中国服装企业供应链管理概述(doc 15页)

中国服装企业供应链管理概述(doc 15页)目录1.前言 (1)1.1论文研究背景 (1)1.2国内外供应链管理相关研究 (2)1.3论文研究框架 (3)2.中国服装企业供应链管理分析 (4)2.1我国服装业的三种竞争形态 (4)2.2目前我国服装企业供应链管理存在的问题 (4)2.3实施供应链管理对服装企业的重要意义 (6)3.我国服装企业实施供应链管理的对策 (7)3.1以顾客为中心的供应链管理 (7)3.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力 (8)3.3供应链协同 (10)3.4信息技术推动供应链流程优化 (11)4.结论 (12)参考文献 (13)致谢 (14)中国服装企业供应链管理分析1.前言1.1论文研究背景随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。

市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。

原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。

谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。

越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。

这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链(Supply Chain)，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢(win--Win)的目的。

因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。

供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。

服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。

它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。

在以顾客为中心的供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。

这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。

使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。

1.2国内外供应链管理相关研究供应链管理理论是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。

早期供应链管理的研究重点一般集中于企业内部各环节的有效管理，包括存储(库存)、组装等，后来逐渐扩展到整个供应链的全局优化。

进入九十年代后，供应链管理思想成为理论界研究和企业界实践的热点。

供应链管理最早起源于米切尔·波特(Michael E．Porter，1980)，在他的《竞争战略》中提出了价值链(Value Chain)理论，说明了供应链中的价值增值过程。

查嘉和库玛(Chandra＆Kumar，2001)将供应链管理的核心思想归纳为：①供应链是一个合作系统；②供应链是成员企业的动态联盟；②谈判和妥协是供应链运行的准则；④供应链的解决方案具有帕累托改进的性质；⑤供应链的一体化通过同步化得以实现。

德让勒、日焰和莱维(Z．Drezner J．K．Ryan and D．Stmchi-Levi，1996)提出在供应链的信息流转过程中存在“牛鞭效应’，(Bullwhip Effect)，此后李、帕曼那汉和王(LeeH.，P．Padmanabhan and S．whang，1997)以及陈(ChenF．Y.，1998)相继发表了有关论述。

认为：由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象就是“牛鞭效应”。

这种效应表现为需求的不确定性，实质上是由于需求变化的信息在产业链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。

“牛鞭效应”理论提供了控制信息流的具体方法，是在供应链中运用各种现代化信息技术的基础。

阿维弗(Aviv，2001)分析了供应链伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，并提出了由一个零售商和一个制造商所组成的两级供应链集中预测模型。

1巴尔斯米尔(Balsmeier，1996)等人认为，离开信息系统的支持，供应链管理是不可能实现的。

供应链管理的前提是利用现代信息技术，在供应链合作伙伴之间增加信息共享度。

沃尔齐和库姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998)提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即，①提高企业的生产力；②保证企业对网络和信息的实时访问；③保证整个企业范围内对信息资源的访问；④与企业外部的信息使用者进行合作；1 Yossi Aviv, The Effect of Collaborative Forecasting on Supply Chain Performance ,Management Science,2001.10⑤支持物流自动化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保证互操作性；⑧有效地分享信息。

库格林(Kuglin，1998)在《以顾客为中心的供应链管理》一书中，详细通明了以顾客为中心的供应链的构建与实施步骤。

正如鲁特勒(Reutterer，1999)等人所指出的：供应链的设计没有一个放之四海皆准的统一模式和行为准则，而是取决于各种动态的市场因素，如市场机会、经济形势、竞争态势等。

因此，有关供应链构建的研究大多是结合实例，通过建立数学模型、利用计算机软件来设计供应链的网链结构。

国内对供应链问题的认识和理解是最近几年的事情，而且研究工作主要集中在学术界方面。

中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为供应链管理是通过前馈的信息流(需方向供方流动,如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。

清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作-控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间(Right Time)，按照正确的数量（Right Quantity）,正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）,并使总成本最小。

1.3论文研究框架本文在分析了服装产品的消费特点以及我国目前服装行业面临的主要问题的基础上，结合供应链管理的思想，对服装供应链现状进行了系统的分析研究。

本文通过对我国服装企业供应链管理的分析研究，希望企业能够站在全局的视野察觉前进道路上的障碍，能够以整体的观点冷静地找出自己的因应之道。

供应链管理模式拓宽了选择资源、管理资源的思路；通过对核心竞争能力的认识，通过供应链管理加强企业核心的竞争能力，并透过供应链协同与贸易伙伴一起发展。

由于供应链管理的采用，提高了盈利和发展的能力，达到了企业的目标，同时塑造了企业、供应商、分销商、顾客共赢的格局。

而且，在全球供应链环境下，企业能够在全球的视野重新审视管理问题。

所以，探讨供应链管理问题，对于这个阶段的服装企业来说，具有普遍性的意义。

我国服装企业很有必要全面地很好地掌握供应链管理，做好实施供应链管理的各项要点。

2.我国服装企业供应链管理现状分析2.1我国服装业的三种竞争形态我国服装业基本上形成了三种竞争形态。

第一种是单纯的生产加工企业。

这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。

这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。

第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。

同时完善自己的配送与销售网络。

比较典型的有温州的“美特斯·邦威”。

他们所面临的竞争十分激烈。

一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测失误，会给企业带来巨大损失。

这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。

第三种是供、产、销一体化的企业。

这一类企业面临的竞争最为激烈。

从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。

既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。

因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。

比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。

12.2目前我国服装企业供应链管理存在的问题我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。

从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。

但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：1王丽，2007：《服装企业销售物流及供应链管理模式研究》，《商场现代化》总第523期。

(1)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。

表现在以下两个方面：面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。

多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：(a)在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。

(b)面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。

一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。

服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。

例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。

缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。

(2)有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。

例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。