PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
PMBOK5.0之47个过程ITTO速查表
项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目时间管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.4 估算活动资源
项目时间管理
6.5 估算活动持续时间 项目时间管理
6.5 估算活动持续时间 项目时间管理
6.5 估算活动持续时间 项目时间管理
所属过程组 启动过程组 启动过程组 启动过程组 启动过程组 启动过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 执行过程组 执行过程组 执行过程组 执行过程组 执行过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 监控过程组 收尾过程组 收尾过程组 收尾过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组 规划过程组
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准工具和技术：专家判断、引导技术【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。
PMBOK第五版 PMP过程及ITTO详解
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/191/22整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析项目进展，实现项目计划2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/192/22划，书面描述如何定义、输入2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/193/22制定项目和产品详2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/194/22围2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/195/222169345316.xlsBY 到处玩的 2020/3/196/22义活动。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/197/22度模型。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/198/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/199/22目的：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降成技术估2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1910/22的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1911/22新项目成本，管理成本基准变更。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1912/22识别和记录项目角2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1913/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1914/22目的：改进团队协作，增强人际技巧和能力，激励团队成员，降低离职率，的形式、在正确的时间把2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1915/221规目的：识别与记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1916/22技术2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1917/22来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1918/22针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。
PMBOK第五版图表汇总
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等，主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的，将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素，如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等，主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ，它涉及到确定项目的边界和限制，以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ，这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
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项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求，确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果，提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施，有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势，反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段
PMBOK第五版 ITTO大全
102 检查 103 偏差分析 104 绩效审查 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 审查已批准的变更请求 风险再评估 风险审计 技术绩效测量 偏差与趋势分析 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计
84 人际关系技能 85 86 87 88 89 90 91 92 93 基本规则 集中办公 人事测评工具 认可与奖励 团队建设活动 冲突管理 观察和交谈 项目绩效评估 报告绩效
94 信息管理系统 95 独立预算 96 建议书评估技术 97 广告
7.2估算成本 6.5估算活动持续时间 7.2估算成本 6.6制定进度计划 6.6制定进度计划 6.6制定进度计划 6.6制定进度计划 6.7控制进度 6.6制定进度计划 6.7控制进度 6.6制定进度计划 6.7控制进度 6.6制定进度计划 6.7控制进度 7.2估算成本 8.1规划质量管理 7.2估算成本 7.3制定预算 7.3制定预算 7.3制定预算 8.1规划质量管理 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.3控制质量 9.1规划人力资源管理 9.1规划人力资源管理 9.1规划人力资源管理 10.1规划沟通管理 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 13.3管理干系人参与 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 11.5规划风险应对 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理 12.1规划采购管理 4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作 8.2实施质量保证 8.2实施质量保证 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 13.3管理干系人参与 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 9.4管理项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通 12.3控制采购 10.2管理沟通 10.3控制沟通 13.4控制干系人参与 12.2实施采购 12.2实施采购 12.2实施采购
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第二章
组织结构对项⺫⽬目的影响1.职能型组织2.矩阵型：根据职能经理和项⺫⽬目经理之间的权⼒力和影响⼒力的相对程度，可分为1）弱矩阵：保留了职能型组织的⼤大部分特征，项⺫⽬目经理的⾓角⾊色更像协调员或联络员。
2）平衡矩阵型组织：虽然承认全职项⺫⽬目经理的必要性，但并未授权其全权管理项⺫⽬目和项⺫⽬目资⾦金。
3）强矩阵型组织：具有项⺫⽬目型组织的特征，拥有掌握较⼤大职权的全职项⺫⽬目经理和全职项⺫⽬目⾏行政⼈人员。
3.项⺫⽬目型组织（与职能型相对）:组织的⼤大部分资源都⽤用于项⺫⽬目⼯工作，项⺫⽬目经理拥有很⼤大的组织性和职权。
4.复合型组织。
以上类型的结构都有。
定义：执⾏行组织所特有并使⽤用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括任何（或所有）项⺫⽬目参与组织，可⽤用于执不同干系⼈人在项⺫⽬目中的责任和职权各不相同，并且可随项⺫⽬目⽣生命周期的进展⽽而变化。
干系⼈人与项⺫⽬目的关系项⺫⽬目经理的重要职责之⼀一就是管理干系⼈人的期望。
种类1.发起⼈人定义：发起⼈人是为项⺫⽬目提供资源和⽀支持的个⼈人或团队，负责为成功创造条件从提出初始概念到项⺫⽬目收尾，发起⼈人⼀一直都在推动项⺫⽬目。
对于超出项⺫⽬目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起 2.客户和⽤用户定义：将要配置和管理项⺫⽬目产品、服务或超过的个⼈人或组织3.卖⽅方（供应商、供⽅方或承包⽅方）4.业务伙伴：与企业存在特定关系的外部组织5.组织内的团体：受项⺫⽬目团队活动影响的内部干系⼈人6.职能经理：在⾏行政或职能领域承担管理⾓角⾊色的重要⼈人物项⺫⽬目治理框架向项⺫⽬目经理和团队提供管理项⺫⽬目的结构、流程、决策模式和⼯工具，同时对项⺫⽬目进⾏行⽀支持和控制，以实项⺫⽬目监管职能，覆盖整个项⺫⽬目⽣生命周期包括项⺫⽬目经理、项⺫⽬目管理⼈人员以及其他执⾏行项⺫⽬目⼯工作但不⼀一定参与项⺫⽬目管理的团队成员。
项⺫⽬目从启动到收尾所经历的⼀一系列阶段。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第三章
项⺫⽬目管理过程的五⼤大项⺫⽬目管理过程组本组过程有助于设定项⺫⽬目愿景——需要完成什么？项⺫⽬目边界指的是授权或项⺫⽬目阶段的开始时间点，或者批准项⺫⽬目或项⺫⽬目阶段的完成时间点。
项⺫⽬目管理计划逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项⺫⽬目规划和⽂文档编制是反复进⾏行的持续性活动。
规划项⺫⽬目组的主要作⽤用是，为成功完成项⺫⽬目或阶段确定战略、战术及⾏行动⽅方案或路线。
反复规划的结果，应该作为对项⺫⽬目管理计划或各种项⺫⽬目⽂文件的更新⽽而记录下来本过程组需要按照项⺫⽬目管理计划来协调⼈人员和资源，管理干系⼈人的期望，以及整合并实施项⺫⽬目活动。
项⺫⽬目执⾏行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源⽣生产率与可⽤用性，以及考虑未曾预料到的⻛风险。
执⾏行过程中的偏差要仔细分析，分析结果可能引发变更请求。
变更请求⼀一旦得到批准，就可能对项⺫⽬目管理计划或其他项⺫⽬目⽂文件进⾏行修改，甚⾄至建⽴立新的基准。
监控过程组包括跟踪、审查和调整项⺫⽬目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀一组过程。
作⽤用：定期（或在特定事件发⽣生时、在异常情况出现时）对项⺫⽬目绩效进⾏行测量和分析，从⽽而识别与项⺫⽬目管理计划的偏差。
包括内容1）控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施2）对照项⺫⽬目管理计划和项⺫⽬目绩效测量基准，监督正在进⾏行的项⺫⽬目活动。
3）对导致规避主题变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执⾏行提前结束的项⺫⽬目可能包括：中⽌止的项⺫⽬目、取消的项⺫⽬目或有严重问题的项⺫⽬目。
1）获得客户或发起⼈人的验收，以正式结束项⺫⽬目或阶段2）进⾏行项⺫⽬目后评价或阶段结束评价3）记录裁剪如何过程的影响4）记录经验教训5）对组织过程资产进⾏行适当更新6）将所有相关项⺫⽬目⽂文件在项⺫⽬目管理系统中归档，以便作为历史数据使⽤用7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结8）对团队成员进⾏行评估，释放资源1.⼯工作绩效数据：在执⾏行项⺫⽬目⼯工作的过程中，从每个正在执⾏行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
PMBOK第五版ITTO记忆终极版
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。
考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。
不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
PMBOK第五版,五大过程组十大知识领域47过程详解
1、项目范围说明书 2、项目文件更新 1、项目范围基准 2、项目文件 项目范围说明书、WBS、WBS词典 进度管理计划 1、活动清单 3、里程碑清单 1、项目进度网络图 2、项目文件更新 2、活动属性
创建WBS
将可交付成果和项目分成更小的、更 1、项目管理计划 容易管理的工作 3、需求文件
2、项目范围说明书 4、组织过程资产 2、项目章程 4、事业环境因素 2、范围基准 4、事业环境因素 2、活动清单 4、里程碑清单 6、事业环境因素 2、活动清单 4、风险登记册 6、资源日历 8、事业环境因素 2、活动清单 4、活动资源需求 6、资源日历 8、范围说明书 10、事业环境因素 2、活动清单 4、项目进度网络图 6、资源分解结构 8、活动持续时间估算 10、项目范围说明书 12、组织过程资产
干系人登记册 1、范围管理计划 2、需求管理计划 1、需求文件 2、需求跟踪矩阵
规 规划范围管 创建范围管理计划，书面描述将如何 1、项目管理计划 定义、确认和控制项目范围过程 3、组织过程资产 划 理 过 收集需求 程 组 记录干系人需要及需求 1、范围管理计划 3、干系人管理计划 5、干系人登记册
2、项目章程 4、事业环境因素 2、人力资源管理计划 4、项目进度计划 7、事业环境因素 2、范围基准 4、活动依据 6、资源日历 8、协议 2、干系人登记册 4、需求文件 6、事业环境因素 2、活动资源需求 4、事业环境因素 2、需求文档 4、项目进度 7、风险登记册 9、事业环境因素 2、干系人登记册 4、事业环境因素 2、干系人登记册 4、事业环境因素 2、项目章程 4、组织过程资产 2、成本管理计划 4、质量管理计划 6、范围基准 8、活动持续时间估算 10、项目文件 12、组织过程资产
估算活动资 确定每个活动所需要的人力、物力、 1、进度管理计划 财力 3、活动属性 源 5、活动成本估算 7、组织过程资产 估算活动持 根据资源估算结果，估算每项活动所 1、进度管理计划 需的工作时段数 3、活动属性 续时间 5、资源分解结构 7、风险登记册 9、组织过程资产 制定进度计 分析活动顺序、持续时间、资源需求 1、进度管理计划 以及进度制约因素，创建进度模型的 3、活动属性 划 过程 5、活动资源需求 7、资源日历 9、风险登记册 11、项目人员分配 13、事业环境因素 规划成本管 为规划、管理、花费和控制项目成本 1、项目管理计划 而制定政策、程序和文档的过程 3、组织过程资产 理 估算成本 对完成项目活动所需的资金进行近似 1、成本管理计划 估算的过程 3、范围基准 5、风险登记册 6、组织过程资产 汇总所有项目活动或工作包的估算成 1、成本管理计划 本，建立一个经批准的成本基准 3、活动成本估算 5、项目进度计划 7、风险登记册 9、组织过程资产
PMBOK第五版知识逻辑图-许老师
PMBOK知识逻辑图一、关于项目可交付成果【Deliverable】为完成项目或项目工作，而必须完成的任何独特的、可测量的、有形的以及可验证的产品、成果或服务。
内部可交付成果需要经过授权人批准，外部可交付成果需要客户批准。
SMART原则：即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可获得的（Attainable）、合理的（Reasonable）、及时性（Timely）。
知识流程图：项目章程【4.1】 项目管理计划【4.2】指导和管理项目执行【4.3.3.1】（可交付成果）控制质量【8.3.1.6】 【8.3.3.3】（核实的可交付成果）范围核实【5.5.1.4】 【5.5.3.1】（验收的可交付成果）结束项目或阶段【4.6.1.2】 【4.6.3.1】（最终的产品、服务和成果移交）；二、变更请求【Change Request】扩大或缩小范围，修改政策、过程、计划或程序，修改成本或预算，或修改进度计划或项目质量的请求。
包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
来源：4.3.3.3+4.4.3.1+5.5.3.2+5.6.3.2+6.7.3.3+7.4.3.3+8.2.3.1+8.3.3.2+9.4.3.1【管理项目团队】+10.3.3.2【控制沟通】+11.6.3.2+【规划采购】12.1.3.6+12.2.3.4+12.3.3.2+13.3.3.2＋13.4.3.2实施整体变更控制【4.5.1.3】 批准的变更请求【4.5.3.1】批准的变更请求【4.3.1.2】——可交付成果【4.3.3.1】批准的变更请求【8.3.1.5】—确认的变更【8.3.3.2】—【4.4.1.4】WPR 批准的变更请求【12.3.1.4】——工作绩效信息【12.3.3.1】变更日志【4.5.3.2】 【13.3.1.3】管理干系人参与项目文件【13.4.1.4】 控制干系人参与三、需求文件【Requirement】根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力；包括发起人、客户和其他干系人的已量化并记录在案的需要、想要和期望。
PMBOK第五版 47过程组与十大知识领域(定义与作用)
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11.6 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划 、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险， 以及评估风险过程有效性的过程。 作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效 率，不断优化风险应对。
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9 采 购
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12.1 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识 别潜在卖方的过程。 作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什 么、如何采购、采购多少，以及何时采购。
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5.5 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果 的过程。 作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个 可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收 的可能性。 5.6 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理 范围基准变更的过程。 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。
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3 时 间
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6.7 控制进度是监督项目活动状态，更新项目进 展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采 取纠正和预防措施，以降低风险。
4.3 指导与管理项目工作是为实现项目目标 而领导和执行项目管理计划中所确定的工 作，并实施已批准变更的过程。 作用：对项目工作提供全面管理。
2 范 围
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5.1 规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义 、确认和控制项目范围的过程。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。 5.2 收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的 需要和需求的过程。 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。 5.3 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。 作用：明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排 除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。 5.4 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。 作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图。 6.1 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程。 作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向 。 6.2 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的 具体行动的过程。 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础。 6.3 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。 作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约 因素下获得最高的效率。 6.4 估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设 备或用品的种类和数量的过程。 作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出 更准确的成本和持续时间估算。 6.5 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项 活动所需工作时段数的过程。 作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划 过程提供主要输入。 6.6 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进 度制约因素，创建项目进度模型的过程。 作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系 代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的 进度模型。
PMBOK第5版ITTO大全
9. 项目 人力 资源 管理
项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
9.1 规划人力资源 管理 组织结构图与职位描 述 人际交往 组织理论 专 家判断 会议
人力资源管理计 划
人力资源管理计划 9.2 组建项目团队 事业环境因素 组织过程资产 预分派 招募 谈判 虚拟团队 多标准决策分析
项目范围说明书 项目文件更新
范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
范围基准 项目文件更新
PMBOK2012版ITTO
知识 领域 6. 项目 时间 管理 启动过程组 2 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 规划过程组 24 6.1规划进度管理 专家判断 分析技术 会议 进度管理计划 执行过程组 8 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 监控过程组 11 6 . 7 控制进度 绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前/滞后量 进度压缩 进度计划编制工 具 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 收尾过程组 2
12.3 管理采购 合同变更控制系 统 采购绩效审查 报告绩效 检查与审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统
项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 组织过程资产更新
项目管理计划 采购文件
12.4 结 束采购 采购审计 采购谈判 记录管理 系统
结束的采购 组织过程资产 更新
13. 项目 干系 人管 理
项目管理计划 采购文件 自制或外购决策 采购工作说明书 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 组织过程资产
12.2 实施采购 投标人会议 建议书评价技术 采购谈判 独立估算 分析技术 广告 专家判断
PMP_PMBOK第五版_47个子过程
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。
第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。
3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。
7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。
PMBOK第五版变化PPT
PMBOK之第五版变化黄裕昌顾问增加5个过程•增加了五个过程：5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理13.2规划干系人管理13.3控制干系人参与•其它主要变化的过程有：10.3发布信息——>管理沟通10.5报告绩效——>控制沟通10.4管理干系人期望——>管理干系人参与1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
原来沟通管理=沟通管理+干系人管理•项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效•项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通•项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
变化之二：大变样的第三章•第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。
主要的减少就是不对47 个过程进行说明和解释。
•说明这些架构性内容放在附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》。
•第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述。
变化之三：整理后的工作绩效信息流变化之四：瀑布？还是敏捷？•大型的、相对固定或变更较少的；•需要“集团军”来完成；•顺序关系：设计、采购、施工、验收及交付；•小型的、不甚确定或变更很多的；•需要“特种部队”来完成；•迭代关系：需求分析——设计及编程——得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮；增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactive and Incremental Life Cycle”的概念。
PMBOK第5版ITTO最新版20170202
项目采购管理 12.1 规划采购管理 输入 项目管理计划 需求文件 风险登记册 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术 自制/外购分析 专家判断 市场调研 会议 输出 采购管理计划 采购工作说明书 外购或自制决策 采购文件 供方选择标准 变更请求 项目文件更新
项目范围管理 5.4 创建工作分解结构(WBS) 输入 工具与技术 输出 范围管理计划 分解 项目范围说明书 专家判断 范围基准 需求文件 项目文件更新 事业环境因素 组织过程资产 5.5 确认范围 输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产 工具与技术 检查 群体决策技术 输出 验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产 5.6 控制范围 工具与技术 偏差分析 输出 工作绩效信息 变更请求 项目计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 6.3 排列活动顺序 输出 活动清单 活动属性 里程碑清单 输入 进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术 输出 紧前关系图PDM 项目进度网络图 依赖关系 项目文件更新 利计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 4.4 监控项目工作 工具与技术 输出 专家判断 工作绩效报告 分析技术 变更请求 项目管理信息系 项目管理计划更新 统 项目文件更新 会议 4.5 实施整体变更控制 输入 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术 专家判断 会议 变更控制工具 输出 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 输入 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 4.6 结束项目或阶段 工具与技术 专家判断 分析技术会议 输出 最终产品/服务/成果 的移交 组织过程资产更新
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6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
7.3 预算成本
1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新)
8 质量管理
1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.风险登记册 4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产
8.1 规划质量管理
1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产
9.1 规划人力资源 管理
1.成本效益分析 2.质量成本（一致 性：预防，评价/非 一致性，内部失败， 外部失败） 3.七种基本质量工具 ·因果图·流程图· 核查表，又称计数表 ·帕累托图·直方图 ·控制图·散点图， 又称相关图，解释Y 相对X的变化 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量管理工具 ·头脑风暴·力场分 析·名义小组技术· 质量管理和控制工具 8.会议 1.组织机构图与职位 描述·层级型，RBS ·矩阵型，责任分配 矩阵RAM,RACI图·文 本型 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议
5.1 规划范围管理
1.专家判断 2.会议
1.范围管理计划 2.需求管理计划
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 4.5 实施整体变更 3.变更请求 控制 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 5.5 确认范围 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据
1.专家判断 2.引导技术
1.项目章程
4.2 制定项目管理 计划
1.专家判断 2.引导技术
1 项目管理计划
4.3 指导与管理项 目工作
4.4 监控项目工作
1.专家判断
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 4.6 项目或阶段收 尾 3.组织过程资产
1.专家判断
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新)
1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5.活动资源需求 6.资源日历 7.活动持续时间估算 6.6 制定项目进度 8.项目范围说明书 计划 9.风险登记册 10.项目人员分配 11.资源分解结构 12.事业环境因素 13.组织过程资产 1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.过程改进计划 5.项目文件(更新)
1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 8.2 实施质量保证 4.质量控制测量结果 5.项目文件
1.质量管理和控制工 具·亲和图·过程决 策程序图·关联图· 树形图·优先矩阵· 活动网络图·矩阵图 2.质量审计 3.过程分析
10.3 控制沟通
1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议
1.分析技术 11.1 规划风险管理 2.专家判断 3.会议
1.风险管理计划
11.6 风险监控
1.工作绩效信息 2.组织过程资产(更 新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更 1.工作绩效信息 2.组织过程资产(更 新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更 新)
5.3 定义范围
1.项目范围说明书 2.项目文件(更新)
5.4 创建WBS
1.分解 2.专家判断
1.范围基准 2.项目文件(更新)
1.项目管理计划 2.项目章程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
6.1 规划时间管理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
1.进度管理计划
1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产
1.项目进度计划·里 程碑图·横道图甘特 图·项目进度网络图 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件(更新) 5.项目日历 6.项目管理计划（更 新）
7.1 规划成本管理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
1.成本管理计划
1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
7.4 控制成本
过程 组 知识领域 输入 过程
启动过程组 工具技术 输出 输入 1.干系人分析 2.专家判断 3.会议 过程
规划过程组 工具技术 输出 输入 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 过程
执行过程组 输出 1.可交付成果 2.工作绩效信息 3.变更请求 1.专家判断 2.项目管理信息系统 4.项目管理计划(更 新) 5.项目文件(更新) 工具技术 输入 1.项目管理计划 2.绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 过程
1.风险管理计划 2.活动成本估算 3.活动持续时间估算 4.范围基准 5.干系人登记册 6.成本管理计划 7.进度管理计划 11.2 识别风险 8.质量管理计划 9.项目文件 10.事业环境因素 11.组织过程资产 12.人力资源管理计 划 13.采购文件 11 风险管理 1.风险登记册 2.风险管理计划 3.范围基准 4.组织过程资产 5.事业环境因素
1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.活动资源需求 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素 10.组织过程资产
10 沟通管理
10.2 实施沟通
1.事业环境因素(更 新) 2.组织过程资产(更 新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更 1.项目沟通 2.项目管理计划(更 新) 3.项目文件（更新） 4.组织过程资产(更
1.项目管理计划 2.工作绩效数据 3.项目沟通 4.问题日志 5.组织过程资产 1.风险登记册 2.项目管理计划 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告
1.需求文件 2.需求跟踪矩阵
1.项目管理计划 2.工作绩效数据 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产
5.6 控制范围
1.偏差分析
1.工作绩效信息 2.组织过程资产(更 新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更 新) 5.项目文件(更新)
1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.组织过程资产(更 新) 2.变更请求 3.项目管理计划(更 新) 4.项目文件(更新)
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产
8.3 控制质量
1.七种基本质量工具 ·因果图·流程图· 核查表，又称计数表 ·帕累托图·直方图 ·控制图·散点图， 又称相关图，解释Y 相对X的变化 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更 请求
1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.组织过程资产(更 新) 5.变更请求 6.项目管理计划(更 新) 7.项目文件(更新) 8.工作绩效信息
1.人力资源管理计划 1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 9.2 组件项目团队 3.组织过程资产
1.预分派 2.谈判 3.招募 1.项目人员分派 2.资源日历 4.虚拟团队 5.多标准决策分析(可 3.项目管理计划(更 用性、成本、经验、 新) 能力、知识、技能、 态度、国际因素) 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动，5 阶段 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能 1.沟通方法 2.信息管理系统 3.沟通技术 4.沟通模型 5.报告绩效
9 人力资源管理
1.项目人员分派 2.人力资源管理计划 9.3 建设项目团队 3.资源日历
1.团队绩效评价 2.事业环境因素(更 新)