流程管理-业务管理流程优化原则 精品

分
厂
填制采购计划
各
表和资金计划
部
表
门
验收单、入库 单
采购计划申报 资金费用归表口 管理月计划审
批表
取得货物，验 收入库
汇总，厂领导 审批
询价、签订合 同
采购合同
填制付款申请 单,经部门领导 和厂领导审批
签字
供应商
按合同要求发 货，并开具销
售发票
付款申请单
货运发票
财 务
销售发票
处
审核付款
业 务 管 理 流 程 诊 断 分 析 ⁼
50,000.00
结论：目前，公司对每笔款项的支付的审批手 续一般为三级审批，即业务部门领导，财务部 及公司领导，过于繁杂，未能突出重点，应区 别对待，抓大放小，设置审批权限体系，以提 高流程的效率。
理 财务管理流程
流
采生销 购产售
理
程
生 产
概
管 预算 资金 业绩
述
管理 管理 评估
销
购
核算 、合并及财务报表 管理
售
采
理管
业 影响业务管理流程的主要因素
务
管
理
流 程
输入
•资 本
概 •技 术
述 •设 备
•人 员
•原 材 料
•信 息
控制
法 律、 法 规 、 国 家 政策、公司内部 制度等
业务管理 流程
程
的衔接不
诊
够 顺 畅 ，时 常脱节
断
• 对供应商 的管理比
分
较 薄 弱 ，没
有一个完
析
整的供应
⁼
商管理系 统
采
• 采购的资 金计划和
购
应付帐款
流
管理缺乏 前瞻性和
程
计划性
完善各环节
的 功 能 ，搞
好 衔接
• 减少流程的 参与主体， 集成功能， “合 并 同 类 项”
• 明确供应商 管理 政策， 建立供应商 管理系统
商对帐
•付款
•相应的帐 务处理
采 涉 •用料单位 •供应部门
• 供 应 部 门 •财 务 部 •财 务 部
购 流
及 部
•供应部门
•审计部门 •技术支持部
门
•仓库管理 部门
•技术支持 部门
•供 应 部 门 •供 应 部 门
程门
业 采购管理流程-最佳实务 务
管 理
提出采 购申请
采购商 品 /服 务
接收商 品 /服 务
•将装备部的采 购职能划入供 应 部 ，统 一 管 理 ，保留 进 出 口 部的进口采购 职能
•将子公司物资 供应部门的行 政和业务管理 职能并入供应 部 ，由 供 应 部 统 一 管 理， 逐 步 实 现由采购部统 一负责公司的 总体供应 。
• 建 立 中 转 库 ，仓 储功能管理由
供应部负责
优化后的影 响
资金 流入
要
供应 市场
采购 生产 销售
企业
分销商
销售 市场
需求信息 /工作流
供给信息/物流/增值流/工作流
支持因素：知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量 资本运作、服务₅
报 流程诊断的主要工作方法
告
概
要
收集流程的 基本资料
设计调 查问卷
对各级主要领导 及业务骨士进行 广泛深入的访谈
得出诊断 结论
程的建设作为 企业与供应商 合作关系的一 部分内容
• 使用条码技术，
• 应付帐款管理 与采购过程紧 密衔接
• 按供应商、经 办人、申请人
合理授权，简化 费用报销程序
• 对往来频繁的供 应商的付款采用 电子支付手段
购 技 •电子数据交换
流
术
•集成化的业务处理系统 (如 SAP， Lawson等)
缩短验收时间 并自动更新库 存
业 企业管理系统概况
务
管
资金
理
流出
财务与成本控制
(资 金 流 /工 作 流)
流
程
供应
概
市场
采购 生产 销售
述
企业
资金 流入
分销商
销售 市场
需求信息 /工作流
供给信息/物流/增值流/工作流
支持因素：知识、人才、技术、产品开发、工艺、质量 资本运作、服务₅
业 务 管
财务管理流程是业务管理流程的核心体 现
输出
•产 品 •服 务 •利 润 •技 术 •人 员 •信 息
技术支持
人员、系统、工 具等
业
务 企业管理流程的评价标准
管
理
流 程
控制
效率
概
组织健全 最短时间
述
环节完整 最低成本
监控独立
合理授权
业
务 业务管理流程优化的基本方法
管 理 流 程
优 删 除 简 化 集 成 自动化
化 方 法
对各流程进行 穿行测试和系 统测试
总结流程描述及 初步绘制流程图
报 业务管理流程主要问题
告
组织
概
控
要 环节
制
监控
流程未设具体的管理主体 管理主体应具备的功能不完全 流程管理主体职责不清
流程中组织结构不完整 流程环节设置与公司总体战略不匹配 各流程环节设置不匹配
合理授权不够 不同类型业务审批手续相同，不能体
不同的审批 程序和权限
设 置 ，结 果
是 “大 的 没
建立有效的 监
控系统
• 严格按照合同 审批程序执行。
• 合同评审要以 监控过程为主， 财务部参与计 划 制 定 ，资 金 审 核 ，应 付 帐 款 管 理 及 支 付 的全 过 程 ；审 计 部 应 切 实履行重大合 同的审计职能； 专业委员会参 与合同的技术 评 审 ，共 同 构 筑 安全的监控体 系
• 实现信息共 享，降低数 据处理成本 和人力、资 金、物资的 占用。
业 务 管 理 流 程 诊 断 分 析 ⁼
采 购 流 程
采 购 管 理 流 程 -现 状 (一 )
股份公司代购大宗原材料流程
分 厂 计 划 部 门
分 厂 供 应 处
股
份
公
司
供
应
部
修改 合同
股 份 公 司 审 计 部
YES
用料部门提出用料 审请
采购管理流程-问题与建议(四)
管
效率方面
理
流
• 审批手续繁 杂，浪 费 大
程
量的人力物 力
诊
• 公司财务部
与子公司财
断
务处之间重
分
复 核 算，降 低 了 效 率，
析
进而 无 法 执 行财务管理
⁼
职能
采
• 物资管理信 息系统尚未
购
完 善， 管 理 手 段 落 后，
流
信息传递时
Fra Baidu bibliotek
程
间长
建立完整的 采购信息系
安徽海螺水泥股份有限公司
业务管理流程优化咨询报告
德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司 北京分公司
一九九九年十一月
目
录
报告概要 业务管理流程概述 业务管理流程优化方法 业务管理流程诊断分析
(及采购管理流程的优化方案)
3 7 11 16
报 企业管理系统概况
告
资金
流出
概
财务与成本控制
(资 金 流 /工 作 流)
采 购 流 程
采 购 管 理 流 程 -现 状 ( 二 )
股份公司代购进口原材料流程
验收单、入库 单
分 厂
根据年度采购 计划，提出采
购申请
报关、商检、 验收入库
通知股份公司 进出口部验收
合格
分 厂
装
备
处
股
份
委托股份公司
公
进出口部代购
司
供
应
供应部委托代
分 厂 装 备
部
购书
处
股
比价和技术确
份
认(工艺委员
应付帐 款管理
付款给 供应商
流 程
目
保证申请的真实 性和适当性，申
的 请应有适当的审
防止采购过程中 的舞弊行为
保证采购物品与 请购物品一致
保证应付帐 款的真实性 和合理性
诊
批手续
在确保企业财 务状况安全的 前提下，及时 支付
断
最
• 采购申请相应 生成采购定单
• 与供应商建立 战略联盟
• 建立企业统一 的验收制度
• 将各分散主 体执行的采 购功能集成， 可以提高效 率，缩短时 间 ，降 低 采 购 成本，实现 资源共享。
• 加强了供应 部的调剂职 能 ， 和内 部 物资的使用 效 率，保 持合 理的存货水 平，降低流 动资金占用 量。
业 务 采购管理流程-问题与建议(二)
管 理
环节方面
流
• 采购流程 的各环节
采购商 品 /服 务
接收商
应付帐 款管理
付款给
流
品 /服 务
供应商
程
诊管
断 分
理 活
析动
⁼
•提出用料计划 •汇总形成采购 计划 •预算审核 •批准采购
•选择供应商 •询价 •比价和技术确 认 •签订采购合同 •重大合同审计
•收货 •实物计量 •实物检验 •入库 •生成报告
•记录往来帐 •申请付款
•定期与供应 •付款审批
采样月份：1999年2月
不同类型支付笔数分布图
14%
26% 3%
350,000.00
每笔平均付款金额分析图
每笔付款 平均金额
3,500,000
300,000.00
9%
250,000.00
48%
200,000.00
分析：在支付活动的各种类型中，费用报销占 付款笔数的48%，但其每笔金额仅为9000元； 150,000.00 水泥款支付仅占总笔数的3%，每笔金额平均为 350万元，远高于每笔平均额20万元。其他月 100,000.00 份也呈现类似特点。
验收单、入库单
用料计划 表
供应处领导(和分 管厂领导)签字
验收入库
采购计划表
上报给股份公司供 应部
填制申请汇款单 申请汇款单
综合平衡，批准 询价、签订合同
合同审计
财
务
合同付款会签，并 借记分厂往来帐
部
供 按合同要求发货 应 商
采购合同
开具销售发票给分 厂
发货票
NO
合同审批
有无不当之处
分厂零星采购流程
• 对一定金额以 • 对一般性的重复 下的采购定单， 采购物品，自动
分
佳 • 设定审批的权 实 限和途径
• 大宗物资采购 宜集中，一般
• 将推动供应商 的品质保证流
自动批准/付 支付
款
• 依据重要性原则
析 ⁼
采
务 • 将“采购卡”
应用于用料单 位低值易耗品 的采购
性采购宜分散
• 产地分散的通 用物资采购适 用统一的购销 合同
理成本。
业 务 采购管理流程-问题与建议(三)
管 监控方面
理
• 采购合同评 审会签制度
流
未起到应有
程
的 控 制 作 用， 流于形式，
诊
存在合同先 生效后评审
断
的现象
分
• 公司供应部 不能全面掌
析
握公司整体 的采购活动
⁼
信息，对子 公司的采购
采
行为管理不 够
购
• 不能区别对
流
待不同类型 的采购采用
程
业 流 程 优 化 的 基 本 方 法 介 绍 (一 )
务
管
理 流
删除
程
删除所有无附加价值的步骤。 过 度 控 制
优
重 叠 环 节
化
方
等 待 时 间
法
业 流 程 优 化 的 基 本 方 法 介 绍 (二 )
务
管
理 流
简化
简化所有过于复杂的环节。
程
形 式
优 化
程 序
方 法
沟 通 渠 道
业 流 程 优 化 的 基 本 方 法 介 绍 (三 )
• 对采购定单分 类 管 理 ，合 理 授 权，抓大放小
• 加强对子公司 采购处的宏观 监控，制定定
优化后的影 响
• 真正发挥监 控作用，降 低 经 营 风 险， 避免给公司 造成损失
• 提高管理效 率，降低管 理成本
• 加强对子公 司采购业务 的管理、监 控，使 公 司 整 体利益最大 化
业 务
统
•通过对公司 的采购活动 进行分类分 析，合理授 权 ，明确 职 责， 减少不必要 的 审 批 手 续:
•建立统一完 整的采购信 息处理系统， 实现采购信 息的即时处 理 和 传 递 ，逐 步替代手工 处理。
优化后的影 响
• 减少不必要 的审批环节， 提高流程运 行 效 率，降 低 机 会 成本；
• 开发会计电 算化系统的 功 能 ，完 善 采 购付款的动 态 管 理，实 现 应付帐款的 逐笔核销
优化后的影 响
• 明确责任， 有效控制质 量 和 时 间，提 高资金周转 率；
• 及时掌握/追 踪采购业务 的 状 态，降 低 采 购 成 本；
• 加强了资金 的 计 划 性，降 低了资金风 险及资金管
字
验收入库
上报给股份公 司装备部
填制付款申请 单
付款申请单
询价，招标
财 审核付款，并
务 贷记分厂往来
部
帐
总经理审批报 告
供 按合同要求发
应
货
商
开具销售发票 给分厂
签署合同
发货票
采购合同
合同审计
业
务 采购付款的数量化分析
管 理 流 程 诊 断 分 析 | 采 购 流 程
在采购流程的诊断过程中，我们从财务的角度，对公司月度付款的情况进行了统 计分析，以了解公司支付的特点及其对采购流程效率的影响。
现监控的重点 监控手段不够细化，起不到监控作用
效率
审批手续重复、繁琐 各流程手工操作较多 管理信息系统没有全面使用，也未集
报
业务管理流程优化的基本方法
告
概
删 除 简 化 集 成 自动化
要
过度控制 重叠环节 等待时间
形式 程序 沟通渠道
处理过程
任务 部门 客户 供应商
数据收集 数据传输 数据分析
公
会)
司
通知财务付款
进
出 口
付款通知
股
部
份
签订合同
公
司
装
备
部
采购合同
供 按合同要求发
应
货
商
开具销售发票 给分厂
办理信用证
开证申请
发货票
股
股
份
份
公
银行签发的进
公
司
口付款通知书
信用证承兑
司
财
审
务
计
部
部
股份公司代购设备流程
根据年度固定 资产或零部件 采购计划，提
出采购申请
验收单、入库 单
装备处领导和 分管厂领导签
追踪/报告采 购定单的进展
程
手
•接收货物的条码管理 •统一银行帐户
段 •电汇划转
业 务 采 购 管 理 流 程 - 问 题 与 建 议 (一 )
管
理 组织方面
流
• 采购执行
程
主体分散 ，
诊
造成采购 信息在各
断
主体间的 传递时间
分
长 ，易 产 生
析
失真
⁼
• 物资调剂 功能缺失
采
购
流
程
调整经营管理结构
务
管
理
集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过
流 集成
程：
程 优
职责
化
部门
方
法
客户
供应商
业 流 程 优 化 的 基 本 方 法 介 绍 (四 )
务
管
理 流
运用先进的信息技术
自动化 加
程 优 化
速 流 程运 转 ， 提 高 流 程
方
运行质量：
法
数据收集
数据传输
数据分析
业 务 采购管理流程-描述
管
理
提出采 购申请