绩效管理系统实施方案设计(完整版)

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绩效管理实施细则

第一章总则

第一条目的

（一）战略实施目的

通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。

（二）文化导向目的

在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。

（三）管理优化目的

通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。

（四）人才开发目的

通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。

第二条原则

（一）量化考评原则

考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。

（二）公开公正原则

考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。

（三）客观原则

对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（四）反馈原则

考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（五）时效性原则

为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

第二章组织机构及职责

第三条组织机构

（一）绩效管理委员会成员构成：

组长：总经理

副组长：高级顾问、副总

组员：副总监、部长、主任（科长）

（二）绩效管理办公室成员构成：

成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员

（三）运行方式：

1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。

2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。

第四条机构及成员职责

（一）绩效管理委员会职责

1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

3、分解确定各中心的目标原则、核心思想和关注的重点；

4、各中心考评指标和绩效评价标准的制定；

5、负责各中心的绩效考评工作；

6、考评结果的审核和申诉处理；

7、根据经营环境变化情况，年中适度调整绩效目标内容。

（二）绩效管理办公室职责

1、负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单；

2、负责绩效管理的组织及监督检查；

3、负责进行各项考评工作的培训与指导；

4、负责各岗位行为指标的设定；

5、负责各中心考评成绩的统计汇总；

6、负责定期收集改进意见，并提交绩效管理委员会。

（三）总经理职责

1、对绩效管理工作提出总体要求，审批公司年度经营计划；

2、负责年度经营目标的完成；

3、对绩效结果进行审批，对绩效申诉赋有决定权；

4、负责对副总、分管中心副总监进行考评。

（四）副总职责

1、负责本中心绩效管理工作，配合绩效管理委员会推进各项业务；

2、负责制定分管部门副总监、部长、主任（科长）等岗位的考评指标；

3、负责对分管部门副总监、部长、主任（科长）进行绩效考评。（五）副总监、部长、主任（科长）职责

1、本部门人员考评指标和标准的制定；

2、考评数据的收集、反馈和沟通；

4、通报考评结果给本部门人员并进行绩效面谈，协助被考核者达成工作目标；

5、负责对主管副总（副总监）行为指标考评。

第三章绩效管理规则

第五条绩效目标设定与分解

（一）结合公司愿景和市场分析，通过各中心讨论商议，总经理审批，最终确定公司年度经营目标。

（二）绩效管理委员会把年度经营目标逐层分解到各中心，产生各中心的主要绩效目标，各中心负责人和总经理签订年度目标责任书。

（三）各中心负责人再将本中心的年度目标分解到副总监、部长、主任（科长）等岗位，产生中基层干部主要绩效目标。

（四）干部结合员工岗位职责再把绩效目标逐层分解到一般员工中，产生一般员工主要绩效目标。

（五）根据关键绩效对目标支持的重要程度，确定各岗位关键绩效的权重。

第六条绩效沟通

各部门负责人不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督上级的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

（一）沟通的要求

1、部门主管领导要与直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与直接上级领导进行沟通。

2、主管领导与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢。

3、沟通要形成绩效面谈记录并根据情况形成个人发展计划。

（二）沟通的内容

沟通内容应由三部分组成，即工作目标完成情况、工作内容评估、改进措施，沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）。

1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2、与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3、讨论下月工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；

4、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等；

5、讨论员工可以从上级得到的支持和指导；

第七条绩效考评

（一）考评内容

1、业绩维度：业绩指人员所取得的工作成果，考评范围包括每个岗位的岗位职责指标、关键绩效目标完成情况、占考评总权重的70%。

2、行为维度：人员的品行、业务技能、沟通协调能力、管理能力、责任心、学习能力等，考评范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为进行评定，占总权重的30%。

（二）考评标准

1、评价标准分定量标准和定性标准；

2、评价标准要有标准的强度和频次；

3、标准设定可以从上级期望、历史数据、同行数据中收集得到；

4、考核标准可根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分去制定；

4、同一类指标，评价标准要一致；

5、上级确定评价标准时要和下属员工达成一致。

（三）考评层次

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，本绩效考核分部门业绩评估、直接上