企业成本的最优化管理与解决方法

路漫漫其悠远
第 部分 成本管控难在何处？
• 责任: 谁负责成本管理？ • 有效方法是什么？ • 信息: 谁了解成本详情？ • 激励机制？
• 制造业传统战略风光 不再
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责任会计与成本控制
• 成本中心 • 费用中心 • 收入中心 • 利润中心 • 投资中心
• 划分标准：决策权 及业绩考评方式的 不同
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成本中心: 要点
• 产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由
公司总部决定
• 质量须易于为管理层观察
• 成本中心管理者拥有最优要素投入的具体 知识
拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）
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成本中心考核:常用指标
• 成本最小：一定产 • 产量最大：一定预
量上成本最小
2.成本动因 终极技术-六大洞察力 为”识别+筹划”的基础=最不可外的核心能力 3.平衡表成本 待摊销成本 产能成本 机会成本 资产的成本观 4.利润表成本 按性质-来源-功能分类 性质分(FC/FC-增值/非增值作业-采购部门供
应商认证作业/订单处理作业与频率评估)-旨在’吸收’成本 按来源分(上游买/中游造/下游招 )-旨在识别动因 按功能分(树根-费用观到投资观-组织学习:销售学习曲线/复杂性成本.树干 -上游供应链/中游运营/下游订单.枝叶-市场预测8要素行业吸引力6要素吸收成本.现有客户 分4类/基于客户分类的营销预算分配从平均分配的费用观转化为投资观)
• 标准单位成本 ＋
• 标准贡献毛利 ＝
• 标准售价
算水平上
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费用中心: 要点
• 产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀 • 包括：人事、会计、专利、公关及研发 • 拥有要素组合决策权
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费用中心的业绩考核
• 总费用最低：给定 • 服务最多：Biblioteka Baidu定费
服务水平下
用预算下
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制造成本与有形资产重要性下降
• 同质化：依靠一流的产品与巨大的规模 来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多
5.整体思路-微观操作 6.五大管控策略削减-转化(为投资)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/点
石成金-增加产品功能)-转移(至增值作业-与资本配置平行)
7.优先性筹划难度-空间矩阵
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第 部分 超越会计框架
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会计数据:模糊成本动因
• 成本费用按会计科目 归集
• 成本动因只有在活动 基础上才能得以最佳 识别
• 存货管理表象： -仓库管理很好 -台账清楚 -货物码放整齐 -盘点准确 -库存月报(并非周报)
• 问题 -该断货还断货 -该积压还积压
• 实质 =采购计划与订单不匹配
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问题企业常规的成本整理: 大思路
• 流程
--速度：采购-销售-回款
--焦点在于运营成本
--长期成本关乎设备计划 /产能管理/投资决策
• ABC分类管理 • 最优储藏期管理
• 匹配 采购计划与生产计划-销 售预算-期末存货
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ABC分类管理
• A: 金额70%-数量10%
• 管理重点/单品管理 /EOQ与最优库存管理
• B: 金额20%-数量20% • 分类管理/安全储备量 • C: 金额10%-数量70% 与进货点管理
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基于制造成本的标准成本制
• 中国一半以上企业直 接材料占产品成本的 70-80%
• 在产品设计阶段进行 目标成本测算者不到 30%
• 多数企业把成本控制 点放在生产制造阶段 及相应的制造成本— 这是标准成本应用广 泛的主要原因
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标准成本的五个项目
• 标准生产成本 ＋
• 标准管理费用 ＝
• 控制总金额
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第 部分 动机与激励问题
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销售部门为何不愿意处理降价库存？
• 销售部门不愿意处理 降价存货，因为CEO 允许销售考核指标不 考虑存货驱动成本
• 会计: 存货持有成本
• 真正的存货成本: 存货 驱动成本
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管控存货驱动成本: 联想方案
• 严格的内部存货准备金 制度—不同于会计上的 存货跌价准备金
最牢固的关系。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户
忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能 降低客户在拥有和使用方面的总费用。
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为成本所恼:案例
• 江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供 货，老析张创业多年，业务成长很快/年产 值5000万，员工300人，平均每月20笔订 单，3000种物料，40种产品，1200万元存 货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材 铜等海价快成本压力甚至大。
制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革 命的技术变革——比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味 着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资 产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素
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关注客户与下游成本
• 如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不 一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起
企业成本的最优化管理 与解决方法
路漫漫其悠远 2020/4/15
前言
• “任何问题都有解决方案，你的任务是准确 快速地发现和找到可行有效的解决方案”
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管控成本:要点
1.4项基础工作成本专案小组(跨职能小组)/激励机制/成本导向企业文化(零散个体行为导致的 成本)/授权 财务部门的角色:资本配置与成本转移 表内把脉 表外提示
• 本质上是风险预估—在 业绩考核中提前确认损 失以激励尽快处置库存
• 3个月以上未售出存货 削价10%
• 4个月以上未售出存货 削价20-25%
• 半年未售出存货削价 100%(一文不值)
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第 部分 标准成本
• 标准成本长期被视为成 本控制的基础和检验实 际成本高低的尺度
• 标准成本制是管理会 计方法中发展得最早 和最完善的部分
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为成本所恼:案例(续)
• “最近我们订单接得有 点心虚啊，不知道每 笔能赚多少，也不知 道以前每个订单赚了 多少钱，不知道如何 向客户准确报价”
• “存货占产值比重达 25%，企业流动资金 周转带来很大问题， 存货管理如此混乱， 企业赚的钱都积压在 存货上”
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成本瓶颈:采购计划与订单不匹配