仓储员工的综合素质的提升

仓储员工的综合素质的提升
仓储即物资的进出，是供应链的重要环节。

仓储的运作，是在外部需求的驱动下，通过储存物资或分拣活动，满足客户生产与活动的需要。

仓储活动要把握的是对现有物资供应状态的确定，以方便企业的生产或运作。

可是，物资管理（或供应）环境，唯一确定的就是存在着“不确定性”.该不确定性主要反映在两个方面：一是物资进出动态产生库存瞬间的不确定性；二是仓储人员工作效率动态变化的不确定性。

物资在库存方面的不确定性，可以通过仓储人员良性的工作状态，取得对物资库存状态的“确定性”.由此，导出了仓储工作人员的管理与优化问题：只有科学地、不间断地对仓储员工进行综合素质的提升，才能对物资进行有效的管理，实现仓储管理的良性循环。

1 仓储员工的职业态度。

仓库是储存物资的，是仓储员工按计划存储和处置商品、原材料的空间。

仓储活动一般包括接收、存放、拼货、分拣、发货等相关内容。

在仓储场地，仓库员工可以操作适当的设备，完成仓储作业。

但是，如果没有科学、实效的管理，物资的运作就容易出现败笔。

或许某企业的技术系统是过硬的，但如果员工士气欠佳，则可能导致操
作失误。

所以说，仓储工作的实质或内涵是人的管理。

据调查，在仓储企业中，员工的流动率和缺勤率要比一般企业高，每年在3%~4%.这些指标的动态，如缺勤，常常会反映出人们被职业或工作搞得“身心疲惫”.企业仓储活动调查表明，员工缺勤率和流动率高的工作地点，其生产率都相当低，且运作成本高。

用管理科学做镜子解读上述现象：一个人在工作时，大致会表现出3 种情形：一是“为自己工作” （为个人生存与挣钱养家）；二是“为小组或团队工作” （实现小组或团队的工作职能或荣誉）；三是“为自己所在的企业工作”.
在这里，“为自己工作”是人的生存本能的客观体现，匆庸置疑。

“为小组或团队工作”则是比“为自己工作”高了一个层面，他已将个人与这个小组或团队的利益结为一体，将自己的感情赋予了这个得以信任的团队，这是一个人良性发展的基础和基石。

“为自己所在的企业工作”则是个人的职业境界上了一个更高的层面，他已将个人的思想感情真实地融入这个企业，将个人的利益与企业的利益结成了纽带，这也是国家、企业期望的愿景。

它会使社会经济的发展形成良性循环。

2 仓储员工职业境界的培养。

一个人为其所在集体（小组或团队）的目标工作，是个人职业行为良性发展的起点，由此起步，可逐步达至“为自己所在的企业工作”的职业远景。

一个人职业行为的发展或成长，
往往是受着企业职业行为文化影响的，它对员工职业境界的培养起着至关重要在的作用。

什么是企业的职业行为文化呢？当你看到一个人的职业行为时，会发现他在企业作业模式下以个人独特的方式做事。

这个企业作业模式就是企业的职业行为文化。

由此，仓储员工职业行为文化可定义为：员工于该仓储活动中的行为方式。

2.1 职业行为文化形成的基础。

我们知道，企业的发展靠团队，团队的发展在于员工间的有效结合、高效率的工作。

团队又是个人与企业连接、发展的杠杆。

每一个团队都有着团队群体共同的工作目标---绩效目标（主要包括仓储活动的质量、成本、交付速度、安全及精神状态是否达标）。

在目标确定的过程中，个人行为服从整体工作目的这一点，需要团队成员从心里真实地接受，它包括以下心理上的接受点：一是个人的成功是依赖于他人的；二是全体成员会共同解决问题，禁止对某个人问责；三是每个人都去有意识地与他人融洽相处；四是人人树立“个人永远不可以代表整个团队”的意识。

2.2 职业行为文化良好氛围的达成。

仓储活动实践表明，团队的工作氛围好，利于提高工作效率，也容易形成良好的职业行为文化。

在这里，通常要做以下的测量或测试：一是工作中团队成员是积极，还是懒散；二是成员之间是相互协作，还是互相拆台；三是团队负责人是否了解每一位员工所做的具体贡献；四是成员之间是否有着良好的沟通；五是团队是否能做到依据
成员的个人技能或能力分配具体工作。

要达成好的工作氛围，需做以下工作：一是团队成员要定期交流或沟通。

例如：人们如何看待他们的工作，团队每一位成员想要做什么；二是团队建立大家共同认可的工作愿景。

例如：每一个人都知道工作目标是什么，它能带来什么样的效果；三是团队成员合力改善工作环境。

例如：光线的亮度、地面或场地的清洁与安全性等；四是团队成员能利用团队的思想统一且提高仓储工作的效率；五是团队中可以充分发挥每个人们的优势，按照员工的技能和状态分配工作内容及工作量。

3 仓储管理的
4 个基本活动。

仓储团队良好的职业行为文化形成之后，管理活动就可以正常展开了。

从操作上来看，管理实际上就是：让人们去做某一件事情，在完成任务的过程中建立团队和发展个人。

仓储管理涉及4 个基本的活动：计划的形成（设定工作目标和期限，制定计划）；计划的组织（确定可使用的资源，分配具体的工作）；统筹工作，形成工作成果（发展沟通渠道，团队协调行动，确定员工的效益）；控制并反馈行动的结果（通过监控绩效，评价工作结果，发现问题，反馈后再形成监控）。

上述4 项职能涵盖了仓储工作监督和管理的具体操作，它将仓库作业的角色与职能的关系显现了出来。

团队的每一个人都要牢记这个职能关系，理解管理的真实意义。

4 客观看待员工的差异。

人是有着性格、认识的差异的，仓储活动中，在团队里这些差异会显现出来：如有的人只注重计划、组织或指挥；有的人喜欢下达指示；有些人则民主，希望达成一致意见；有些人由于更具魅力，且灵活，容易获得团队的支持。

此刻，团队的建设于有形或无形中已经开始，对团队的要求是：要客观看待团队中人与人之间的差异，在仓储工作中正确地将独特的个人优势融合起来，因为它是团队建立的可能和基础。

由于人与人的不同，管理者们应当清楚地认识到，在管理某人弱点的同时，还应该积极地建立和发展这个人的优点或优势。

5 团队工作目标和绩效指标。

团队的工作目标和绩效指标都包含着企业的目标。

因此，如发现交付速度是该仓储企业的竞争点，则交付速度的提高就要成为团队最需重视的目标，并且要在日常工作中用绩效指标绑定它。

绩效指标是指仓储工作的每一名员工都须参照并执行的工作标准，以此来确定他们是否已经按照预期要求完成了工作。

它是一个基准，用以对工作实际结果和预期结果进行比较。

绩效指标主要有以下5 类：
5.1 工作质量。

它包括产品或服务是否按约定的规格提交，有无服务缺陷。

5.2 工作成本。

指该项工作（如生产率的高与低、加班费用是否超出）是否保持在计划的限度内。

5.3 货物交付的准确性与速度。

指货物或服务的交付方面是否在时间、地点、数量上都准确无误。

5.4 员工、货物的安全。

指在工作过程中有无发生事故，有无触犯法律。

5.5 员工的精神状态。

一是员工在工作时是主动还是因为不得已而为之；二是工作氛围好不好。

这里要解释一个常常令管理者困惑的问题，即绩效指标无法量化的问题。

其实，所谓的量化，我们和西方人的理解是不同的。

我们所说的量化，通常就是指数量、标准和绝对值，而西方人所说的量化，除了数量、标准和绝对值以外，只要把一项工作分解成可以操作的执行定义，就是量化，如我们设置的保持某仓库区域清洁的操作清单。

考察员工的具体内容有：缺勤率、迟到率、人员更替率、工作满意度、评价员工等级、领导与员工的沟通程度等。

值得注意的是，绩效管理在某种程度上来说，就是把绩效的边界不断向外推，逐步清除绩效障碍的过程，而不仅仅是达成既定绩效目标的过程。

如何突破现实绩效的边界呢？就是要不断地解决问题和突破瓶颈，让绩效的边界不断拓展。

6 纪律约束的“人性化”.
仓储企业一般有着良好的管理条例，但有的员工表现仍不如企业所愿，这时需要纪律来约束。

纪律约束的目的是促使不在状态的员工做出自我调整，它体现了团队对员工的塑造。

纪律应以不能接受的绩效作为其根本，简单说，是其工作没
有达到预期标准。

因此，明确期望标准显得十分重要，有了这些标准，当绩效低于期望的标准时，就可清楚地折射出来。

纪律约束前，首先要弄清这个人是不能做还是不愿意做。

前者通常清楚且显而易见，但后者常常会被掩盖。

人们不能按要求完成工作可能有很多原因，例如，培训不足，能力未形成。

但是，共性的因素常常是缺乏能力，以及不具备完成工作所需的知识或技能。

团队中如果有人没按要求做事，原因可能很多，如不满情绪就会导致其他方面的问题。

因此，对违反纪律和不满的处理最好是在做事情全盘失败时再用管理的措施。

在工作出现问题时，管理者如何看待是很重要的，将纪律看做对员工的惩罚意味着管理者过多地采用“过错观”,这对团队的正常建设会产生负面影响。

管理者最好是能向员工传递这样的感觉：为了团队，我要去找自己什么地方出了错；没关系，犯错也是学习的机会。

这种“正激励”非常易于团队意识的建立。

7 员工的激励。

管理者大多认为，激励是能使人们做得最好的核心，它对于提高员工的绩效十分重要。

但是，对于激励人们也常存在误解，因为激励需要被激励者具有以下必要的素质：
一是工作能力，指具有知识或技能，如通过培训获得的实际操作能力；二是奉献精神，是人们在工作中有信心和动力去完成工作。

在工作中，员工有能力但是没有奉献精神，那么，个人和团队的绩效都可能会受到影响。

管理者如果只是对员工告知和示范则不
易形成作用，因为奉献终究是一项心理方面的工作。

鉴于此，激励的内容和团队把握的方向要包括：一是使团队成员心甘情愿地做事；二是清晰个人的行为动机；三是员工积极工作的价值回报（心理预期是什么）；四是团队的工作是否具有目标导向功能；五是引导大家去做他们想做的事（在意念中形成个人想做的应是团队需要的）。

8 重要的人力资源---库管员。

仓储（或仓库）作业中，团队中有一种人力资源要特别关注，那就是库管员群体。

在仓储活动中，他们的工作位置尤为重要。

有的库管员喜欢这个工作：定时定点工作，是团队的一部分，大家可以愉快地交流和交往，个人基本能够控制日常工作的负荷；有的库管员不喜欢这个工作，因为工作地位低，工资也低，发展空间不大。

为关注这个问题，我们从实地优势下手。

仓储作业的核心人员往往都在同一地点工作，在工作中就管理问题交流起来很方便，不受时空的局限。

这样，核心人员可达成共识，使用激励因素促其向积极的方面转化或发展，其中包括：一是强化或强调他们的成就感。

例如：适时地强调所做工作的重要性，强调他们如何满足了客户的需求，给社会生产或消费带来了正能量，以此提高其工作地位，使团队每个成员都明白工作的重要性；二是团队的上级或管理者应经常对他们克服工作困难表示赞赏，使其产生认同感；三是请优秀的库管员参与团队工作的决策，催生他们的工作责任感；四是管理层应重视他们的个人发展，提供他们晋升和进入管理层的机会；五是要经常性地与他们进行有效的沟通，推广库管员工作中的“亮点”和优点，
从自信心上为其建立一种心理支持。

另外，为消除员工的抑制因素，消除不满，需注意以下几点：一是企业应从管理上简化相关文件和程序，使每一名员工都能明确与掌握仓储制度的具体操作方式和内容；二是团队的管理者要把握好现有的工作条件，如使用安全、良好的设备，且明确团队个人的工作定额和库管员之间需共同分担的工作量；三是企业要特别明确库管员的工资标准、补助金等，如工资和假期、大病补助金，用以证明公平的待遇和条件。

上述的举例覆盖面也许并不够广泛，但它可以说明有效的人员管理能做什么，该做什么。

人员管理问题给我们的启示是，在一个地点，通过好的人力资源制度将优秀的人才长期保留下来，就等于是削减了大量的代理成本。

9 仓储团队新鲜血液的注入---员工的招聘。

企业或团队的良性发展就像人的肌体正常运转一样，需要吐故纳新。

由此，团队在建设中，引进全新的、高水准的仓储员工显得十分重要。

招聘一般分为内部招聘和外部招聘两种渠道。

内部招聘一般是出现人员短缺时，在内部通过某种方式获取员工的一种办法；外部招聘则是招收企业外部的人员来解决仓储工作职位的空缺。

内部招聘一般包括竞聘上岗、工作轮换、内部推荐等，能够激励、调动员工的积极性，且降低了招聘的风险和成本。

但是，内部招聘引发的问题较多，常见的就是近亲繁殖，常引起企业、团队的内部不团结，且易因循守旧，难以实质性地增加活力。

外部招聘则公平性强，人员的来
源非常广，对人员的选择余地大，能够为企业注入新鲜血液带来活力。

当然，外聘也有它的负面：由于被聘者不熟悉企业情况，使工作环境的适应期较长。

另外，对新人的甄别、筛选难度较大，决策的风险较大。

这两种招聘方式只要把握得当，对仓储团队补充新鲜血液都是适宜的。

值得注意的是，招聘时，按照企业开出的用人条件去招，常常招不到。

能力差的不要，没有工作经验的不要，把一大堆条件摆在前面，这说明在用人方面的急功近利。

10 结束语。

企业发展的研究，首先要从战略出发，基于未来和人性进行战略思考。

仓储企业也不例外，应把对企业未来和人性管理的思考在团队建设的平台上落脚。

在这个平台上，所有管理行为的出发点都应该是人，人是管理行为中最大的变数。

在管理过程中，我们既要创造美好的职业愿景和团队文化环境来激发员工积极向上，同样应建立管理机制来疏导和约束人性的缺点，让合适的人做适合的工作，组成具有卓越执行力的团队，这是个人、企业、国家三方受益的大事，值得我们下大气力去做。