华为绩效管理案例
【管理好文】3个人干5个人的活,拿4个人的工资华为多年考核方法绩效谋策昨天
3个人干5个人的活，拿4个人的工资华为多年考核方法绩效谋策昨天组织管理绩效考核，越复杂越好？谁应该为绩效负责？绩效考核，要公平，还是要效率？话不多说，快到文中找答案吧~一、到底需不需要绩效考核？1.什么是绩效？常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。
我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。
我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。
三、绩效从何来、谁为之负责？要公平，还是要效率？1.绩效，是创造出来的吴春波老师对华为的人力资源管理，提出了人力资源管理价值链，价值创造、价值评价和价值分配，并使之形成良性商业闭环。
如下图：通过上图可以看出，绩效不是评价出来的，而是创造出来的，这也是绩效最难的地方。
企业赚钱越来越难，所以现在最难的是如何创造价值。
华为的绩效管理是通过未来增长机会来提升绩效，通常从这几个方面找绩效增长点，仅供大家参考：•机会在市场中有哪些新的机会，能提供新的解决方案并击中了客户的问题或痛点？•增长解决方案是否具有比较竞争优势，是否能够保持业绩持续增长？•投入未来投入什么，能改善客户未来获取价值的能力和价值体验？•回报未来做什么，能帮助客户增加新的价值？•效率未来做什么改善，能降低客户的成本，提升客户的价值感知？•风险有哪些风险会影响客户的长期价值？这些维度还可以更进一步拆分，然后找到绩效的增长点，进而做增量，有了增量，绩效才有提升。
2.谁为绩效负责？一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。
所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。
如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。
在这个过程中，通常这样定位以下几个角色：① 企业负责人绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。
一位做了民营企业管理咨询30年的朋友，对我说：通常情况下，民营企业发展到一定阶段后，如果不走职业化道路，发展的高度通常不超过民营企业老板的格局和高度。
华为的绩效管理体系(上)
现代企业绩效考核与激励面临的主要问题
1. 绩效管理体系不能支持公司战略的执行，很多部门缺乏战略级指标； 2. 缺乏系统的绩效管理体系； 3. 绩效考核缺乏科学的评价体系； 4. 绩效指标不能体现对公司战略的支持； 5. 绩效考核指标设计不合理，考核指标没有量化； 6. 没有PDCA绩效循环，没有绩效沟通和绩效改进； 7. 绩效结果没有和激励体系挂钩，没有发挥促进内部管理的作用； 8. ……
中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对 考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。
好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度 严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。
轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本 单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。
公司 愿景远景总/行战略战略
第一层KPI
KPI
公司整体 KPI
基于平衡记
分卡的分解 指 标 分 配
财务
客户
学习
指标关系
内部运作
绩 效
体
现
第二层KPI
产品KPI 区域KPI
部门KPI
第三层KPI
员工KPI及活动
建立了公司活动的关联
战略目标 （Strategic Objective）
关键活动关联
监控
一级目标
研发管理委员会
产品线管理办公室
研究管理部
总体技术办 产品计划处
市场技术处 产品经理管理处
业务部 总体组 管理办
中间试验部 业务中心
总体组 管理办
业务部产品线管理部 项目管理处
PDT PDT PDT
软件部 硬件部 测试部
技术支援部
文说透华为的PBC绩效管理,赶快收藏
一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。
华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。
华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。
华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。
今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
出发点和动机不同，结果是完全不一样的。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。
任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。
每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。
第四：分层分类。
PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。
每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
华为PBC管理的流程第一步，目标设置。
华为技术绩效管理与绩效考核
华为技术绩效管理的挑战与展望
应对变革的挑战
适应技术快速发展的变化
应对人才流动和激励问题
随着技术的快速发展，华为需要不断 调整和优化绩效管理体系，以适应外 部环境的变化。
技术人才流动频繁，华为需要建立有 效的激励机制，吸引和留住优秀的技 术人才。
平衡短期与长期目标
在快速发展的过程中，华为需要平衡 短期业绩与长期发展目标，确保绩效 管理能够支持公司的可持续发展。
目标设定与沟通
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目标明确
确保每个员工明确了解自 己的工作目标和期望成果 ，以及如何与团队和组织 目标相协调。
双向沟通
鼓励员工与上级领导进行 定期的双向沟通，及时反 馈工作进展、困难和需求 。
目标调整
根据实际情况和变化，适 时调整目标，确保目标具 有挑战性和可实现性。
绩效评估与反馈
评估标准明确
ERA
华为技术绩效管理的定义与特点
定义
华为技术绩效管理是一种以目标为导 向，通过设定具体、可衡量的绩效指 标，对员工的工作表现进行评估、反 馈和改进的管理过程。
特点
华为技术绩效管理强调目标明确、可 衡量和可达成，注重员工个人发展与 组织目标相结合，鼓励团队协作和持 续改进。
华为技术绩效管理的目标与原则
案例四：个人绩效管理的成功经验
总结词
公平公正、及时反馈、持续改进
详细描述
华为在个人绩效管理上注重公平公正 ，建立科学的评估体系和流程，及时 给予员工反馈和指导，同时鼓励员工 持续改进，通过培训、辅导等方式提 升个人能力和业绩。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
创新绩效管理方法
不断探索和创新绩效管理方法，引入先进的管理 理念和技术手段，提高绩效管理的效率和效果。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
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人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
公司绩效考核的成功案例
对于表现优秀的员工，微软公司 会给予相应的奖励和激励，如晋 升机会、奖金和股票激励等。
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微软公司每年都会与员工进行绩 效评估和目标设定的讨论，明确 员工的工作要求和目标。
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评估结果会以量化的方式呈现， 并作为员工晋升、薪酬调整和奖 金发放的重要依据。
04Leabharlann 绩效评价体系的效果与影响微软公司的绩效评价体系有效地提升了员工 的工作积极性和工作表现，促进了公司整体
阿里巴巴的KPI制度
阿里巴巴作为中国电商巨头，其KPI制度是其成功的关键因素之一。该制度强调以结果为导向，注重员工个人和 团队的整体绩效，通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工为实现公司目标而努力。
KPI制度的具体实施
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目标设定
阿里巴巴根据公司的整体战略目标，为 每个部门和员工设定具体的、可衡量的 目标。这些目标与员工的日常工作紧密 相关，以确保公司整体战略的有效实施 。
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提升管理效率
KPI制度简化了管理流程，使得管理者能够更加清晰地了解员工的绩效
情况，有针对性地进行指导和改进。这有助于提升管理效率和员工的工
作满意度。
感谢您的观看
THANKS
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绩效评估
阿里巴巴采用定期（如季度、半年度、 年度）的绩效评估方式，对员工的绩效 进行评估。评估结果与员工的薪酬、晋 升和职业发展挂钩，激励员工提高工作 绩效。
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奖励与惩罚
阿里巴巴根据绩效评估结果，对表现优 秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工 进行惩罚。这种机制有助于提高员工的 工作积极性和整体绩效。
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成功案例一：谷歌公司的OKR制度
OKR制度的简介
OKR（Objectives and Key Results）制度，即目标与关键成果法，是一种以目标为导向、以关键成果为衡量 标准的绩效管理方法。它强调目标的明确和可量化，通过关键成果的达成来衡量目标实现的情况。
华为管理学案例分析题
华为管理学案例分析题华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。
本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。
本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。
KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。
在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。
如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。
本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。
一. KPI的选择1 .根据平衡计分卡选择KPI平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。
华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。
2 .根据财务金三角选择财务KPI财务指标只是子公司KPI的一部分。
我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。
选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。
财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。
另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。
成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。
华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。
以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。
案例背景：华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。
公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。
绩效考评流程：1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。
目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。
2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。
评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。
同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。
3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。
A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。
绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。
A等级员工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等级员工则可能面临降职或者解聘。
案例分析：小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。
在年初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务，并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。
在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度投入到工作中。
华为绩效管理案例
华为绩效管理案例1、绩效与薪酬管理案例民营企业分析111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。
一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。
一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。
一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。
一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。
一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。
辗转异地一衫泪，曾记当年一伞轻。
西子湖畔一相逢，断桥一诺金山漫。
华为技术有限公司的3W绩效管理一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2021年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24.2、2%，已经胜利跻身全球第二大综合通信设备提供商。
依据美国《财宝》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元〔1491亿元人民币〕，净利润达26.72亿美元〔183亿元人民币〕，成为继联想之后，胜利闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第第397位位。
另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌世界品牌500强强”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志FastCompany三月初也评出了2021年全年全球最具创新能力的公司球最具创新能力的公司，中国的华为排3、名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大进展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的进展呢？原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理〔另外两个是任职资格和股权激励〕，更为企业的进展注入了强大动力。
如今我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
华为企业绩效管理案例
华为企业绩效管理案例华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。
“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等，都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。
我们今天就来扒一扒华为的较有华为特色的绩效管理的方法。
华为企业绩效管理之制定目标时：由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。
就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。
比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业较核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。
这样一来，较重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。
员工有钱却没时间花，这是企业较幸福的事情。
而企业较痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。
每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。
每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。
此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。
如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。
在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。
华为企业绩效管理之分解绩效目标时，“戴帽子”、“拧麻花”当出现新产品时，在产品线和区域之间会形成一个矛盾：区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能较终在销售上面形成一个互相争夺资源。
案例：华为公司绩效管理实践
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析
薪酬竞争力分析
将市场薪酬调查结果与企业内部薪 酬数据进行对比分析，评估企业薪 酬的竞争力。
薪酬调整与优化
根据市场薪酬调查结果和竞争力分 析结果，对企业内部薪酬进行调整 和优化，以确保企业薪酬的外部竞 争力和内部公平性。
战略薪酬设计方法与实践
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战略导向
将企业战略与薪酬设计相结合 ，确保薪酬设计符合企业战略
其他激励措施
除了员工持股计划和奖金制度外 ，华为还采取其他激励措施，如 晋升机会、荣誉称号、培训发展 等，为员工提供更多的成长空间
和动力。
CHAPTER 04
华为公司绩效管理与奖励制 度衔接
绩效管理体系建立及运作流程梳理
明确绩效管理目标
华为公司绩效管理的目标是提升员工绩效、促进组织发展，实现员工 与公司的共同成长。
优秀的薪酬管理能吸引和保留优秀人才， 提升企业核心竞争力。
华为公司战略薪酬管理发展历程
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初创期
以市场为导向，注重外部 竞争性和内部公平性，初 步建立薪酬管理体系。
高速成长期
随着企业规模扩大和业务 多元化，逐步引入宽带薪 酬、股权激励等先进理念 ，完善薪酬结构。
成熟期
持续优化薪酬管理体系， 强调全面薪酬概念，关注 员工非物质激励和长期激 励。
设计合理的薪酬结构，包括基 本工资、奖金、津贴、福利等 ，以满足员工多层次需求。
薪酬支付
确保薪酬支付的及时性和准确 性，提高员工满意度和忠诚度 。
CHAPTER 02
华为公司战略薪酬设计原则 与方法
基于岗位价值评估的薪酬设计原则
岗位价值评估
通过对岗位的职责、工作难度、工作 环境等因素进行评估，确定各岗位在 企业中的相对价值。
华为绩效考核案例
华为：将指标量化为具体步骤刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
绩效管理5个经典案例
成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用 数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通，使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作，共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织，通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果，可以激发员工的积极性和创造力 ，提升整体业绩。同时，实施OKR需 要高层领导的支持和推动，以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法， 如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员 工不仅接受上级的评价，还要接受同 事、下属甚至客户的评价，确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果，还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。
华为战略薪酬管理案例分析
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有 劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
华为 华为09年以前本科6500， 硕士7000 试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
建立薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开
华为薪酬基本构成：
基本工资 （世界500强）
股票 入职满一年后，拥有华 为的内部职工股。 当然股票是按每股一元 购买的，不得转让，离职时 必须卖给公司。
华为 本科6500元，另 每月1000补助； 研究生7000元，补助 2000，年底有3-8个月的奖 金
华为战略性薪酬管理优势：
为华为提供了合理的薪酬方案，即 高职位， 高技术的领先政策。为华为赢得了较多的高端人才。
充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪酬设 计的统一思想和原则，明确了华为的整体薪酬策略。
1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的 比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。 2.薪酬的风险管理欠佳，华为的薪酬领先 政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更 多注重薪酬风险管理。
一.薪酬目标 :
5.适应环境和变革的压力
现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。华 为的“高薪+培训+持股”。体 现出这个企业用人机制的灵活 性。
一.薪酬目标:
6.文化和法律的约束
根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。
员工的参 与程度
动态性
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要
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华为绩效管理案例
华为是一家全球知名的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，也
是全球最大的电信设备生产商之一、在其快速发展和全球化扩张的过程中，华为一直致力于高效的绩效管理。
以下是华为绩效管理的案例。
华为的绩效管理体系是基于业绩和能力的评估体系。
整个评估过程基
于一套标准的评估指标，包括核心业务指标（如销售额、市场份额等）和
软实力指标（如团队协作能力、创新能力等）。
该体系涵盖了全员员工，
从高层管理人员到普通员工，对所有人员进行公平公正的评估。
评估结果
会直接影响员工的晋升、薪资增长以及公司的培训和发展计划。
在华为，绩效评估是一个年度的过程。
每年末，员工需要填写一份自
我评估表，这份表格会对员工的业绩和能力进行自我评价。
此外，员工还
需要选择几位同事作为评估者，他们对员工的工作表现进行评价。
这种
360度评估的方式确保了评估结果的客观性和全面性。
在绩效评估过程中，华为注重员工的能力培养和发展。
根据评估结果，华为会为员工提供相应的培训和发展计划，帮助他们提升自己的能力和技能。
此外，华为还设立了一系列的奖励机制，用于激励和奖励在绩效评估
中表现优秀的员工。
这些奖励不仅包括薪资调整和晋升，还包括一些非金
钱奖励，如奖金、旅游等。
华为的绩效管理体系在许多方面具有独特之处。
首先，它根据员工的
实际表现和能力进行评估，而不是纯粹按照职称或资历进行评估。
其次，
它采用了360度评估的方式，不仅评价员工的直接上级的评价，还包括同
事和下属的评价。
这种综合评估能够更全面地反映员工的工作表现。
最后，
华为的绩效管理还注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和
发展机会，帮助员工不断提升自己的能力。
华为的绩效管理体系在公司的发展中起到了重要的作用。
首先，它促
进了员工的工作动力和参与度，激发了员工的创新和潜力。
其次，它帮助
公司识别和培养高潜力的人才，为公司的长远发展提供了人才储备。
最后，它提高了公司的整体竞争力，通过锻造高效的团队，推动了公司业绩的持
续增长。
总之，华为的绩效管理体系建立在客观公正的评估标准基础上，注重
员工的能力培养和发展，并激励员工取得优秀的业绩。
这种绩效管理体系
在华为的快速发展和全球化扩张中发挥着重要的作用。