供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP
供应商考核评价指标体系
供应商考核评价指标体系供应商考核评价指标体系是一个用于衡量、评估和选择供应商绩效的体系。
它由一系列指标和评价标准组成，用于考核供应商在质量、交货期、成本、服务和可持续性等方面的表现。
一个有效的供应商评价指标体系能够帮助企业评估供应商的绩效并作出正确的决策，以实现供应链的协同和优化。
1.质量指标：质量是供应商绩效评价的核心指标之一、质量指标包括产品或服务的准确性、一致性、耐久性、可靠性等方面。
常用的质量指标包括不良品率、客户投诉率、产品退货率、产品寿命等。
2.交货期指标：交货期指标用于衡量供应商按时交付产品或服务的能力。
这包括供应商的交货准时率、交货准确率、交货速度等。
延迟交货会导致生产计划的失序和客户满意度的降低。
3.成本指标：成本是供应商评价中的关键指标之一，它直接影响企业的利润能力。
成本指标包括供应商的价格合理性、交货成本、库存成本、运输成本等。
评估供应商成本的合理性有助于降低采购成本，并提高企业的竞争力。
4.服务指标：服务指标用于衡量供应商在售前、售中和售后等环节提供的服务质量。
服务指标包括供应商的响应速度、售后支持、技术支持、培训等。
一个对服务重视的供应商能够提高客户满意度，并为企业创造更大的价值。
5.可持续性指标：可持续性指标用于评估供应商在环境、社会和经济方面的可持续发展能力。
这包括供应商的环境保护措施、社会责任理念、员工福利等。
一个有良好可持续性表现的供应商能够帮助企业提高企业形象，并满足市场和客户的需求。
除了以上指标，还可以根据企业的具体需求和特点，加入其他的评价指标，如两岸合作、品牌知名度、合规风险等。
在供应商考核评价指标体系的应用中，需要根据企业的实际情况制定具体的评估指标和权重，并结合定量和定性的评估方法进行评价。
此外，还需要建立一个完善的供应商信息管理系统，用于收集、分析和追踪供应商数据和绩效信息。
总之，一个有效的供应商考核评价指标体系能够帮助企业选择优秀的供应商、提高供应链的效率和竞争力，并建立长期稳定的供应关系，从而实现企业的可持续发展。
供应商评价
供应商评价分析报告一．评价指标体系为了建立与电子制造企业自身相适应的供应商绩效评估体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。
美国注册采购经理(C.P.M.)和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点，总体上将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量(Quality)、成本(C ost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
硬性指标1.质量指标(Quality)。
常用的是百万次品率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。
供应商管理七大指标梳理(精选)
供应商管理七大指标梳理在现代企业管理中，供应商管理作为一项重要的管理活动，对于企业的采购和供应链管理具有重要的影响。
为了更好地衡量和监控供应商的绩效，企业通常会使用一系列的指标来评估供应商的表现。
本文将对供应商管理中的七大指标进行梳理，帮助企业了解如何有效地进行供应商绩效管理。
1. 交货准时率作为供应商管理的第一个关键指标，交货准时率用于衡量供应商在交付货物或完成服务方面的准时性。
这一指标对于企业的生产和销售具有重要意义，因为延迟交货可能导致订单无法按时完成，进而影响客户满意度和企业声誉。
2. 产品质量产品质量是供应商管理中不可忽视的一项指标。
企业需要确保供应商提供的产品符合预定的质量标准，以避免因产品质量问题而引发的各种风险和成本。
通过监测供应商提供的产品的质量数据，企业可以评估供应商在产品质量方面的表现，并采取相应的措施进行管理和改进。
3. 价格竞争力供应商提供的价格对于企业的采购成本和盈利能力具有直接影响。
因此，价格竞争力是供应商管理中一项重要的指标。
企业需要与不同的供应商进行比较，评估其价格是否具有竞争力，并根据具体情况进行选择和协商。
同时，企业也需要注意价格低廉背后可能存在的质量和服务风险。
4. 供应稳定性供应稳定性是评估供应商供应能力和供应链稳定性的关键指标。
稳定的供应链可以保证企业的生产计划能够得到有效执行，避免因供应中断而引发的生产延误和成本增加。
企业需要评估供应商的产能、备货能力以及应对突发事件的能力，确保供应链的可靠性和稳定性。
5. 创新能力随着市场竞争的加剧和技术的不断进步，供应商的创新能力越来越受到企业的关注。
供应商能否提供具有创新性的产品或服务，对于企业的市场竞争力和产品差异化具有重要意义。
通过评估供应商的研发能力、技术实力和创新合作历史，企业可以选择和培养具备创新能力的供应商。
6. 合规和可持续性供应商的合规和可持续性对于企业的社会责任和可持续发展具有重要意义。
企业需要评估供应商是否符合相关法律法规和标准，特别是环境、劳工和道德等方面的要求。
供应商管理的七大指标体系(仅供参考)
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供应商绩效评估的指标体系
供应商绩效评估的指标体系绩效评估在供应链管理中扮演着至关重要的角色。
对供应商进行全面、准确的绩效评估有助于优化供应链的效率和效果，提高企业的竞争力。
本文将介绍供应商绩效评估的指标体系，以帮助企业建立科学合理的评估方法。
一、引言供应商绩效评估是通过对供应商在关键指标上的表现进行评价和分析，从而确定供应商在供应链中的地位和价值。
一个优秀的指标体系可以为企业提供综合的视角，使其能够客观地评估供应商的能力，并为供应商提供改进的方向。
二、关键绩效指标1. 交货准时率交货准时率是供应商绩效评估中最基本的指标之一。
准时交货保证了生产计划的正常进行，避免了因供应商延误而导致的生产线停机等问题。
企业可以根据供应商的交货准时情况对其进行评估，及时发现并解决潜在的问题。
2. 质量合格率质量合格率是另一个重要的指标，关乎产品的质量和客户满意度。
供应商提供的物料或零部件必须符合企业的质量标准，否则可能导致产品质量问题，影响企业声誉和市场竞争力。
通过评估供应商的质量合格率，企业可以及时发现并纠正潜在质量问题，提高产品的质量稳定性。
3. 响应速度供应商的响应速度对应急和变更管理非常重要。
在供应链中，难免会遇到突发事件或计划变更，如供应商能够迅速响应和适应，对企业来说是一种宝贵的资源。
评估供应商的响应速度可以帮助企业找到更具有灵活性和响应能力的供应商，化解潜在的风险。
4. 成本表现供应商的成本表现直接关系到企业的采购成本和利润率。
供应商能否提供具有竞争力的价格，以及对成本的管理和控制能力，都是评估供应商绩效时需要考虑的因素。
通过综合考虑供应商的价格水平、成本结构和领先的成本管理实践等指标，企业可以找到成本效益最大化的供应商。
5. 合作与创新能力供应商的合作与创新能力是评估其在供应链中的战略价值的重要指标。
一个良好的合作伙伴可以在业务上更好地与企业协同工作，共同追求创新和业务发展。
评估供应商的合作与创新能力可以从合作历史、技术创新能力和持续改进的实践等方面进行综合评估。
供应商管理的七大指标体系
供应商管理的七大指标体系1.供应商绩效评估指标供应商绩效评估是评价供应商综合实力和业绩的重要环节。
通过量化评估供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等指标，以及供应商的管理水平、技术水平、创新能力等指标，对供应商进行评估和排名，从而选择并优化供应商资源。
2.供应商风险评估指标供应商的经营状况、财务状况、管理水平等因素都会影响企业的供应链稳定性。
通过评估供应商的稳定性、创新能力、合规性等指标，及时发现和应对供应商风险，保障供应链的正常运行。
3.供应商合规性评估指标供应商合规性评估是对供应商是否符合法律法规和行业标准的一项评估，涉及生产环境、劳动关系、环境保护、质量控制等多方面的内容。
通过评估供应商的合规性，确保供应商行为符合企业的需求和要求，降低合规风险。
4.供应商成本管理指标供应商成本管理是对供应商提供的产品或服务的成本进行管理和控制。
通过评估供应商的价格水平、成本结构、成本控制能力等指标，找到成本优化的潜力，降低供应商相关成本，提高企业的盈利能力。
5.供应商创新能力评估指标供应商的创新能力对企业的竞争力起到决定性作用。
通过评估供应商的研发能力、技术创新能力、市场开拓能力等指标，选取具备创新潜力和合作意愿的供应商，实现共同成长和持续创新。
6.供应商合作关系管理指标供应商合作关系管理是对供应商合作关系的建立、发展和维护进行管理。
通过评估供应商的合作意愿、沟通能力、合作态度等指标，建立良好的合作关系，促进双方在业务、技术和市场等方面的合作与共赢。
7.供应商可持续发展评估指标供应商的可持续发展对企业的长远发展具有重要意义。
通过评估供应商的环境保护意识、社会责任意识、可持续发展策略等指标，选择具备可持续发展潜力的供应商，实现企业的可持续发展目标。
以上是一个七大指标体系的供应商管理指标体系，企业可以根据具体情况进行调整和完善。
通过建立科学的指标体系，企业可以对供应商进行有效管理，提高供应链的效率和质量，从而为企业的发展提供有力支持。
供应链之采购与库存管理
供应链管理————-—供应商管理与库存管理1。
供应链管理定义1。
1 引述"供应链管理"是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业。
包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。
（Supply—Chain Council）供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化,不需要在库存与缺货之间平衡.直接的说，就是缺货与库存同时降低。
我们可以把供应链比做一条龙,龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后,企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品.供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来,使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
供应链管理的关键就在于供应链各结点企业(部门）之间的联接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。
如果供应链的所有结点企业（部门）都采取能促使总利润提升的行为,则供应链的协调性就会得到改善。
供应链协调要求供应链的每个结点企业（部门）都考虑自身行为对其他结点企业(部门）的影响。
然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确,供给不稳定，企业（部门)间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象.引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息,不同阶段对需求状况有着截然不同的估计,其结果导致供应链失调。
做物流的有一句话,物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡;做采购的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。
供应商管理七大指标
内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP
供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
供应商管理体系：供应商管理的七大指标体系+供应商管理体系
供应商管理体系：供应商管理的七大指标体系供应商管理体系供应商管理体系: 供应商管理的七大指标体系供应商管理体系话题: 供应商管理体系计算方法工作经历线性规划方法调查问卷供应商供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言: 你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设臵, 这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery) 服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现; 后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用; 对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标(Quality) 常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
供应商绩效管理的七大指标
供应商绩效管理的七大指标对于供应商的绩效考核，企业需要做出科学设计，在大框架下不断完善各个细节，并通过打分制快速对供应商进行全方位的判断。
在指标上需尽可能客观，可以量化，保持一致性，保证不同的人做出绩效判断也会得出一样的结果。
绩效可分为七个方面：价格（Cost）、品质（Quality）、交期（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工/流程水平（People/Process）。
简记为QCDSTAP。
一、价格（Cost）降本指标：采购价差（如季度降价等）、采购返利（超过一定批量则有折扣）、付款条件（账期、提前付款折扣）等。
约束成本的方式：保持与供应商的长期关系、进行一定的成本核算、导入有效的竞争。
成本决定了企业的运营，一旦成本过高必然导致竞争力不足。
COPQ（Cost of poor quality）考虑了不同成本产品和供应链中不同位置存在的质量问题，其影响也不同，以弥补百万次缺陷率的不足；另一个例子是确保设计新产品供给供应商使用。
可以设置样品的第一次通过率，还可以设置诸如“最终客户退货率”、“保修维修成本”等指标。
二、品质（Quality）质量的常用指标：PPM或DPMPPM（Parts per Million，百万次品率）：以产品（个数、台数）为计算基础；DPM （Defects per Million，百万不良率）：以检点（缺点数）为计算基础。
从供应商处采购的物料、商品，必须保证品质过硬，这是立足市场的根本。
需要注意的是，在对质量进行考核的过程中，需要关注质量出现的问题。
一旦发生质量问题，必然有其必然性，需要深入分析其原因，从根源的系统/流程上解决，避免再次发生。
三、交期（Delivery）交付指标：按时交货率不能按照约定及时提供物料或产品，企业生产秩序必然会被打破。
产品上市速度无法得到保障，企业既不能与竞争对手有效抗衡，还会造成成本的大幅增加。
供应商管理
信息交流与共享机制 信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生 产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流， 可以从以下几个方面着手： （1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业 计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和 准确性。 （2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商 参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功 能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置) 能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开 发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商 的原材料和零部件的质量与功能要求。 （3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供 应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方 的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种 问题。 （4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购 部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过 程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。 （5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快 ）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快 速的数据传输。
供应商管理的七大指标体系
成本指标 Cost） （Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度 降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相 降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相 信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应 商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。 这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下， 鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的 折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价 差的一部分。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数 量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不 同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小 越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多， 采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供 应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。 应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。 这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统 计还没看到。
供应商管理七大指标
内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Qualit y）、成本（Cost）、交货（Delive ry）、服务（Servic e）、技术（Techno logy）、资产（Asset）、员工与流程（People and Proces s），合称QCDS TAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Qualit y）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Qualit y; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。
从七大指标着手-建立供应商绩效评估体系
从七大指标着手——建立供应商绩效评估体系供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商。
供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在的不足之处，并将其反馈给供应商，促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。
针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也不一样。
最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量；成熟一些的除考核交货质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是考评订单履行过程延伸到产品开发过程。
七大指标建立评估体系为了建立与电子制造企业自身相适应的供应商绩效评估体系，同时能够科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，在制定考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能采用实时分析与考核的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去，这将比做事后分析有价值得多。
成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(As set)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
“前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
”刘宝红说。
硬性指标1.质量指标(Quality)。
常用的是百万次品率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。
供应商管理七大指标梳理
供应商管理七大指标梳理在现代企业管理中，供应商管理是至关重要的一环。
一个优秀的供应商管理体系不仅可以确保企业生产经营的顺利进行，还能提高企业的竞争力和创新能力。
为了更好地管理供应商，企业需要建立一套完善的供应商管理指标体系。
本文将探讨供应商管理中的七大指标，并对其进行详细梳理。
一、交货准时率交货准时率是衡量供应商服务能力的重要指标之一。
对于生产型企业来说，供应商的交货准时率直接影响到生产计划的顺利执行，进而影响企业的生产效率和客户满意度。
而对于零售型企业来说，供应商的交货准时率直接关系到货物上架时间和销售效益。
因此，企业应该建立一个科学的指标体系，对供应商的交货准时率进行评估和监控。
二、产品质量产品质量是客户选择供应商的重要因素之一，也是企业信誉的重要体现。
对于制造业企业来说，供应商提供的原材料和零部件的质量直接影响到最终产品的质量。
因此，企业需要建立一套严格的供应商评估体系，评估供应商的产品质量，并对其进行分类管理。
三、供应商价格竞争力供应商的价格竞争力是企业在市场竞争中获取利润的重要因素。
企业需要对供应商的价格进行全面的比较和评估，确保选取的供应商具有合理的价格水平。
同时，企业也需要与供应商建立长期的合作关系，通过谈判和协商来获取更优惠的价格。
四、供应商创新能力供应商的创新能力对企业产品的升级和创新具有重要的推动作用。
优秀的供应商通常会与企业保持密切的合作关系，积极参与产品的研发和改进。
企业应该建立合适的评估体系，及时发现和培养具有创新能力的供应商，并与其保持良好的合作关系。
五、供应商责任担当供应商的责任担当是评估供应商综合实力的重要指标之一。
一个负责任的供应商会积极履行合同义务，及时解决问题，并与企业共同承担风险。
企业需要通过供应商的实际行动来评估其责任担当程度，并及时与其沟通交流，共同解决存在的问题。
六、供应商合规风险供应商合规风险是指供应商在经营过程中可能存在的违法、违规行为，对企业的生产经营和声誉造成潜在威胁。
供应商评估——采购供应商评价的步骤
采购供应商评价的步骤对供应商进行评价的内容涉及许多方面，不同企业对此有各自的具体要求和期望。
对于大型企业尤其是跨国集团来讲，供应商选择的成功与否关系企业整个系统的正常运作，因此他们对供应商进行评价时有更多、更严格的标准和更广泛的内容。
而中小企业对供应商的要求则相对较为宽松。
另外，就评价内容而言，有些方面是可以量化的，有些则只能由企业在长期的动作中观察来得到。
许多企业根据自身规模和运作，根据实际情况形成了对供应商进行考评的指标体系。
国内外学者将供应商选择、步骤划分为七个阶段（如图1、2所示），对供应商进行动态评价。
供应商的评价选择程序可以归纳为如图1所示的七个步骤。
在实际评价时，企业必须确定各个步骤的开始时间。
每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），是一次改善业务的过程。
主要功能如下：步骤1：分析市场竞争环境。
要想建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。
这样做的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否建立供应链合作关系的必要。
如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认是否有改变供应链合作关系的必要。
步骤2：建立供应商选择目标。
企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性的、实际的目标。
供应商评价、选择不仅仅是一个简单的过程，它本身也是企业自身的一次业务流程重构过程。
如果实施得好，就可以带来一系列的利益。
步骤3：建立供应商评价标准。
供应商评价体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。
不同行业、企业，不同产品需求和环境下的供应商评价应是不一样的，但不外乎都涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度和交货协议。
供应商管理七大指标
供应商管理七大指标在供应商管理中，有七大指标是评估和监控供应商绩效的重要依据。
这七大指标是：质量、成本、送货准时率、服务、创新能力、可持续发展和风险管理。
下面将对每个指标进行详细阐述。
首先是质量指标。
质量是衡量供应商产品或服务是否符合企业要求的关键指标。
质量指标可以从产品或服务的外观、性能、可靠性等方面进行评估。
企业应设定明确的质量标准，并通过检测和测试来确认供应商提供的产品或服务是否符合要求。
其次是成本指标。
成本是企业考虑供应商选择的重要因素之一、成本指标可以从供应商提供的产品或服务的价格、运输成本等方面进行评估。
企业应根据自身的经济状况和预算来确定成本指标，以确保选择的供应商能够提供具有合理价格的产品或服务。
第三是送货准时率指标。
送货准时率是衡量供应商交货能力的指标。
供应商交货延迟可能会导致企业生产计划的延误，增加企业的库存成本或交货不及时等问题。
因此，送货准时率对于企业来说非常重要。
企业应与供应商共同制定交货时间表，并监控供应商的交货准时情况。
第四是服务指标。
服务是企业与供应商合作中的重要环节。
服务指标可以从供应商响应速度、售后服务、技术支持等方面进行评估。
供应商应能及时回应企业的需求，并在遇到问题时快速解决。
良好的服务能够提高供应链效率，帮助企业降低成本和提高客户满意度。
第五是创新能力指标。
在当前竞争激烈的市场环境下，供应商的创新能力对于企业的发展非常重要。
创新能力指标可以从供应商提供的新产品开发能力、技术创新能力等方面进行评估。
企业应与供应商进行密切合作，推动创新并提升企业的竞争力。
第六是可持续发展指标。
可持续发展是当前社会对企业的要求之一、可持续发展指标可以从供应商的环境管理、社会责任承担等方面进行评估。
企业应考虑供应商的可持续发展能力，选择那些注重环境保护和社会责任的供应商。
最后是风险管理指标。
风险是供应商管理不可忽视的方面。
风险管理指标可以从供应商的财务状况、供应链可靠性等方面进行评估。
No.20 供应商管理指标体系之一质量指标
大家好，我是国军，这里是“国军说供应链”。
从本期节目开始，我会陆续介绍对于供应商的管理，特别是针对关键供应商，我们应该设立什么样的指标体系，以达到有效管理供应商的目的，这一期呢，我来讲一下质量指标供应商管理的指标体系六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到相应什么样的结果。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，当然也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功除了离不开公司自身的有效管理，同样也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（quality）、成本（cost）、交货（delivery）、服务（service）、技术（technology）、资产（asset）、员工与流程（people/process），合称QCDSTAP。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；而对其余指标，由于在认识、理解水平上的参差不齐，对其执行情况的高低则能体现企业管理供应商的水平。
下面我们来讲一下质量指标质量指标常用的是百万次品率（简称PPM），即1百万件产品发生不良的比率，如果1百万件产品发生100件不良，那么就是百万次品率就是100ppm。
这个质量指标的优点是简单易行，比较容易计算.通过简单的数据统计就能确认供应链各个环节的产品不良率但是百万次品率也有缺点，就是只关注不良个数所占的比率，而不考虑产品的货值。
例如一个5分钱的螺丝钉与一个价值1万元的发动机，可能百万次品率都是100ppm，但是货值却是天然之别，但是从百万次品率却无法体现造成的质量成本的不同。
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供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality ）、成本（Cost）、交货（Delivery ）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称 QCDSTAP 。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology ）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess ），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（ Quality ）
常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（ CostofPoorQuality;COPQ ）
弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100 ；坏在公司生产线，影响相
当大，假设权重为 10 ；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为 1 。
该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是 111000 元
（ 100x1000+10x1000+1x1000 ）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（ OEM ）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标( Cost )
常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价 5% ，总成本节省 200 万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到 10 天发款，给采购方 2% 的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计 80% 的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004 年9.4%的供应商占 80%的采购额，这一比例逐年降低， 2005 和2006分别为 7.7% 和 7.6% 。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率( OnTimeDelivery)
按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一
个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管
理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存( VendorManagedInventory;VMI )，因为有最低与最高库存点，
按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间
的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门
负责。
为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决
反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。