蒙牛市场营销管理过程

蒙牛的市场营销管理过程

一、市场营销机会

（一）微观环境

1、企业的组织形式内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中

国成长企业峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强

企业中，蒙牛乳业以1947.31％的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业

务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。公司

股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319；面值每股0.10港

元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的

企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。

2、生产环境

每年，蒙牛都会投入销售收入的7％-8％的资金用于新产品研发。每年，近百种新上市

的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约

170种液态奶产品、二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。那

种仅凭简单的市场试销、粗放的消费者反馈的做法3年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成

本核算所取代。目前，这套投入产出比方法仍在不断完善之中。蒙牛之所以能够准确地对大

产品线（液态奶、冰淇淋、奶品）、数百种产品做出准确的效益评定，调整产品结构，除了

在营销上成功地对消费人群进行了有效锁定外，还在对单一产品的效益管控有着独到之处。

“我们并没有一味地单纯强调低成本，我们强调的是投入产出效益。”但是蒙牛人通过投入

产出比方法进行的分析测算发现，有些价格非常便宜的产品，如零售价5角的冰淇淋的利润

可能比卖2元钱的产品还高。“原因很多，比如低价产品销售量大，其单位原材料的采购成

本、单品运输成本等都会随之降低。” 蒙牛新开发出的且非常畅销的高档牛奶“特伦苏”

和“奶爵6 特乳”就是其运用投入产出比方法，进行价格定位和市场定位的两种产品。姚

同山之所以反复强调蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入产出效益，这是因为，投入产

出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。

3、采购环境蒙牛的安全工程落实到牛奶自奶源、生产、出厂等所有过程，即：源奶监控、收奶工段、

预处理孢工段、工段灌装、包装工段验收、出库工段。

4、竞争对手

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所生产的1000多个品种

通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利冷饮连续11年产销量居全国第一，伊

利超高温灭菌奶连续8年产销量居全国第一，伊利奶粉产销量一直稳居全国前三位，2005

年跃居全国第一。

（二）宏观环境分析

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1、人口环境迅速发展的人口老龄化趋势，与人口生育率和出生率下降，以及死亡率下降、预期寿命

提高密切相关。目前中国的生育率已经降到更替水平以下，人口预期寿命和死亡率也接近发

达国家水平。随着20世纪中期出生高峰的人口陆续进入老年，可以预见，21世纪前期将是

中国人口老龄化发展最快的时期，而蒙牛集团恰好抓住这个机会。

2、经济环境

从生产力运动和发展的角度分析，经济全球化是一个历史过程：一方面在世界范围内各

国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，即形成“全球统一市场”；

另一方面在世界范围内建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全

球机制。在这个过程中，市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。

因此，经济全球化是指生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区相互融合

成整体的历史过程。

3、自然环境（蒙牛总部所在地呼和浩特）据介绍，呼和浩特市目前的牛奶产量占全国总产量的17%，是全国产奶量最大的地级市

和最大的乳业生产基地，目前，仅伊利、蒙牛两家企业，就占据了中国全国牛奶市场45%的

份额，坐上了全国乳品企业的头两把交椅。蒙牛占据了独特的优越自然环境。

4、政治法律环境中国经济连续20年飞速增长，2001年中国加入世界贸易组织，中国的企业开始面对世

界的竞争压力，同时，中国政府也出台了一系列鼓励中国企业的政策。对于乳制品的企业也

不例外，为其发展提供了很多政策上的鼓励。

5、社会环境随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水平迅速提高，人们越来越重视

营养的摄入，重视身体健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品

的角色。中国的奶制品需求量正在逐年提高，而牛奶产品的销售相对于其他产品更依赖于品

牌的影响。蒙牛通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

二、市场营销战略蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争，如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙

牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半

功倍的效果。

（一）虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。对乳业市场

深入了解的牛根生看到，当时有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设

备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。

于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，

然后把全国的工厂变成自己的加工车间。然后利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，

以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新

的管理模式。结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，一年000万元牛奶的销售额就完

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全是由这些企业完成的。蒙牛不仅没有给这家企业投资，蒙牛的八管理人员还从这些企业中

挣47万元的年薪。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式

是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备

等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。

在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联

合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛