流程再造PPT课件

二、图示方法：
图例
收集资料
计划 或 计划 合格 ?
内容 业务处理内容
输入 /输出信息资料 审批、核查、判断等
流程图例 有20多种 常见主要 采用5种， 如图示
停顿（暂停或中止）
流程线
24
编号：HL-L-002 （公司主导业务流程示意图）
部门名称 层次
营销部
序号 1
A 开始
公司
流程名称
1
概要
生产技术部
思想； 4、建立员工间的沟通体系； 5、建立一个良好的工作氛围； 6、制定员工的行为规范；
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第三讲 绘制流程图
生活中的一条原则：如果一 件事情我不能在5分钟之内解释清 楚，我就不会去使用它。
斯比
——菲利普·克罗
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一、流程图的有关问题
流程图的通常画法——矩阵式流程图 （见公司主导业务流程示意图） 23
办理 结款
9
公司名称 编制单位
坚持以人为本而不是以“money” 为本或以物为本；
目标管理、自主经营； ——流程再造必须建立以人为本 的管理团队；
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三、员工激励机制的重建
常 识
1、优化薪酬与福利；
往 往
2、创造学习与晋升机会；
是 错
3、提供优越的工作环境；
误 的
4、建立员工股权收益机制；
——wenku.baidu.com
5、建立员工参与管理、提出合理化
流程再造：对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业 的运行效率和经济效益。
简单的说再造就是推倒重来。
管理的三次革命：
★ 第一次革命是泰勒所提出的科学管理；
★ 第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推 行的全面质量管理，即TQC；
★ 第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；
流程再造
Business Process Re-engineering
1
学习内容
流程再造的相关定义
流程再造的前提和条件
绘制流程图
现有流程的诊断
流程再造与推动
2
第一讲 流程再造的相关定义
——管理的第三次革命
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
3
一、概念
流程：表示企业的工作程序，就是流程被规范化以后，在一段 时间内是固定不变的。
组织上具备一定条件才能进行 流程再造。组织条件是指组织结 构的设计要以顾客为中心、以流 程为导向，建立面向流程的组织 结构、人员结构和岗位结构。
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案例： 买 地
策划 规划地 设计地 施工地 销售地
规划部 设计部 工程部 销售部
售后服务 部
物业管理
房地产公司业务流程与组织结构示意图 14
二、管理团队的建设
大 野
建议的制度；
耐 一
6、建立合理的奖惩制度。
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改善案例一：防伪标改善
改善前
改善后
改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？ 创造价值：
➢ 防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）
以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；
➢ 故每年共可节省12万元；
职能式管理 多 窄 职能 职能为主 局部 领导满意度
流程式管理 少 宽 流程 流程为主 全局 顾客满意度
6
案例一
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通 过查发现，其中1个小时用于病人的麻醉，相当于 在手术室白白浪费了1个小时的时间。由于手术室 有很多非常昂贵的设备，1个小时的折旧费可能就 是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全 可以在手术室旁边设一个麻醉室，
以顾客为中心： ——内部管理市场化； ——市场管理内部化；
以价值为导向： ——流程再造的最终目的是提高经济效率；
以人为本： ——流程不再是个人行为，而是团队努力 与整合的结果，是以人为本的团队式管理。
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第二讲 流程再造的
前提和条件
较高的期望是任何事 情成功的关键。
姆·沃尔顿
——萨
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一、流程再造的组织条件
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改善案例二：日期标的改进 改善前
改善后
改善点：日期标由粘贴在铭牌上改为印刷在条形码上
创造价值：
➢
志高日期标为0.01元/张，每套内销机共需2枚，以年销量100多万套内销机计算，
共需日期标200多万张，物料成本总价值超过2万元；
➢
故每年至少可为公司节省2万元；
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四、组织发展的阶段性危机
领导权的危机——企业成立之初 自主权的危机——企业发展阶段 控制权的危机——企业成熟阶段 官僚气的危机——企业老化阶段 其他类型危机——企业任何阶段
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五、建立危机感
意义：流程再造的前提条件 ——建立危机感
如何建立危机感？ ❖ 审视经营环境（外部环境和内部环境），
找出危机所在； ❖ 向员工灌输危机意识； ❖ 传递危机信息——如象征性行为； 每三年修订一次企业长期发展战略规划
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六、企业文化建设
1、企业的价值观； 2、魅力型的领导； 3、树立以员工为核心的团队管理
4
二、流程再造的背景
CUSTOMER CONTEST CHANGE
来自顾客的挑战，需要个性化的服务；
来自竞争的挑战，市场竞争日益激烈； 来自变化的挑战，竞争规则变化巨大；
企业科层化日益严重；
目的： 提高运行效率和提高经济效益。
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三、流程再造的意义
项目
组织结构 层次 幅度 关注重点 用人机制优化结果 关注对象
生产主管 成品库
B
C
质量保证 部 D
公司主导业务流程
主导业务管理
车间
物资供应 部
E
F
财务部 G
2 市场开发
3
合同评审
4 与客户签 订合同
5
安排生产 计划并向 车间下达 任务单
6
7
与客户
结款
8
向客户 送货
合同评审
按任务单 安排各工 作组的工 作
生产过程 中的检验
成品 入库
完工 检验
印刷和 后加工
向车间 发放材 料
分析：强化自动化管理，把员工人数从500人 缩减到125人，从而提高效率，节省了一大笔 资金。
8
品质部描述不合格
N 供应部
确认
案
Y
例
N
工艺部
三
确认
： 让
Y N 品质部
确认
步 接 收
Y
N
总工
批准
改 造
流 程
Y
前
生产厂生产
9
品质部描述不合格
供应部
N
确认
Y
N
品质部
确认
Y
生产厂生产
改 造 后
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四、流程再造的基本原则
▪ 分析：
❖ 通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原 来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手 术。
❖ 假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。
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案例二
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以 公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。 后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的 一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5 名工作人员。