人力资源规划某集团人力资源发展规划

（人力资源规划）某集团人力资源发展规划

****集团人力资源规划

(实施细则)

目录壹、规划的目的和要求1

1、目的1

2、人力资源发展战略1

3、指导思想1

4、人员规划的原则1

二、集团规划2

1、人力资源现状（结构）分析2

2、集团总人数预测2

3、总体规划目标（2007年）3

三、总部规划5

1、规划思路和方法5

2、总部人数预测5

3、总部人力资源结构分析6

4、总部职员数量的修正7

5、总部职员发展策略8

6、总部规划目标8

7、人工成本9

8、集团级关键岗位9

9、各部门规划9

四、区域人力资源规划10

1、规划思路和方法10

2、区域级关键岗位分析10

3、结构调整的影响10

4、区域专业人员配置10

5、人工成本规划12

五、各区域规划的实施13

1、人员编制的原则13

2、实施方法13

六、区域人力规划模板14

壹、规划的目的和要求

1、目的

根据集团2005-2007年的业务发展目标，集团于人力资源方面作出规划。本规划重点于于集团主营业务（房地产开发），于集团业务发展目标和现有的组织结构条件下，重于分析未来集团发展的人力资源缺口，为有目的和针对性的人力资源的储备和开发提供依据；同时对未来的人力资源结构、人工成本提出规划和建设目标。

我们的目标是通过有效的规划来指导集团各区域公司有步骤、有目的的发展本区域的人力资本，且能有效地整和，形成集团整体人力资本的提升；同时，人力资本的发展和公司战略紧密相连，为公司未来业务目标的实现提供人力资源准备和有效的支撑。

2、人力资源发展战略

基于当前集团的内外环境，以西方现代管理理论为指导，结合中国国情，以“壹流的激励，聘用壹流的人才，创造壹流的事业”为工作方针，以基本形成职业经理人队伍为目标，积极利用各类社会资源，加强人力资本工作，为集团实现三年策略目标提供人才保证。3、指导思想

✓人力规划和运营战略、运营计划高度匹配；

✓人力规划先行于项目开发计划；

✓保持弹性,适当储备；

✓以关键岗位为规划重点；

✓参考行业标杆同时考虑公司现状；

4、人员规划的原则

✓编制适当放宽

–提高专业人员比例；

–总部建立起人才的培养中心；

–重要岗位可配置副职或适当增加编制；✓全集团后勤辅助人员严格控制

✓每年依据区域公司业务策略集团统壹修正规划

二、集团规划

1、人力资源现状（结构）分析

注：除特别说明，数据为2005年8月统计，不含专业公司

附：2004年员工现状分析（见PP稿）

2、集团总人数预测

（1）静态分析：

集团总人数增长趋势：

（2）职员总数预测

以静态分析为基础，采用行业类别法来确定。

万科2003年利润8.3亿，人力资本回报指数4.4，金地2003年利润2.3亿，人力资本指数5.1。和其相比，2003年，****回报指数3.9。集团应于保持人力资本投入绝对增长的基础上，维持或压缩人力资本投入相对比例，提高组织效率，于2007年将人力资本回报指数提升至5.0。依此为依据核算，2007年****达成6亿之利润目标，人员总量当控制于650人以内。此数据作为未来员工总数预测上限。

结合静态分析，加5%左右弹性系数和壹定的置信区间，预计2007年****人员总量控制于650人以内（不含物业）。

该数据作为人数预测基本数据，于进行区域公司人力资源规划时，结合各地具体业务情况进行最终修正。

3、总体规划目标（2007年）

注：高层：总经理/副总经理/总监

中层：高经/高级主任专业师/高级专业师/主任专业师

基层：专业师/助理专业师/普通员工

专业：总部高经/高级主任专业师/高级专业师/专业师/助理专业师；

管理：执行总裁/总经理/副总经理/地区部门高经

（总部的高级经理为专业人员，地区高级经理为管理人员）

三、总部规划

1、规划思路和方法

总部作为没有直接管理项目的职能部集合，影响其人员数量的主要因素有三个：（1）作为管理中心，总部的职能定位及总部和区域的管控模式；（2）作为成本中心，人工成本的预算；（3）集团整体的业务发展和总体项目开工面积，即集团的规模。

我们首先分析集团3年的业务目标，依据业务目标和当下的组织结构和管控模式进行初步规划，其次对管控模式的转变进行分析，且和标杆企业进行对比，进行规划的进壹步调整，最后依据人工成本进行调整。

2、总部人数预测

（1）基本假设：于此做预测我们不考虑管控模式及人工成本的影响；于相同的管控模式下，管理中心的人员比例具有稳定性。

（2）静态分析：

集团总人数增长趋势：

（3）总部职员数量预测

根据****管理模式特点，2007年集团总人数为130人左右（650人总数的20%）。

3、总部人力资源结构分析

以2003年的财务数据进行分析，且结合和万科和金地的比较，主要采用以下指标进行分析：

主要反映出的问题见下表：

4、总部职员数量的修正

集团2004年进行了组织机构的调整，总部各部门的定位和功能发生了壹定的转变，总部-地区的管控模式也发生了变化，同时，基于集团提升专业化的需要，高管层于未来三年的变化会趋向于专业化管理，据此对总部职员数量规划进行修正。

A．管控模式的变化

总部对地区管控模式的转变中，于未来三年将逐步加强总部的专业化力量，以提升总部的服务功能和管理控制功能，于人力资源规划上，主要不是体当下人员数量的增加，而于于