项目范围管理是项目成败的关键

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项目范围管理

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。

影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。

然而，要这十大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。

项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。

很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。

这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。

造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。

可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。

[编辑]失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。

电子商务项目策划与管理考试重点

电子商务项目策划与管理考试重点第1章项目与电子商务项目1、项目：是指在一定的资源（包括时间、经费、人力等）约束条件下，为实现特定目标而执行的一次性任务或努力。

2、项目的特征：整体性、独特性、一次性、目的性、任务相关性、制约性、其他特性（创新性、临时组织、风险等）3、电子商务项目：广义：指一个组织为了系统化运用电子工具，以高效率地从事经济活动，在一定时间、人员及资源的约束条件下，所开展的一种独特的时限性工作。

狭义：的现代工具，经营改善、管理整合及资本运作于一体的独特的时限性工作。

特征：①整体性②独特性③一次性④目的性⑤任务相关性⑥制约性⑦其他特性（创新性、临时组织、风险等）4、项目生命周期：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。

项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。

5、生命周期：概念阶段（识别需求）、规划阶段（提出解决方案）、实施阶段（执行项目）、收尾阶段（结束项目）第2章电子商务项目策划与管理1、项目策划：是以具体的项目活动为对象，为达到一定的方针而进行的策划活动，体现一定的功利性、社会性、创造性和超前性。

2、项目管理：是运用各种常识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目标要求与盼望所开展的各种管理活动。

区别与联系：项目策划可以看成是项目管理的一个重要组成部分，是位于项目生命周期前段的项目管理活动3、项目管理维度：时间维、知识维、保障维内容：四个阶段：（概念、规划、实施和收尾）、5个过程（项目启动、项目计划、项目执行、项目监测与控制和项目结束）、9个知识领域（项目集成管理、项目范围管理、项目时间/工期管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理）四项流程：项目浮现、项目筛选、项目孵化、项目评测六大模式：业务模式、经营、技术、资本、组织管理、信用与风险管理第5章流程管理1、企业流程管理：主如果对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

工程7要素

工程7要素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：工程7要素是指工程项目管理中七个必备的要素，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通和风险管理。

这七个要素是工程项目成功的关键，任何一个环节出现问题都有可能导致整个项目失败。

工程管理人员必须在项目的各个阶段综合考虑这些要素，确保项目的顺利进行和最终成功。

范围管理是工程项目管理中非常重要的一环。

范围管理包括确定项目的目标和需求，制定项目计划和变更管理，确保项目在既定的范围内完成。

范围管理的失败往往会导致项目进度延误、超出预算和质量问题。

时间管理是工程项目管理中的另一个核心要素。

时间管理包括确定项目的工期、制定时间表、监控进度和调整计划。

一个良好的时间管理计划可以帮助项目团队合理安排工作，避免因时间延误引起的额外成本和资源浪费。

成本管理是工程项目管理中至关重要的一个环节。

成本管理包括确定项目预算、控制成本、监控费用和分析成本差异。

一个有效的成本管理计划可以帮助项目团队合理利用资源，降低项目成本，提高项目的经济效益。

质量管理是工程项目管理中的另一个重要要素。

质量管理包括确定项目质量标准、制定质量计划、执行质量控制和质量保证。

一个高质量的项目可以提高项目的声誉和用户满意度，避免因质量问题导致的额外成本和资源浪费。

人力资源管理是工程项目管理中不可忽视的一个环节。

人力资源管理包括确定项目团队、分配工作任务、培训和发展团队成员。

一个高效的团队可以提高项目执行效率，减少项目风险，确保项目的顺利进行。

沟通管理是工程项目管理中的另一个关键要素。

沟通管理包括确定沟通计划、建立沟通渠道、传递信息和解决沟通问题。

一个良好的沟通管理可以确保项目团队之间的有效协作，避免因沟通不畅导致的项目延误和冲突。

风险管理是工程项目管理中的最后一个要素。

风险管理包括确定项目风险、评估风险、制定风险应对措施和监控风险。

一个有效的风险管理计划可以帮助项目团队预测和应对潜在风险，降低项目失败的可能性。

项目管理三大核心技术是什么

项目管理的三大核心技术在现代企业管理中，项目管理扮演着至关重要的角色。

一个成功的项目管理团队不仅需要团队合作和领导能力，更需要掌握项目管理的三大核心技术。

下面将介绍这三大核心技术，帮助你更好地理解项目管理的精髓。

范围管理范围管理是项目管理中最基本也最关键的技术之一。

它确保项目团队明确了解项目的目标、可交付成果和工作范围。

范围管理包括需求管理、范围界定、范围确认和范围控制。

在项目启动阶段，项目经理需要和利益相关方一起明确项目的目标和范围，并将其具体化为可确认的可交付成果列表。

在项目执行过程中，项目经理需要不断跟踪和控制项目的范围，确保项目团队不会盲目扩大范围，导致资源浪费和项目延期。

范围管理的重要性不言而喻，它直接决定了项目的成败和客户满意度。

时间管理时间管理是项目管理中另一个至关重要的技术。

时间是项目的珍贵资源，项目团队必须合理安排时间，有效调配资源，确保项目按时交付。

时间管理包括制定项目时间计划、时间估算、时间控制和进度跟踪。

在项目计划阶段，项目经理需要和团队成员一起制定详细的项目时间计划，明确项目里程碑和关键节点。

在项目执行过程中，项目经理需要不断追踪项目进度，及时发现偏差并采取纠正措施，确保项目顺利进行。

时间管理能力直接影响项目的进度和质量，对于项目经理来说至关重要。

成本管理成本管理是项目管理的第三大核心技术。

项目的成本控制直接关系到项目的盈利能力和客户满意度。

成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监控。

在项目启动阶段，项目经理需要和财务部门一起制定项目预算，估算项目费用并分配到各个阶段。

在项目执行阶段，项目经理需要不断监控项目费用支出，及时发现预算偏差并采取调整措施，确保项目不会超支。

成本控制是项目管理中的重中之重，只有有效控制成本，项目才能取得经济效益，保证项目的成功完成。

综上所述，范围管理、时间管理和成本管理是项目管理中三大核心技术，它们共同构成了项目管理的基础框架。

掌握这三大核心技术，能够让项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目按时交付、在预算范围内完成，并达到客户的满意度。

企业项目管理规范确保项目按时按质完成

企业项目管理规范确保项目按时按质完成在当今竞争激烈的商业环境中，企业项目管理规范成为确保项目按时按质完成的关键因素之一。

企业必须建立一套有效的项目管理规范，以确保项目能够在预定时间内完成，并达到预期质量。

一、项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的重要部分，它确保了项目目标的明确性以及项目成败的关键。

在这个阶段，企业应该做到以下几点：1.明确项目目标和范围：制定清晰明确的项目目标和范围，确保所有项目参与者对项目的目标有一致的理解。

2.制定项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的里程碑和关键路径，合理分配资源，确保项目能够按时完成。

3.风险评估与管理：对项目进行全面的风险评估，制定相应的风险管理计划，满足项目在不可预见情况下的应对能力。

二、项目执行阶段项目执行阶段是项目管理的核心部分，它是项目实施的主要阶段。

在这个阶段，企业应该注意以下几点：1.项目团队管理：建立高效的项目团队，明确团队成员的职责和角色，加强沟通和协作，确保项目成员能够高效协同工作。

2.项目进度控制：对项目的进度进行实时监控和控制，及时发现和解决进度偏差，确保项目能够按时完成。

3.质量管理与控制：建立质量管理机制，制定相应的质量控制标准和流程，保证项目交付的质量符合预期。

三、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目生命周期的最后一阶段，它对项目的总结和经验积累具有重要意义。

在这个阶段，企业应该关注以下几点：1.项目验收与交付：完成项目的验收和交付，确保项目交付物符合预期，并能满足客户的需求。

2.项目总结与反思：对整个项目过程进行总结，分析项目的成功因素和不足之处，以便在以后的项目中能够更好地改进和应用。

3.经验积累与分享：将项目中获得的经验和教训进行积累和分享，为以后的项目提供参考和借鉴，提高项目管理的水平。

企业项目管理规范的制定和执行，对于保证项目按时按质完成具有重要的意义。

通过合理的项目规划、高效的项目执行和有效的项目收尾，企业可以提高项目管理的效果，提升整体项目的成功率。

项目经理经验总结

项目经理经验总结作为一个项目经理，我积累了很多宝贵的经验和教训。

以下是我个人总结的经验，希望能对其他项目经理有所帮助。

首先，作为一个项目经理，沟通是非常重要的。

我发现，在项目启动的早期阶段与关键干系人建立起良好的沟通渠道非常重要。

这样可以确保项目的目标和期望能够在整个团队中传达清楚，并获得干系人的支持。

另外，在项目执行的过程中，定期与团队成员进行沟通，了解他们的进展和问题，帮助他们解决困难，及时调整项目计划，确保项目按时交付。

其次，制定良好的项目计划是项目经理的一项关键任务。

一个全面和合理的项目计划可以帮助团队成员清晰地了解项目的目标、里程碑和交付物，并明确个人职责。

在制定项目计划时，需要考虑到不同资源的可用性和风险因素，确保项目能够在可控的范围内保质保量地完成。

另外，团队管理是一个项目经理必备的技能。

作为一个项目经理，要善于激励团队成员，建立积极的团队文化，提高团队的凝聚力和工作效率。

与此同时，要注意管理团队的冲突和问题，及时采取措施解决，保持团队的稳定和和谐。

在项目执行的过程中，变更管理是一个需要重视的方面。

项目往往会面临一些变更请求，而项目经理需要评估这些变更对项目的影响，并与干系人协商达成一致。

同时，也要确保变更管理的流程和文档得到妥善处理，便于后续的项目交接和总结。

最后，项目经理应该注重团队的学习和发展。

团队成员的专业技能和知识水平与项目的成功关系密切。

因此，项目经理应该提供培训和学习机会，鼓励团队成员继续学习和提升自己的能力。

此外，项目经理自己也应该保持学习的态度，不断完善自己的管理和领导能力。

总而言之，作为一个项目经理，我深知项目管理的挑战和重要性。

通过不断的实践和总结，我提高了自己的沟通、计划、团队管理和变更管理等能力。

我相信，只有不断学习和适应，才能在不断变化的项目环境中取得成功。

希望我的经验总结能够对其他项目经理有所启发和帮助。

除了以上提到的经验，作为一个项目经理，我还总结了一些其他的方面。

项目范围管理的主要内容之间的联系与区别

项目范围管理是项目管理中的重要环节，它涉及到确定项目的各项工作内容，确保项目按照既定的范围进行开展，从而达到项目目标。

在项目范围管理中，有一些主要的内容，它们之间存在联系和区别。

本文将从深度和广度两个方面探讨这些内容之间的联系和区别，以便您能更加全面地了解项目范围管理的核心概念。

**一、项目范围管理的主要内容**1. 项目范围规划：项目范围规划是确定项目的范围、目标和可交付成果的过程，包括制定项目的范围说明书、项目目标和项目交付物清单等。

2. 项目范围界定：项目范围界定是识别和记录项目中的所有工作内容，以便为项目的后续执行、监督和控制提供依据，主要包括需求收集、需求分析和需求确认等。

3. 项目范围控制：项目范围控制是确保项目工作仅限于已确定的工作内容，防止项目范围蔓延的过程，其中包括变更控制、范围验证和控制范围等活动。

**二、项目范围管理的联系与区别**1. 项目范围规划和项目范围界定的联系与区别在项目范围规划阶段，项目团队需要确定项目的范围和目标，编制范围说明书和制定项目交付物清单，并且在此过程中需要进行需求收集和分析。

而在项目范围界定阶段，项目团队需要识别和记录项目中的所有工作内容，并进行需求确认，以确保项目范围的清晰和明确。

项目范围规划和项目范围界定之间的联系在于都需要对项目范围进行明确定义，区别在于前者更注重于目标和范围的制定，而后者更注重于具体的工作内容的确认。

2. 项目范围界定与项目范围控制的联系与区别项目范围界定和项目范围控制都是围绕项目范围的确定和管理展开的活动。

项目范围界定主要是为了确保项目的工作内容得到清晰界定，从而为后续的执行和控制提供依据；而项目范围控制则是为了防止项目范围蔓延，确保项目的工作内容保持在已确定的范围内。

两者之间的联系在于都是为了确保项目范围的明确和控制，区别在于前者注重于范围的确定，后者注重于范围的防蔓延。

**三、个人观点和总结**在项目范围管理的实践中，项目范围规划、项目范围界定和项目范围控制是密不可分的，它们相辅相成，相互联系。

项目管理包括哪些内容

项目管理包括哪些内容
一个有序的项目管理是由许多方面组成的。

它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目整体管理
是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。

项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。

项目范围管理
是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。

范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和GS 内部要求的经济指标。

只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。

在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即项目范围。

相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围开始和结束时间。

同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。

在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始点，主要任务是明确项目目标、范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关利益方参加，明确项目背景、目标、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目标、范围、预算、时间计划等关键信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目的边界和需求，避免无效工作和资源浪费，确保项目的顺利实施和成功完成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源和持续时间、制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最为重要的部分之一，它直接关系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的新理念和新方法。

自考05059项目管理学考点总结

自考05059项目管理学考点总结一：选择题考点1.项目最需要管理者关注的特性：项目的目的性2.近代项目管理是二战后的产物，主要针对行业：国防建设3.质量计划和控制采用的：流程图法4.项目经理概念性技能：灵活应变的能力5.最接近项目性组织：强矩阵型组织6.项目时间管理，项目活动分解平台法称为：原型法7.沟通基本原则：准确性，完整性，及时性8.项目风险计算方法：风险发生概率和风险后果相乘9.项目采购管理过程中，买卖双方起决定性作用是：项目经理10.项目集成管理特性：全局性，综合性，内外结合特性11.项目范围管理主要：项目起始，编制项目范围计划，确认项目范围，界定范围，控制范围变更12.项目经理素质要求：勇于承担责任勇气，积极创新精神，自信心，任劳任怨肯干作风，实事求是态度。

13.项目责任者能力越强和项目成本预算和管理控制水平越高，分解越粗略一些，层次少一些。

项目责任者能力越弱，项目分解要详细一些，层次要多一些。

14.计划安排项目活动顺序方法：顺序图法，箭线图法，网络模板法15.内部招聘优点：雇主已经熟悉内部候选人资格，可以很快填补工作空缺，熟悉组织政策和实践，因此需要较少培训。

花费少16.项目风险主要特性：随机性，相对可预测性，渐进性，阶段性，突变性17.项目质量计划编制方法：成本-收益法，质量标杆法，流程图法，实验设计法18.项目返工原因：质量计划考虑不周，出现意外事故。

19.划分项目阶段主要标志：项目工作相同性，相异性，项目阶段成果整体性20.项目工期计划控制工作最主要的结果是项目工期计划实施情况的改进21.选择和定义项目最为广泛的方法层次分析法22.项目变更是正常，不可避免的23.产品保质期，保修期，售后服务属于商业质量特性24.允许职能部门自行组织团队去完成本部门承担的项目工作的组织结构是组合型25.项目人力资源管理首要任务是项目组织规划26.项目最终决策者是项目业主27.项目质量管理理念目的是使客户满意，项目质量是干出来的，不是检验出来的，质量的关键是不断的监控和改进。

施工项目管理是指什么

施工项目管理是指什么施工项目管理是指对建筑施工项目进行计划、组织、协调、控制和监督，以实现项目的既定目标的过程。

随着社会经济的发展和建筑行业的不断壮大，施工项目管理逐渐成为一个重要的领域，其在提高施工效率、保证施工质量、控制施工成本等方面起着至关重要的作用。

在施工项目管理中，项目经理起着核心作用。

项目经理是负责项目管理工作的全权负责人，他需要对项目实施全过程进行有效的管理和控制。

在施工项目管理中，项目经理需要具备丰富的专业知识和严谨的工作态度，能够有效地组织团队、制定施工计划、协调资源、解决问题并确保项目的顺利进行。

施工项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多个方面。

其中，项目范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目在规定范围内完成；时间管理是指合理分配时间资源，按时完成各项工作，确保项目进度正常；成本管理是指合理控制项目成本，确保项目经济运行；质量管理是指确保项目所提供的产品或服务符合相关标准和客户需求；沟通管理是指有效地进行沟通与协调，确保项目团队的合作顺利进行；风险管理是指识别、评估和应对项目中可能出现的风险，降低项目风险率；采购管理是指合理采购资源，确保施工过程中所需材料和设备的供应。

施工项目管理的核心目标是实现项目的成功交付。

为了确保项目成功，项目经理需要具备优秀的领导能力和团队协作能力，能够有效地规划和执行项目，解决项目中的问题并及时调整项目方向。

同时，项目经理也需要了解和熟悉相关法律法规和行业标准，确保项目的合法合规。

在当今竞争激烈的建筑市场上，优秀的施工项目管理团队是项目成功的关键。

只有通过科学的管理方法、合理的资源配置、严格的质量控制和周密的风险应对，才能确保项目的顺利进行和成功交付。

同时，项目经理的专业素养和团队协作能力也是至关重要的，他们将直接影响着项目的成败。

总的来说，施工项目管理是一个综合性的工作，需要项目经理和团队拥有丰富的专业知识、灵活的应变能力和卓越的执行力。

项目全过程管理内容

项目全过程管理内容项目全过程管理是指在项目实施过程中，对项目进行全面、系统、有效地管理，以确保项目按时、按质、按量地完成。

全过程管理包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。

1. 项目启动阶段项目启动是项目全过程管理的第一步，也是决定项目成败的关键阶段。

在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的约束条件和假设，明确项目的关键成功因素和风险因素。

同时，还需要确定项目的组织结构和资源分配，明确项目的沟通和决策机制。

项目启动阶段的关键活动包括项目可行性研究、项目立项和项目启动会议等。

2. 项目计划阶段项目计划是项目全过程管理的核心阶段，也是项目管理的基础。

在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、成本计划和质量计划等。

项目计划需要考虑项目的整体目标和关键要素，合理安排项目的活动和里程碑。

同时，还需要确定项目的风险管理计划和变更管理计划，以应对项目执行过程中的变化和风险。

项目计划阶段的关键活动包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理和项目质量管理等。

3. 项目执行阶段项目执行是项目全过程管理的实施阶段，也是项目交付的关键阶段。

在项目执行阶段，需要按照项目计划进行项目活动的实施和控制。

项目执行阶段需要对项目进度、质量、成本和风险进行有效的管理和控制，确保项目按照计划进行，并达到预期的目标。

项目执行阶段的关键活动包括项目团队管理、项目任务分配、项目进度控制和项目质量控制等。

4. 项目监控阶段项目监控是项目全过程管理的监督阶段，也是项目管理的持续性过程。

在项目监控阶段，需要对项目的执行情况进行监测和评估，及时发现和解决项目执行过程中的问题和风险。

项目监控阶段需要建立有效的监控机制和指标体系，对项目的进展、质量、成本和风险进行监控和评估。

项目监控阶段的关键活动包括项目进度监控、项目质量监控、项目成本监控和项目风险监控等。

5. 项目收尾阶段项目收尾是项目全过程管理的最后一步，也是项目管理的总结和交付阶段。

4 范围管理

1. Project Scope statement 项目范围说明书 2. Requested changes 请求的变更 3. Project scope management plan (updates) 项目范围管理计划（更新）
Product Analysis 产品分析
Each application area has one or more generally accepted methods for translating project objectives into tangible deliverables and requirements. 将项目目标变成有形的可交付成果和需求说明书，每一应用领域都有一个或多个普遍公认的做法。 Developing a better understanding of the product of the project. It includes techniques such as product breakdown, systems analysis, systems engineering, value engineering, value analysis, function analysis . 产品分析是帮助对项目产品有一个更好理解的方法，它包括产品分解、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析等技术。
Lateral Thinking? 横向思维
Stakeholder Analysis 利益相关人分析
Stakeholder analysis identifies the influence and interests of the various stakeholders and documents their needs, wants, and expectations. 利益相关人分析就是识别各种各样利益相关人的影响和利益，并将其需要、愿望和期望形成文件。

（完整版）项目管理的核心——范围管理

（完整版）项目管理的核心——范围管理项目管理的核心——范围管理1 前言范围管理是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。

确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。

对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。

2 原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量地完成项目，让客户和公司都满意是最终目标。

但是，让客户满意不等于不断满足客户无穷无尽的需求，我们应该分析范围变更出现问题的根源。

(1)签订合同时缺少对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑。

(2)客户对信息系统项目缺乏全面了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，并且双方对实现需求的方式的理解也存在差异。

而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，会导致移交系统时才使问题暴露出来。

(3)项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求。

范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，清晰界定其特性，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解;在此基础上进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品;即产品范围决定项目范围。

3 范围管理的过程范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等。

以下所讨论的是其中比较重要的部分。

3.1 编制范围计划“公欲善其事，必先利其器”。

一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。

项目启动管控计划

项目启动管控计划项目启动是项目管理的第一步，也是决定项目成败的关键环节。

一个好的项目启动管控计划能够确保项目在开始阶段就能够有条不紊地进行，为后续的项目实施奠定坚实的基础。

本文将介绍一个700字的项目启动管控计划。

一、项目背景和目标在项目启动管控计划中，首先需要明确项目的背景和目标。

项目背景包括项目的发起人、项目的背景信息以及项目的重要性和紧迫性。

项目目标则是明确项目的预期成果和项目的关键成功指标。

二、项目范围和阶段划分项目范围是项目启动的重要内容之一。

在项目启动管控计划中，需要明确项目的范围，包括项目的边界、项目的可交付成果以及项目的限制条件。

同时，还需要将项目划分为不同的阶段，明确每个阶段的目标和交付物。

三、项目组织和角色分工项目组织和角色分工是项目启动的另一个重要内容。

在项目启动管控计划中，需要明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队以及项目的相关利益相关者。

同时，还需要明确每个角色的职责和权限，确保项目团队的协作和沟通顺畅。

四、项目风险和问题管理项目风险和问题管理是项目启动的关键环节之一。

在项目启动管控计划中，需要明确项目的风险和问题管理策略，包括风险的识别、评估和应对措施，以及问题的收集、分析和解决方法。

同时，还需要明确风险和问题的责任人和处理流程。

五、项目资源和进度计划项目资源和进度计划是项目启动的重要内容之一。

在项目启动管控计划中，需要明确项目所需的资源，包括人力资源、物资资源和财务资源。

同时，还需要制定项目的进度计划，明确项目的关键里程碑和工作计划，确保项目能够按时完成。

六、项目沟通和报告机制项目沟通和报告机制是项目启动的另一个重要环节。

在项目启动管控计划中，需要明确项目的沟通渠道和沟通频率，确保项目团队和利益相关者之间的信息流畅。

同时，还需要制定项目的报告机制，明确项目的报告内容和报告周期。

七、项目质量和验收标准项目质量和验收标准是项目启动的关键内容之一。

在项目启动管控计划中，需要明确项目的质量标准和验收标准，确保项目的交付物符合预期要求。

如何进行项目范围管理

如何做好项目的控制—论宣城C网工程优化项目的范围控制摘要：项目范围控制是决定项目的成本、进度、质量的基础，是决定项目成败的关键。

在宣城C网工程优化项目中，对项目范围的控制可以让项目成员清楚的了解哪些工作是项目范围之内的事，而哪些工作不属于本项目范畴。

范围控制包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。

我总结为一句话：确保做且只做能成功完成项目所需的全部工作。

项目概况：宣城C网工程优化项目，共优化226个宏基站；工期1年；人员配置：项目负责人1名，系统分析工程师1名，测试工程师1名，塔工1名；目标：确保226个宏基站按要求入网并最终达到省公司验收标准。

范围控制是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

项目范围控制的整个过程经历四个阶段，以下结合宣城C网工程优化项目的实例谈谈我对项目范围控制的理解。

一．启动立项分析项目并提出项目的目标，宣城C网工程优化项目的目标即完成合作方要求完成的工程任务并成功验收。

分析项目后项目立项最终以书面形式表达，以便作为今后一切工作的根据，即书面文件项目章程、项目合同、项目任务书等。

项目章程包含了对项目成员的要求，以明确范围那些事情能做，哪些事情不能做；项目合同则规定了项目中具体的各个细节，包括优化站点数量，人员配置要求，工期，合同额等。

还包括此次项目的实施范围包含上述单站验证，单站优化，簇优化，全网优化等；在此过程中还包括车辆，塔工，设备等；直到项目工程结束验收。

项目任务书则规定了项目成员各自的责任及工作分工，谁负责整个项目的管理，谁负责后台系统的分析，谁负责前台DT测试等。

二．制定计划制定计划就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作，即编制工作分解结构，按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单（WBS），把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程，这也是联系客户要求与干什么活的最重要的项目计划。

项目总结报告心得体会(精选10篇)

项目总结报告心得体会(精选10篇)项目总结报告心得体会篇1项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

从职业角度，项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。

项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。

*分享笔者的项目管理心得。

1、项目要进行整体管理，善始善终整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。

变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。

项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。

需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档;对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收;对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。

变更计划在软件项目中经常遇到。

控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。

否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。

因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。

这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。

所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。

只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

项目管理6个核心内容

项目管理核心内容在项目管理中，有着一些关键的内容需要认真考虑和实施，这些内容将直接影响项目的成功与否。

在本文中，我们将探讨项目管理中的六个核心内容，这些内容是项目成功的关键因素。

目标和范围管理项目的目标和范围是项目成功的基石。

在项目启动阶段，明确规定项目的目标和范围至关重要。

项目管理团队必须清晰地定义项目的目标，明确项目的范围和交付物。

同时，要进行范围的管控，避免范围蔓延，确保项目按时交付。

时间和进度管理时间和进度管理是项目管理中至关重要的一环。

项目计划要合理安排项目活动的时间顺序和持续时间，确保项目能按时完成。

项目管理团队需要制定详细的进度计划，监控项目进度，及时调整计划，保证项目按计划进行。

成本和预算管理在项目管理中，成本和预算的有效管理至关重要。

项目管理团队需要制定详细的预算和成本计划，监控项目的成本，避免超支情况发生。

同时，要在成本和质量之间取得平衡，确保项目的成本控制在可接受范围内。

质量管理项目的质量直接关系到项目的成败。

项目管理团队需要制定严格的质量管理计划，确保项目交付物符合质量标准。

要进行质量的监控和评估，及时发现和解决质量问题，提高项目的质量水平。

沟通管理良好的沟通是项目成功的关键。

项目管理团队需要建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息传递畅通，有效沟通团队的期望和需求。

要及时发布项目更新和进展，保持所有利益相关方的知情权。

风险管理项目管理团队需要制定全面的风险管理计划，识别和评估项目可能面临的风险，采取预防和应对措施。

要建立风险监控机制，及时处理风险事件，确保项目进展受到最小的干扰。

在项目管理中，以上六个核心内容是项目成功的关键。

项目管理团队必须充分重视并有效管理这些内容，才能确保项目的顺利进行和圆满交付。

通过良好的目标和范围管理、时间和进度管理、成本和预算管理、质量管理、沟通管理以及风险管理，项目管理团队可以提高项目的成功率，实现项目目标和客户期望。

新基建数据中心机电工程前期的范围管理

新基建数据中心机电工程前期的范围管理摘要：数据中心作为新兴行业的诞生，必然会制订对应的行业标准，确定项目范围，而完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。

关键词：新基建机电工程范围管理2020年3月，中央全面深化改革委员会审议通过了推进基础设施高质量发展的意见，人工智能、数据中心等加入新一代基础设施建设的序列。

“新基建”最大的特点是融合基础设施建设。

以数据中心为例，将传统的机电工程建设与通信网络基础设施建设相融合，实现机电工程与通信网络的创新转型升级。

再进一步的介绍，传统机电工程的高中低电气、冷冻暖通机房、末端精密空调、气体消防、弱电工程等专业，为通信工程中数据机房的电源头柜、PDU、机柜冷通道、核心路由器、高端服务器等设施提供高可靠性的基础服务，使数据中心成为互联网数据集中汇聚的地方，最终利用智算的算力，将数据赋能，从而延伸人工智能的生态。

数据中心作为新兴行业的诞生，必然会制订对应的行业标准，确定项目范围，而完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。

项目范围管理是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。

项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

那么，怎样才能做好施工前期的范围管理呢？如果工程各方抓好招标投标、合同签订、设计理解等方面，就能对新基建项目的范围管理起到重要的把控作用。

一、招标投标招投标工作是新基建项目中前期范围管理最根本的环节。

建设单位通过招标文件，确定了新基建工程的大致范围，项目完成时间、总投资、技术规范书、设备白名单等等，施工单位通过投标文件，向建设单位承诺招标文件的响应，明确项目的需求，确定项目的目标，定义建设单位的期望值。

这些都是指对项目实施范围进行定义并控制的过程，这个过程确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

特别是现在机电工程已经开始设备、功能的集装箱预制化模块的做法，极大的降低了成本、工期，保证了质量和工艺的标准，也非常具体针对性。