新形势下的海外工程市场开发模式

新形势下的海外工程市场开发模式

摘要：伴随着我国综合实力的不断增强，特别是“一带一路”倡议的践行，带给了

我国工程企业旺盛的生命力，国际工程承包和经济合作事业更是蓬勃发展。因此

在这样的新形势下，我国工程企业应该积极探索适宜的海外工程市场开发模式，

全面提升企业综合效益。文章正是从这点出发，对其展开相关论述。

关键词：新形势；海外工程；市场开发模式

随着“一带一路”的推进和落实，中国企业在海外更加注重追求互利共赢的发

展理念。国际工程项目的商务模式也快速变化，集项目投资、规划设计、建设以

及运营维护于一体的“投建营一体化”模式已成为工程建设企业的重要转型方向，

以及中国企业扎根当地，实现可持续发展的战略选择。

一、对外工程开发的新特点

随着全球经济形式的变化，对外工程开发模式及盈利模式也在不断转变，呈

现出新的特点。相较于早期单一的照图纸施工的承包方式以及2014年以前以EPC 总承包及EPC+F带资承包为主导的模式，当前业主对承包商的要求，不仅仅停留

在提供良好完整的设计、采购、施工、管理及协助融资能力，更需要承包商具备

雄厚的投资实力和良好的运维能力。出现这种新特点的原因即国际工程业主通常

会面临资金短缺的困境或意图转移风险，部分地区为吸引私有资本或外国投资，

促进本国经济发展。投资来源的多样化，使国际承包工程市场更趋多元，投资多

元化的项目日益增多，尤其是非洲、东南亚等一些欠发达地区和国家的项目，这

就要求承包商不仅要积极捕捉招标信息，同时要有强大的投资和运维实力，这种

建造、拥有、移交或建造、拥有、运营、移交（BOT/BOOT）的运作方式已经成

为国际工程承包市场上的主要模式。

二、“投建营一体化”模式的重要作用

（一）深入融合当地市场

与传统的工程承包项目相比，“投建营一体化”项目的项目结构、资金投入、

实施环境、开发周期、合同结构等都已经发生了根本变化，这也对承包商整合全

球资源的能力提出了更高的要求。同时，国际工程项目的政治、经济环境的复杂

性和实施环境的不确定性也加大了“投建营一体化”项目的实施难度。中国企业实

施“投建营一体化”项目才刚刚开始起步，相应的制度体系和经营模式也尚未成熟，实施的成功案例更是寥寥可数，项目本土化经营的风险也尚未完全显示出来。这

就要求中国企业树立可持续发展理念，尽快熟悉、掌握并融入当地环境，充分利

用当地资源，提升企业海外可持续经营能力。

（二）拓展赢利空间

随着“一带一路”的实施，“共商、共享、共建”原则已深入企业内部，以往中

国企业主要以工程承包模式参与国际工程，项目建成后移交，不再负责后续运维，不仅利润链条短，而且不利发挥项目应有的效益。国家部委也在积极推动企业向

产业链上下游拓展，以“抱团出海”的方式探索建设和运营集合的建营一体化项目。

（三）降低运营成本

对于中国企业来说，开展“投建营一体化”业务是企业主动适应国际工程市场、实现企业转型升级的要求。当前我国劳动力成本快速上升，与海外劳动力相比已

经不具备优势。以某公司厄瓜多尔项目为例，当地普通劳工的工资水平为

300~500 美元，而中国工人的工资普遍在 1500美元以上，如算上机票、国内社保

等费用，人力成本将更高。而且现在许多国家为保证本国就业，往往会限制中国

外派员工的数量。这也就要求企业充分利用当地资源，从而降低企业运营成本。

同时，实施“投建营一体化”项目，扎根当地，对于企业拓展业务范围，深入研究

当地市场，发掘更多市场机会具有重要的意义，更利于企业与当地形成利益共同体，奠定企业稳定可持续发展的基础。

三、海外工程“投建营一体化”模式的实施

（一）统筹项目开发全过程，重视高附加值环节

在海外项目开发过程中，注重高附加值的规划设计、投融资和运营等环节，

实现产业链向高端领域延伸，从而有利于逐渐从低附加值环节向高附加值领域延伸，实现由传统工程承包商向高端专业建造商的转变。如在打造该项目“投建营一体化”模式的过程中，中国海外工程企业在原有的工程承包核心竞争力基础上，以下属投资公司作为项目投资主体，统筹协调项目开发全过程，实现从规划设计、

施工建造、运营管理各过程统筹优化，提升项目整体效益。实现项目全生命周期

的风险管控。

（二）及时掌握市场信息

优先掌握市场动态信息是开拓市场、获取项目的首要步骤。谁率先获得资源

信息，谁就有率先开发项目的机会。信息的准确性是企业正确决策和经营开发的

基础。中国工程企业在海外市场已耕耘多年，设有项目部或子公司，位于市场开

拓的最前沿，外派机构要同驻在国市场保持良好的信息渠道，建立起高效的信息

网络，及时有效的获得项目信息和相关资源，对掌握的信息进行有效的分析，避

免信息孤岛导致决策失误。同时注意辐射驻在国周边市场的开拓，时刻保持灵敏

的商务嗅觉。

（三）实现项目全生命周期的风险管控

“投建营一体化”项目涉及的范围广、周期长、风险大。中国海外工程项目利

用强大的技术和商务风险管控能力，实现了从投资项目筛选、建设过程指标控制、运营等各个阶段准确深层次地识别和管控项目的本质风险。如在项目前期，通过

从技术层面对项目的方案和财务指标风险进行准确的定义和分析，为项目商务谈

判提供支持。对于集团不熟悉的部分，借助国际知名的律师事务所或会计事务所

的专业能力和经验，通过“专业的人做专业的事”，提升项目成功的可能性。

（四）整合资源搭建产业链一体化平台

在海外项目实施过程中，中国海外工程企业充分发挥在设计、施工、监理、

制造、运营等方面的一体化优势，带领集团的骨干企业参与项目建设，实现了从

前期规划、勘测、设计，到中期施工、建设，再到后期运营、管理的全产业链覆盖。项目以投资方为龙头，以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑，

形成了“投建营一体化”平台，确保了项目快速、顺利建设。同时，中国电建通过

加强同国内外各领域合作伙伴的产能合作，以“编队出海”方式更好地参与“一带一路”建设，开展国际经营。该项目在保证设计效能的前提下，与一批国内制造企业协同合作，为带动国内装备制造“走出去”作出了重要贡献。

（五）加强企业间合作互补，实现区域范围内互利共赢

目前，国际工程项目日益趋于大型化、综合化、多元化，项目技术和管理要

求越来越高。对于“投建营一体化”项目，其涉及面更广、开发周期更长、合同结

构更复杂，更是加大了项目实施难度。这就要求中国企业在充分发挥各自优势的

前提下，加大对接和合作的力度，抱团出海，实现互利共赢，共同发展。鉴于中

国企业海外投资经验尚浅，中国企业也应加强与国际大型承包企业的合作与交流，引入国际一流企业先进的项目开发经验，从而进一步优化海外业务的市场结构。