、耐心和支持
14
第一节组织变革概述
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。 • 能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。 • 坦率而公正，同时也要足智多谋。 • 有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。
Step6 对过程进行测量、分析、改进和控制，
确保改进持续进行 measure analysis control MAIC improve
39

10第十讲组织设计(管理学邢以群浙江大学出版社第三版)

• 能够实事求是地描述问题----正视现实 • 对出现问题的原因也能进行相应的分析 • 对策措施具针对性和可操作性，但就事论事 • 缺乏对问题原因的整体性分析----全局观 • 缺乏解决方案的系统性思考----系统性
好好学习天天向上
个人目标与组织目标意识上的背离加剧了
懈怠心理
奖惩措施
缺少行之有效的监督、奖惩措施，以实现付出辛劳的同学的自我满足感和敦促没做出较多贡献的同学。每次作业完成后没有可见的组内评分，使得部分组员潜意识里有了小组目标与自身 “无关”的错觉。
采购部管理部
好好学习天天向上
项目组
• 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。
• 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。
• 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。
课前测试6
1、计划工作是管理的_________职能。
2、计划是对未来活动所作的事先预测、 ______和应变处理。 3、一项完整的计划包含：前提、目标、 _______、战略途径、人选、进度安排、范围、资源预算、应变措施。
4、时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的_______、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧急性。
网络结构：街头滑板的组织
思考题
在一个组织中，人和结构哪个更为重要？
好好学习天天向上
组织设计基本理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论

周健临《管理学教程》(第3版)配套题库【课后习题+章节题库(含考研真题)+模拟试题】

周健临《管理学教程》（第3版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】目录第一部分课后习题说明：对周健临《管理学教程》（第3版）教材每章的课后习题进行了详细的分析和解答，并对个别知识点进行了扩展。

课后习题答案多次修改，质量上乘，特别适合应试作答和临考冲刺。

第1章管理的挑战第2章古典管理思想的演进第3章现代管理理论的发展第4章组织环境和组织文化第5章计划工作与目标的设置第6章战略管理第7章有效的决策第8章组织工作的基础第9章组织变革第10章人力资源管理第11章管理与领导第12章激励第13章沟通第14章控制第15章创新第16章新世纪的管理第二部分章节题库说明：严格按照周健临《管理学教程》（第3版）教材内容进行编写。

每章都精心挑选经典常见考题（含名校考研真题），并予以详细解答。

熟练掌握本书考题的解答，有助于学员理解和掌握有关概念、原理，并提高解题能力。

第1章管理的挑战第2章古典管理思想的演进第3章现代管理理论的发展第4章组织环境和组织文化第5章计划工作与目标的设置第6章战略管理第7章有效的决策第8章组织工作的基础第9章组织变革第10章人力资源管理第11章管理与领导第12章激励第13章沟通第14章控制第15章创新第16章新世纪的管理第三部分模拟试题周健临《管理学教程》（第3版）配套模拟试题及详解（一）周健临《管理学教程》（第3版）配套模拟试题及详解（二）本书是周健临《管理学教程》（第3版）教材的学习辅导书，主要包括以下内容：第一部分为课后习题及详解。

本书包括周健临《管理学教程》第3版的课后习题，并给出了详尽的答案详解。

第二部分为章节题库（含考研真题）及详解。

严格按照周健临《管理学教程》（第3版）的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，按照题型分类，精选重点院校考研真题，所有试题均有详尽答案。

所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点。

第三部分为模拟试题及详解。

周三多管理学(高教第三版)课后习题答案第十章

第十章组织变革与组织文化1.试分析组织变革的内涵与必要性组织变革：是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。

组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。

在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.组织变革过程中包括哪些主要工作？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈3．组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力?答(1)组织变革的过程为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。

组织变革的过程包括解冻一变革一冻结三个阶段。

组织变革的阻力有个人阻力与团体阻力。

①个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。

②团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

(2)消除组织变革阻力的管理对策①客观分析变革的推力和阻力的强弱。

管理层应当分析阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

②创新组织文化。

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有更稳固的发展基础。

③创新策略方法和手段。

为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采取比较周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。

4．何谓组织文化?组织文化有何特征?答组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化具有以下几个主要特征：(1)超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

中国人民大学《管理学原理(第三版)》10章组织结构与制度规范

分权
将决策权限分散于组织下层
优点 •决策快速 •员工参与意识强缺点 •协调困难
3、层级化
影响分权程度的因素
组织战略企业规模
分权程度
企业传统企业工作性质
13
……
4、沟通与协调
重要性与必要性信息传递路线
数量巨大
简化信息传递路线带来的问题
信息失真费时信息传递负荷过重
层次最低约束范围最宽最具基础性
49
制度规范的特点
权威性无差别性
制度规范的特点
系统性
借助强制力
科学性
稳定性
50
二、制度化管理
制度化管理的实质
制度化管理的主要特征制度化管理的优越性
51
1、制度化管理的实质
什么是制度化管理

由德国著名思想家马克斯·韦伯（Max Weber）提出指以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式现代大型组织广泛采用
战略决定组织结构
钱德勒的研究
最早对战略与结构之间相互关系进行研究的是美国管理学家艾尔弗雷德•钱德勒（Alfred chandler）。他对美国100家大型公司进行了长达50年的追踪考察，详细分析了杜邦、通用汽车、新泽西标准石油以及西尔斯等公司的历史案例资料，明确探讨了战略与结构之间的关系，认为战略决定结构，结构服从战略。
4
1、分工关系
分工给组织带来的弊端
工作单调化阻碍内部人员流动
助长组织内部冲突
5
1、分工关系
“看不见的手”与“看得见的手”
分工离不开协作协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段
之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。

《管理学(第三版)》战略性计划与计划实施

目标管理就是指上级和下级共同制定目标。 2、目标管理就是指上级和下级共同制定目标。通过上下级协调、员工参与来达成这些目标，上下级协调、员工参与来达成这些目标，并实现员工的自我评价、自我控制。员工的自我评价、自我控制。
传统的目标设定与分解方法
组织整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
缺点：缺点：（1）下属对目标不负责任（2）目标的模糊与扭曲
管理核心例证
不管顾客的需要是什么，是什么，我们的汽车就是黑色的
战略选择
战略愿景和使命陈述
基本战略姿态
战略环境分析战略性计划选择
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式
企业核心能力与成长战略
计划的组织实施思考题
核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤核心能力是组织内的集体知识和集体学习，其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ Hamel＆ Prahalad）的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad）
目标管理的含义
目标管理（ objective） 1、目标管理（management by objective）简称 MBO,它是美国当代管理大师彼得德鲁克1954 1954年在 MBO,它是美国当代管理大师彼得德鲁克1954年在管理实践》中首先提出来的，《管理实践》中首先提出来的，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，管理和行为科学理论为基础，形成的一套管理制度。
（2）企业内部经营环境分析
战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客
辅助活动
企业基础设施人力资源管理技术开发

企业战略管理杨锡怀第三版第十章领导与战略 ppt课件

– 聘用外部人员做经理
企业战略管理杨锡怀第三版第十章领导与战略
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
企业战略管理杨锡怀第三版第十章领导与战略
团强
体
维
持
趋向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理杨锡怀第三版第十章领导与战略
实这一责任的核心队伍。
企业战略管理杨锡怀第三版第十章
领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系
倾向于把工作视为可以达到的过程
喜欢与人打交道的工作
处理的问题主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法看得见的工具和方法
千差万别
企业战略管理杨锡怀第三版第十章领导与战略
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点自信
远见
解释对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
• Fred Fiedler的综合领导权变模型

罗宾斯管理学(第13版)教学课件第10章——基本的组织结构设计

图表10—8 机械式和有机式组织
10 - 25
影响组织结构选择的权变因素
战略与结构
– 公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 – 某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
• 当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。
• 当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。
10 - 17
职责和统一指挥原则
职责(responsibility)——履行任务的义务或期望
统一指挥原则(unity of command)—— 一个人应该只向一位管理者汇报。
10 - 18
管理跨度
管理跨度(span of control)——管理者能够有效率且有成效地管理多少员工
10- 19
10 - 26
影响组织结构选择的权变因素（续）
规模与结构——大型组织通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。
10 - 27
影响组织结构选择的权变因素（续）
技术与结构 – 组织会调整其结构以适应采用的技术。 – 伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型。
10 - 14
职权（续）
直线职权(line authority)是向管理者授予直接指挥下属工作的职权。
幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。
10 - 15
图表10—4 指挥链和直线职权
10 - 16
图表10—5 直线职权与幕僚职权
10 - 35
学习目标10.4小结
• 描述传统的组织设计。 – 简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。 – 职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。 – 事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

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第4节实施公司层战略的组织结构
三种多部门结构
多部门结构（M型）
合作形式事业部形式竞争形式
第4节实施公司层战略的组织结构
运用合作形式来实施限制性相关多元化战略
合作形式是一种运用多种综合策略和水平,在公司多部门之间培养合作和整合的结构。
为了促进通过纵向整合或因战略资产的共享而联系起来的部门间的合作,一些职能组织(如人力资源管理、研发和营销)都集中于公司层面。这些集中化的职能工作由公司总部、公司办公室来管理。
简单结构
简单结构(simple structure)又称直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。
老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工
第2节战略和组织结构的发展模式
职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经理及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、营销、研发和人力资源等，配备
第4节实施公司层战略的组织结构
运用事业部形式实施联系型相关多元化战略
公司总部总裁
研发财务战略规划营销人力资源
事业部
事业部
事业部
部门部门部门部门部门部门部门部门部门
第4节实施公司层战略的组织结构
运用竞争形式实施不相关多元化战略
这是一种强调对公司内不同(通常不相关的) 部门基于企业资本的竞争实行控制的组织结构。为了在有效的资源分配中实现利润,各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润业绩,并对自身的表现负责。
第1节组织结构与战略的关系
组织结构适应战略发展的标准
产生共同愿景
反映企业组织的前
进趋势
具备催人奋进的精神动力
第2节战略和组织结构的发展模式
战略和结构的关系发展模式
简单结构
通过有效实施既定战略
销售增长——协调和控制问题
职能型结构
通过有效实施既定战略
规模扩大
多部门型结构
第2节战略和组织结构的发展模式
总裁
研发
营销
工程
运营战略规划人力
财务
第3节实施业务层战略的组织结构
实施成本领先 /差异化整合战略的组织结构
实施成本领先/差异化整合战略的目标针对的是某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或是某个地区市场。
为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。
职能层次的经理。董事会
副总经理
总经理
副总பைடு நூலகம்理
营
人
销
事
部
部
财生研务产发部部部
第2节战略和组织结构的发展模式
多部门型组织结构
多部门型组织结构，通常是指以地区、产品或服务项目、用户和生产工序或业务过程的不同来划分的组织形式。多部门型结构又分为事业部制结构和矩阵结构。
优点
缺点
集中关注业务领域解决了智能合作问题可以衡量各部门的业绩能够培养未来的高级经理
项目A
项目B
项目C
第3节实施业务层战略的组织结构
实施成本领先战略的组织结构
组织结构中专业化、集权化和规范化特征对成功实施成本领先战略有着重要作用。
首席执行官
集中化的员工
工程
营销
运营
人力
财务
第3节实施业务层战略的组织结构
实施差异化战略的组织结构
实施差异化战略的职能型结构要求公司中的每个员工都学会有效地协调和整合自己的行动。
组织结构
职能专业化
区域组织事业部制矩阵结构
横向型结构
相对稳定时期的企业结构划分
但从动态上来看，企业结构是随企业的发展过程进行不断的演进、创新，从而寻求到最佳状态。
第1节组织结构与战略的关系
战略的前导性和组织结构的滞后性
战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个
新的战略需要一个新的组织结构,至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个: • 新旧结构的交替有一定的时间过程。 • 旧的组织结构已经被人们熟悉、习惯,且运用自如。
第4节实施公司层战略的组织结构
运用竞争形式实施不相关多元化战略
公司总部总裁
法律事务
财务
审计
部门部门部门部门部门部门
第4节实施公司层战略的组织结构
多部门结构三种主要形式比较
多部门结构的三种主要形式各自与特定的公司层战略相关。
合作形式
• 最大集权化和最昂贵的组织形式
竞争形式
• 最小集权化和具有最少组织(官僚)成本的形式
智能重复，增加管理费用
形成了各部门之间的利益冲突与总部关系容易出现问题
第2节战略和组织结构的发展模式
多部门型组织结构
事业部制结构
总经理
职能部门职能部门职能部门职能部门
事业部A 职能部门职能部门
事业部B 职能部门
第2节战略和组织结构的发展模式
多部门型组织结构
矩阵结构
公司经理
职能部门1 职能部门2 职能部门3
第4节实施公司层战略的组织结构
运用合作形式来实施限制性相关多元化战略
政府事务
公司总部总裁
法律事务
研发战略规划人力资源
营销财务
产品部产品部产品部产品部产品部
第4节实施公司层战略的组织结构
运用事业部形式实施联系型相关多元化战略
多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成,最高层次是公司总部,第二层次是事业部, 第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群。事业群体内的各个部门是互相联系的,而群体之间却没有互相联系。
第1节组织结构与战略的关系第2节战略和组织结构的发展模式第3节实施业务层战略的组织结构第4节实施公司层战略的组织结构第5节组织结构与国际化战略的实施第6节企业战略与组织结构的调整
第1节组织结构与战略的关系
组织结构的基本概念
组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
第10章组织结构与战略实施
学习目标
➢ 理解战略和组织结构的相互关系,了解组织结构适应战略发展的标准
➢ 了解组织结构的发展模式 ➢ 理解组织结构与业务层战略、公司层战略、
国际性战略的匹配 ➢ 了解组织战略调整的原则、内容以及对关
键人物的选择 ➢ 了解企业企业混合结构及其特征
第10章组织结构与战略实施