浅谈传统金融行业科技人才队伍的建设

浅谈传统金融行业科技人才队伍的建设

作者：盛瀚北京银行股份有限公司无锡分行，长期从事信息化安全建设和IT

服务管理的研究。

摘要：本文就互联网金融时代下传统金融行业科技人才队伍现状进行分析，阐述科技人才队伍建设中存在受重视程度低，考核管理手段欠缺，科技投入不足的问题，并针对相应问题提供一些建议。

关键词：金融，科技人才，Fintech

1.概述

目前，中国互联网金融正在飞速发展中，金融电商、第三方支付、P2P网贷、众筹等各类平台建设如火如荼，对于实体经济的促进作用不言而喻。而野蛮生长的同时，P2P平台跑路、叫停等负面信息不断，信用遭受舆论质疑，相关监管政策不明朗，复合型人才紧缺，互联网金融行业实则身处迷雾，去向何方还是未知数。

如何让互联网金融从野蛮生长转变为理性生长，能否真正走上发展的正轨，除了法律法规、行业标准的完善，解决金融科技（Fintech）人才的稀缺问题也是迫在眉睫。

2.互联网金融人才现状

伴随着互联网金融行业的发展，互联网金融人才缺口仍在扩大，很多传统金融行业（如银行、证券、保险）与之相比，行业薪酬差距较大、人才储备能力不足、精英人才流失率增加。一方面，近年来互联网金融各个业态呈现爆发式增长,企业岗位的增加对应着人才的需

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求随之增长,而国内高校暂未开设互联网金融专业,无法输送相应的

后备人才；另一方面，为了快速占领市场，找到适合的人才，高新企业不惜重金挖人，对传统行业冲击不小。

根据国内人力资源机构统计，互联网金融人才吸引力指数显示，互联网金融行业作为新兴行业，对于多个行业都是人才净流入状况。其中，互联网金融行业对于高科技行业的人才吸引力指数高达2.66，位居榜首，互联网行业和金融行业分别排名第二和第三。

图1 2016互联网金融人才吸引指数

注：互联网金融人才吸引力指数定义为，对某个具体行业而言，在指定期间内，从该行业流入到互联网金融行业人才总数/ 从互联网金融行业流出到该行业人才总数。如果人才吸引力指数超过1则表示互联网金融行业对此行业为人才净流入状况，如果指数小于1则表示互联网金融行业对该行业为人才净流出状况。

3.传统金融行业科技人才现状

首先让我们看一张图，这些词几乎占满了最新科技媒体的版面，然后这些词的深层次的意义又代表着什么，就是科技创新。新技术的

出现到发布，从研究到投产时间越来越短，几乎每天都能够听到关于新技术的介绍，试验的成功，新公司的试点运行…这些知识的更新迭代人们已经司空见惯，但这些背后离不开科技无形之手的推动，如下图2所示。

图2 科技助力企业突围转型

对传统金融企业而言，数字化转型所需的主要技能包括：大数据和高级分析、敏捷创新、数字化内容、基础设施管理、移动应用管理、支付应用管理、数字化客户体验、风险与安全管理、以及数字化品牌和市场营销等，如下图3所示。

图3 金融行业九大领域科技人才需求

4.传统金融行业科技人才队伍建设存在的主要问题

（1）金融科技人才重视程度有待提高

虽然大家都知道科技是第一生产力，但在很多传统的金融企业科技人员任然被理解为系统管理员，而把信息技术部门简单当成一个后台基础支撑部门，在企业受重视程度较低，与高层的沟通机会少，没有一个有效的科技创新氛围。加上金融企业对技术人员的能力和经验等级划分界定模糊，导致科技人员的积极性不高，存在感不强，这是近年来金融行业科技人才流失的原因之一。

（2）缺乏科学的金融科技人才管理方法

目前传统的金融企业采用统一的KPI管理模式，这种硬性指标的管理模式难以调动科技人员的创造性和积极性，深入挖掘其潜能，会阻碍金融科技人才成为是金融行业发展与创新的源泉和关键。据研究显示，组织氛围、组织制度、保障条件和组织支持是影响科技人员绩

效的四个主要因素，其中组织气氛对于科技人员的绩效影响最为显著。良好的组织气氛的营造能搞提高科技人员的绩效结果，并对金融行业的稳定发展起关键性作用。

（3）金融科技队伍建设资金投入不足

根据调查数据显示，大部分银行科技投入占全年运营成本在5%

以下，并且投资基本以科技硬件固定资产和相关耗材为主，在人才培训，项目科研，产品创新等方面投入经费非常之少。

5.传统金融行业科技人才队伍建设举措

（1）完善金融科技人才管理机制

建立健全的人才认定机制，把提高科技人才的自主创新能力作为核心，在科技人才选拨中做到公平、公正、公开，选拨出优秀的人才，充分调动科技人才工作的潜力。

同时，要建立、健全人才流动机制，设立科技专业人才库，充分的发挥好科技人员的实际能力，实现柔性化的管理。

（2）建立行之有效的金融科技人才考核机制

企业管理研究公司CEB统计的数据显示，95%的受访经理对其所

在公司绩效考核的方式不满，近90%的受访人力资源领导者认为绩效考核甚至不能给出准确的信息。截止2015年，有将近10%的财富500强公司取消了年度绩效考核。如高盛、奥多比（Adobe）、美敦力（Medtronic）、微软和Gap等大公司都在其中。

金融企业应该重新审视现行的科技人员考核方法，如Adobe公司

的“Check In”（核查）管理模式，通过频繁却非正式的绩效谈话，作为科技人员考核的基准，在此过程中管理者与科技人员展开公平而严格的绩效讨论，并为之提供相应的指导和建议。这种模式的核心在于解构从前那种呆板的评级方式和年度反馈报告的架构，改用季度、月度、甚至每天的绩效谈话，从而提升科技人员的归属感和使命感，降低主动和被动离职率。

对于科技人才队伍的管理，首先，所有需要让科技人员知晓公司对他们的期望；其次，科技人员和高层管理人员必须参与到整个考核中；最后，考核目的是为科技人才的进步提供空间和机会。

（3）加强和改进对科技人才队伍建设的投入

互联网和移动互联网技术使产品在用户体验上取得了革命性的

提升，金融产品更是如此。在科技创新和科技人员经费投入方面，应该给予稳定、合理的费用支持；同时，完善资金管理办法，合理提高人才培训费、劳务费以及激励和奖励性开支在科技运营计划项目支出中的比例，并建立金融科技人才配套的薪酬政策制度，加强与各职能部门的沟通，提高政策的兑现率。

加强金融科技人才培养的顶层设计，合理规划，形成一个层次分明，归属清晰，重点突出的较为系统的内部人才选拔和培养体系，提高科技人才产出效率。

6.结束语

《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020 年）》中指出“服