团队建设与管理(PPT 55页)
合集下载
团队建设与管理PPT
适当的激励能激活团队成
员的积极性；研究证明，
3
缺乏激励的团队在很大成
都上会缺乏活动。
沟通
情感需求 每一个人都是情感生物，在受到赞美 时会高兴，在受到打击时会感到失落。 激励对于团队成员的和谐和活力保证 是必要的。
2
物质
团队激励方法
1 榜样激励
管理者是下属的镜子， “表不正，不可求直影”， 管理者要身先士卒，有所 表率。
1.目标(Purpose)
应该有一个既定的目标，为团 队成员指明方向，知道要向何 处去，没有目标这个团队就没 有存在的价值。
4.权限(Power)
团队在组织中拥有什么样的决 定权?比方说财务决定权、人事 决定权、信息决定权。
关于团队
团队的组成
2.人(People)
构成团队最核心的力量，2个 (包含2个)以上的人就可以构成 团队。
4.权限(Power)
团队在组织中拥有什么样的决 定权?比方说财务决定权、人事 决定权、信息决定权。
关于团队
团队的组成
2.人(People)
构成团队最核心的力量，2个 (包含2个)以上的人就可以构成 团队。
5.计划(Plan)
最终的实现，需要一系列具体 的行动方案，可以把计划理解 成目标的具体工作的程序。
团队建设
团队建设原则
平等友善
无论是资深员工，还是新进员工，都要秉持平等的原则，不卑不亢
有效沟通
不同的意见先沟通，当有意见冲突时，要平心静气讨论。
谦虚谨慎
“如果你要得到仇人,就表现得比你的仇人优越;如果你要得到朋友,就要让你 的朋友表现优越”
团队建设
团队的分工
明确角色安排
>
了解成员的性格是外向的还是内向的；了解成员的技能， 适当安排
团队建设与管理PPT课件
.
团队文化之核心----团队执行
一个人不能生存，懂得团队执行的人 生存能力比较强！
.
目录
第一部分：引言 第二部分: 团队文化建设 第三部分：高效团队建设 第四部分：团队管理
.
现实工作中常见的问题 说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不是；
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利 迷思二：如何变压力为动力，变动力为销售力 迷思三：一放就乱，一管就死 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段。
我们建立团队吧？……”； • “办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有靠山。
跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；
.
各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙
• 你好我好大家都好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融，像个团 队，实则没有业绩，缺乏效率，不像企业。要这种所谓的“团队”何 用？
美国一些研究人员试图通过对每个队员的能力评估，来预测在每季 结束后棒球队和篮球队的成绩。每位队员均以1—10的记分来表示他 在这一职业运动中的全面能力，然后将得分总和，用于预测该队在整 个赛季的最后成绩。其中一项运动的准确度达到90%，而另一项运 动准确度只有35%。
.
社会惰性
社会惰性是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他们 工作起来就没有分开来考虑那么起劲。
当人们在小组里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并且 不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。
研究表明，在许多任务中，集体完成任务的 效率大约是个人分别独自工作累计完成的75%
.
哪些是团队？
家庭
群体无处不在
公司
社交
团队文化之核心----团队执行
一个人不能生存，懂得团队执行的人 生存能力比较强！
.
目录
第一部分：引言 第二部分: 团队文化建设 第三部分：高效团队建设 第四部分：团队管理
.
现实工作中常见的问题 说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不是；
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利 迷思二：如何变压力为动力，变动力为销售力 迷思三：一放就乱，一管就死 迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段。
我们建立团队吧？……”； • “办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有靠山。
跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；
.
各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙
• 你好我好大家都好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融，像个团 队，实则没有业绩，缺乏效率，不像企业。要这种所谓的“团队”何 用？
美国一些研究人员试图通过对每个队员的能力评估，来预测在每季 结束后棒球队和篮球队的成绩。每位队员均以1—10的记分来表示他 在这一职业运动中的全面能力，然后将得分总和，用于预测该队在整 个赛季的最后成绩。其中一项运动的准确度达到90%，而另一项运 动准确度只有35%。
.
社会惰性
社会惰性是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他们 工作起来就没有分开来考虑那么起劲。
当人们在小组里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并且 不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。
研究表明，在许多任务中，集体完成任务的 效率大约是个人分别独自工作累计完成的75%
.
哪些是团队？
家庭
群体无处不在
公司
社交
《团队建设与管理》课件
了解如何成为一名有效的团队领导者，鼓励团队成员发挥潜力，实现优异的团队绩效。
激励和培养团队成员
探讨激励团队成员的策略和技巧，以及如何培养团队成员的个人和职业发展。
了解团队成员的角色和职责如何互相补充，以确保团队的高效运作。借助适当的团队分工，每个人都能充分发 挥自己的专长。
团队发展的阶段
1
形成阶段
团队刚刚建立，成员之间相互了解和熟
冲突阶段
2
悉。
成员间观念和意见的冲突可能会导致团
队内部紧张。
3
规范阶段
团队开始达成一致并制定规章制度和工
执行阶段
4
作流程。
团队成员开始协同工作，全阶段
完成任务后，团队解散并总结经验教训。
团队内部的沟通与协作
良好的沟通和协作对于团队的成功至关重要。我们将探讨如何建立积极的沟通氛围，促进信息流动和团队合作。
团队内的冲突解决
解决团队内部冲突是团队管理的关键挑战之一。我们将介绍一些冲突解决技 巧，帮助团队有效处理各种冲突情况。
团队管理中的有效领导力
《团队建设与管理》PPT 课件
团队建设与管理是一个重要的主题，本课程将深入探讨团队建设与管理的关 键概念、技巧和最佳实践，帮助您打造卓越的团队。
有效团队建设的重要性
了解如何建立有效的团队，这对于组织的成功和完成项目任务至关重要。我们将探讨各种团队类型、成功团队 的特征以及促进团队成长的策略。
团队角色和责任的定义
激励和培养团队成员
探讨激励团队成员的策略和技巧，以及如何培养团队成员的个人和职业发展。
了解团队成员的角色和职责如何互相补充，以确保团队的高效运作。借助适当的团队分工，每个人都能充分发 挥自己的专长。
团队发展的阶段
1
形成阶段
团队刚刚建立，成员之间相互了解和熟
冲突阶段
2
悉。
成员间观念和意见的冲突可能会导致团
队内部紧张。
3
规范阶段
团队开始达成一致并制定规章制度和工
执行阶段
4
作流程。
团队成员开始协同工作，全阶段
完成任务后，团队解散并总结经验教训。
团队内部的沟通与协作
良好的沟通和协作对于团队的成功至关重要。我们将探讨如何建立积极的沟通氛围，促进信息流动和团队合作。
团队内的冲突解决
解决团队内部冲突是团队管理的关键挑战之一。我们将介绍一些冲突解决技 巧，帮助团队有效处理各种冲突情况。
团队管理中的有效领导力
《团队建设与管理》PPT 课件
团队建设与管理是一个重要的主题，本课程将深入探讨团队建设与管理的关 键概念、技巧和最佳实践，帮助您打造卓越的团队。
有效团队建设的重要性
了解如何建立有效的团队，这对于组织的成功和完成项目任务至关重要。我们将探讨各种团队类型、成功团队 的特征以及促进团队成长的策略。
团队角色和责任的定义
优秀团队的建设与管理PPT
优秀团队表现在那里呢
1 目标一致——众志成城 2 协作高效——1+1〉……〉2 3 取长补短——木桶更高 4 各尽其能——术业有专攻 5 相互理解——心灵飞翔
优秀团队的9个特征
外部 支持
一致的
相互的承 诺 开放的
信任
沟通
相关的
有效的
技能
结构
恰当的
领导
清晰的 目标
分享 成果
管理团队的误区
比方三：团队管理中的信任与水
团队的基础是信任;在混凝土的形成过程中便
是水;水是一种融合的作用；
团队领导必须做到一点是：信任你手下的每
一个人;相信其能做好每一件事;相信其会尽自己
全力 士为知已者悦便是这个道理；并让团队中的
每一个人相互信任
优秀团队管理
比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌工
团队中其它人员相互不信任怎么办 给他们相
设计前提下研究团队的构成
你知道吗
在亨利管理学院的管理教育中;学习小组 由10人组成;证明最合适
结论
规模比较小;一般不超过10人罗马军队内部有很多
个级别;负责每个级别的人都有10个人直接向他报告
美洲存活时间最长的印加文明;其军队也有类似的 形式
遵义会议后中共的5人领导小组；
中央政治局7人常委会
这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体 中;而且能相处得很融洽;甚至能做出去西天取经这样的 大事情来
这个由不同角色组建的团队;虽然有分歧 有矛盾;但他们 有着共同的目标和信念;那就是西天取经/有着不同的作 用;关键时候总能相互理解和团结一致;最后形成了一个 有力量的团队
西游记中;唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒西天取经的故 事中四个人分别扮演了什么角色
团队建设与管理培训(含内容)PPT
Welcome to join us you are better
,
,
延时符
01
团队的定义团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
１、组织
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
团队组成要素：
1.目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队-梦想团队.
2.人(People)人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
,
,
延时符
01
团队的定义团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。
１、组织
畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。
节点控制 。对流程的重要环节应设有相应的管控点 ，以监控事物流转和确保流转的时效 ；
团队组成要素：
1.目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队-梦想团队.
2.人(People)人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；
流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。
团队建设与管理ppt课件
执行循环系统
提出问题
分 析 问
题 ACTION
采 调整
取 行 动
PLAN 计划
CHECK 检查
如愿以偿——100%执行力
高层下达目标
中层 分解 任务
DO 执行 基层
配合 完成
分配任务与跟踪任务
49
四、团队管理之高效沟通
“我愿意用毕生的努力去获取一种能力， 那就是与人打交道的能力，这种能力 比阳光下的任何一种能力都重要！”
组织行为≠个人行为
39 如愿以偿——100%执行力
执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的 培训，他们的个人经历，员工对公司未来的理解以及员 工对领导行为的观察，等等。
当员工发现领导没有兑现他们的承认时．．．．．． 当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时 时．．．．．．． 当员工相信企业正在走向衰落时．．．．．． 当员工感到＂关系＂比业绩更重要时．．．．．．
1.工作太忙,实在抽不出时间做计划; 2.认为工作忙,计划晚交几天没有关系, 只是几天,有什么关系,何必那么认真。
47 如愿以偿——100%执行力
案例分析
• 这两个理由是合理的吗？ • 如果你是这些部门经理的直接上司，听
到这两个理由，你会如何表态？ • 为什么当我们完成不了任务时，总会找
理由？
48 如愿以偿——100%执行力
如愿以偿——100%执行力
34
2、四化
把复杂的过程简单化
其关键是要抓住问题的实质，把其中最重 要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节 的东西暂时放在一边从而简单化。
把简单化的东西量化 ——把简单化的东西量化从而达到可衡量性
如愿以偿——100%执行力
35
团队建设与管理(新)PPT课件
27
各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙；
1个人干工作是一条龙，2个人一起干工作就成了一条虫，3个人一 起就只会“窝里斗”了；
自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你； “你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把
各自的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再 说吧……” “不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人 家和我们建立团队吧？……”； “办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有 靠山。跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；
9
问题三：为什么时间延长了？
一个员工搬500KG的货物时间是1小时 现有5000KG的货物，10个员工，一起干 是不是1个小时也能做完呢？
10
社会惰性
社会惰性是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他 们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。
当人们在小组里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并 且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。
这正是团队的价值所在
18
汇聚的力量
一个人的力量的渺小的，但是团队的力量才 是强大的！
两个人单打独斗，谁都有可能赢，但是一群 人打一个的话，那一个人输的几率就大的多 了。现在这个社会是打群架的时代了，任何 单打独斗，都不可能取得成功。具有团队精 神，合作意识才是取胜的关键！
19
To be continued ······
只认同组织角色，不认同团队角色。官司是官司，兵是兵，不得越 雷池半步。
17
从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：
启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但 它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；
启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人； 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最
各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙；
1个人干工作是一条龙，2个人一起干工作就成了一条虫，3个人一 起就只会“窝里斗”了；
自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你； “你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把
各自的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再 说吧……” “不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人 家和我们建立团队吧？……”； “办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有 靠山。跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；
9
问题三：为什么时间延长了？
一个员工搬500KG的货物时间是1小时 现有5000KG的货物，10个员工，一起干 是不是1个小时也能做完呢？
10
社会惰性
社会惰性是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他 们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。
当人们在小组里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并 且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。
这正是团队的价值所在
18
汇聚的力量
一个人的力量的渺小的，但是团队的力量才 是强大的！
两个人单打独斗，谁都有可能赢，但是一群 人打一个的话，那一个人输的几率就大的多 了。现在这个社会是打群架的时代了，任何 单打独斗，都不可能取得成功。具有团队精 神，合作意识才是取胜的关键！
19
To be continued ······
只认同组织角色，不认同团队角色。官司是官司，兵是兵，不得越 雷池半步。
17
从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：
启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但 它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；
启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人； 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最
高效团队的建设与管理PPT
构成要素
包括目标、人、定位、权限、计划。
高效团队特征分析
01
02
03
明确的目标
团队成员清楚地了解所要 达到的目标，以及目标所 包含的重大意义。
相关的技能
团队成员具备实现目标所 需要的基本技能，并能够 良好合作。
相互间信任
每个人对团队内其他人的 品行和能力都确信不疑。
高效团队特征分析
共同的诺言
这是团队成员对完成目标的奉献精神。
进行绩效评估
在评估周期结束时，对收集的数据和信息进行分析和整理，对团队绩 效进行全面、客观的评估。
针对问题制定改进措施
01
02
03
04
识别问题
根据绩效评估结果，识别团队 中存在的问题和不足，如沟通
不畅、协作不力等。
分析原因
针对识别出的问题，深入分析 其产生的原因，明确问题根源
。
制定改进措施
根据问题分析结果，制定相应 的改进措施，如加强团队沟通
不断提升自身能力以适应变化
学习新技能
积极学习新的技术和工具，如在线协作工具、项目管理软件等，以 适应未来团队工作的需要。
提高跨文化沟通能力
通过参加跨文化培训、阅读相关书籍等方式，提高自己的跨文化沟 通能力，以更好地与不同背景的团队成员合作。
培养创新思维
在团队工作中，积极提出新的想法和解决方案，培养自己的创新思 维和解决问题的能力。
展望未来发展趋势
远程协作的普及
随着互联网技术的发展，远程协作将成为未 来团队工作的主要形式，需要进一步提高团 队的在线协作能力。
智能化工具的应用
AI、大数据等技术的不断发展将为团队管理提供更 加智能化的工具，如智能排班、智能任务分配等。
包括目标、人、定位、权限、计划。
高效团队特征分析
01
02
03
明确的目标
团队成员清楚地了解所要 达到的目标，以及目标所 包含的重大意义。
相关的技能
团队成员具备实现目标所 需要的基本技能，并能够 良好合作。
相互间信任
每个人对团队内其他人的 品行和能力都确信不疑。
高效团队特征分析
共同的诺言
这是团队成员对完成目标的奉献精神。
进行绩效评估
在评估周期结束时，对收集的数据和信息进行分析和整理，对团队绩 效进行全面、客观的评估。
针对问题制定改进措施
01
02
03
04
识别问题
根据绩效评估结果，识别团队 中存在的问题和不足，如沟通
不畅、协作不力等。
分析原因
针对识别出的问题，深入分析 其产生的原因，明确问题根源
。
制定改进措施
根据问题分析结果，制定相应 的改进措施，如加强团队沟通
不断提升自身能力以适应变化
学习新技能
积极学习新的技术和工具，如在线协作工具、项目管理软件等，以 适应未来团队工作的需要。
提高跨文化沟通能力
通过参加跨文化培训、阅读相关书籍等方式，提高自己的跨文化沟 通能力，以更好地与不同背景的团队成员合作。
培养创新思维
在团队工作中，积极提出新的想法和解决方案，培养自己的创新思 维和解决问题的能力。
展望未来发展趋势
远程协作的普及
随着互联网技术的发展，远程协作将成为未 来团队工作的主要形式，需要进一步提高团 队的在线协作能力。
智能化工具的应用
AI、大数据等技术的不断发展将为团队管理提供更 加智能化的工具，如智能排班、智能任务分配等。
团队建设管理经验分享（PPT-60页）
团队建设管理经验分享（PPT-60页）团队建设管理经验分享团队建设团队管理者的6个⾓⾊定位确定⽬标完成的⽇期第七步背景案例:偏离预期⼀、案例情景：最近，你带领团队成员进⾏⼀项新技术的研究项⽬，这是公司领导⾮常重视的项⽬，也是核⼼业绩指标之⼀。
你发现，尽管⼤家都清楚任务与⽬标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在⼀些能⼒与技巧上的困难。
因此，团队的⼠⽓急剧下降，项⽬进度以及绩效也未能符合原预定的⽬标。
⼆、还原⼯作：此时，你会如何重拾团队成员的信⼼呢？确定⽬标完成的⽇期第七步背景案例：死不悔改⼀、案例情景：你的员⼯赵兵是公司某重要客户的⼉⼦，但是最近总爱迟到，以前是⼀个⽉迟到⼀次，现在渐渐增多，上个⽉共迟到⼗次之多，考勤部门已提醒过多次，但赵兵根本不理睬，他还宣称：如果要罚我的款，我就提出辞职，到时我爸爸知道了找你们⽼总，有你们好看的。
正因这事，营业厅的其他内部所有的员⼯抱怨声不断，同时也有⼀些员⼯也纷纷效仿。
你作为的他的直接上级，有⼀次在晨会上批评过他，但他当着所有员⼯的⾯顶撞了你。
现在你开始平静下来，⼼想：应该找赵兵好好沟通⼀下了。
⼆、⼯作还原：你该如何处理此事？你会怎么做？A、忠告赵兵，如果他继续迟到，他的业绩将⼤受影响。
B、表⽰关切，问他有什么问题。
C、表⽰关切，设法减轻他⼯作的负荷。
D、表⽰关切，提醒他迟到的上限先处理「⼼」，再处理「事」部属有怨为什么不说处理部属诉怨的六⼤原则：⼀、案例情景：你的⼀位班组成员黄明近期⼯作状态⽐较好,最近⼯作上的表现良好,并为部门的⽉度绩效⽬标贡献颇多，你这时想,应该好好地赞美他。
⼆、还原⼯作：你最好是？A、写⼀封赞赏黄明的短简，将它贴在布告栏上B、写⼀封赞赏的短简给黄明本⼈C、等这星期的职员会议上，再给予表扬D、把黄明叫到办公室来，亲⾃嘉奖其表现阳光的经理能带出阳光的团队以开放的⼼态了解员⼯并让他们了解你良好的学习⼼态：保持兴趣感谢聆听！团队管理——团队激励艺术１、为什么开⼼，为什么不开⼼？２、怎样的成长背景和家庭环境成就了她现在的性格？3、这样的性格怎样得到快乐？4、⽤什么样的⽅式来疏理她的情绪？5、她最近的⽣活是什么样的状况？发⽣了怎样的变化？6、哪些因素会使得她不开⼼？7、⾯对这些因素，如何调整⼼态？如何激励她前进？8、什么样的⼯作前景和⽣活前景对她构成吸引⼒？他（她）们……团队管理——团队激励艺术哪些事情激励过我？现在需要什么激励呢?团队管理——团队激励艺术满⾜员⼯的需要⼀定是钱吗？物质的激励保鲜期只有两个星期！团队管理——团队激励艺术团队管理——团队激励艺术⿎励⾼于⼀切⿎励随时随处★及时的⿎励＋具体的表扬＝积极的团队氛围★积极的团队氛围→⼯作充满激情→投诉率降低→客户体验良好团队管理——团队激励艺术如何做到⿎励随时随处－－公众的场合，如班前班后会中的⿎励和表扬。
团队建设与管理课件(PPT53页).pptx
高效团队建设原则：相关的技能
高效团队存在的基础 •团队成员之间的技能要有互补性 •团队内部要互相学习彼此的技能 •创造学习型组织
工作能力
A C
B D
工作意愿
高效团队建设原则：有效的组织结构
不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心
高效团队建设原则：培养相互信任精神
高效团队建设原则：一致的承诺
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
团队承诺的4个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
水的人
风琴箱 能够让团队扩展自己的能力，实现自我超越的人
坑洼 为团队的每次活动都制造麻烦，阻碍团队前进的人
做一名优秀的团队成员:
关心团队的绩效—尾灯 为团队献计献策，贡献自己的力量—汽油 将团队的想法转化为实际行动—轮子 爱护团队，与不利于团队工作的人、信息做斗
争—保险杠、挡泥板 当团队需要时，发挥自己的作用—行李 当团队暂时不需要时，心平气和做好“板凳球
一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。 可是，就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊“异 端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服；
只认同组织角色，不认同团队角色。官司是官司，兵是兵，不得越 雷池半步。
“地方割据”，只顾局部利益，不顾整体利益。要么“鸡犬之声相 同，老死不相往来”，能不打交道就不打交道；要么沟通不畅，整 天冲突不断，打个不停。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Storming （红色）
➢团队成员活跃； ➢团队成员之间相互信任，也产
生一定的自信；
➢团队内对目标、方法等产生挑 战和争论；
➢团队成员对团队管理者权威产 生挑战。
工作要点
➢必须容忍挑战—善于拒绝； ➢引导更加明确、统一目标； ➢尊重和吸纳成员意见； ➢调整成员心态，建立基本的尊
重和信任—加强组织沟通。
题
➢接受成员提供的新想法与新资讯 ➢保证沟通，定期或不定期召开恳
谈会
➢不要放弃任何肯定别人成绩的机 会，需要批评时，立即去做，并 注意方法
➢制定标准和规则，保持铁的纪律 ➢让管理成为一种生活方式和习惯，
要天天去做
领导者的四大误区
拒绝承担个人责任
➢缺乏责任感及使命感
➢投入度不够
➢推卸责任
我们不欢迎
请问？
1、你了解你的团队吗？
2、你能驾驭你的团队吗？ 3、你能领导你的团队发展壮大
吗？
什么是团队？
团队的定义
少部分人负责组织，并由一定数 量的人组成，这些人具有互补的 技能，对一个共同目的、绩效目 标及方法做出承诺并彼此负责。
团队与群体
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
Hello!
来自资料搜索网() 海量资料下载
授课目的
1）正确看待团队发过程中的问题 2）掌握单位运作思路 3) 了解领导者在团队中的作用
授课效果
1）正确理解领导方式 2）掌握单位成长历程 3）寻求问题解决之道
授课方式：讲授 、讨论及个案研讨教学法
课程内容
➢前 言 ➢团队的要素 ➢团队的形成与发展 ➢团队的管理 ➢总 结
团队建设工作的核心
兵
兵 ———— 队伍
个人 ——— 团队
三个思考： ➢团队形成与发展的过程 ➢团队形成与发展过程中可能出
现的问题 ➢团队形成与发展中问题的解决
办法
团队的形成与发展过程
表现期
Performing （黄色）
规范期
Norming （绿色）
形成期
Forming （灰色）
风暴期
Storming （红色）
计划 组织 团队 领导
控制 激励
调节者 教练
成员的基本角色
一个团队需要3种不同技能类型的成员
➢具有技术专长的成员； ➢具有敏锐的观察力，能够发现问
题，提出解决问题的建议，并权衡 这些建议，然后作出有效公正选择 的成员；
➢善于聆听、反馈、解决冲突及其 他人际关系技能的成员。
相互关系
➢ 团队领导与团队成员-相互依存 的关系
➢团队产生高绩效水平
工作要点
➢提升团队技能并永远保持领先 地
位； ➢经理需具有足够自信，鼓励团 队
成员的表现； ➢建设团队内的互赖关系，推动
团队的动荡
表现期
Performing （黄色）
规范期
Norming （绿色）
形成期
Forming （灰色）
风暴期
Storming （红色）
团队形成与发展中的问题
➢官本位思想严重
——有效的领导者，会为事情 的结果负起个人的责任。
缺乏有效工作方法
简单粗暴 轻诺寡信 思想陈旧 缺乏创新
——加强个人修养及个人魅力建 设，汲取他人经验、教训不断完善自己
缺乏原则性
只当哥们，不当老板
没规矩
制度执行不严格
不能做到“公平、公正、公开”
“山头儿”主义
——了解什么是团队中的正气，同时力争做到“扬 善于公堂”，不断在团队中弘扬和树立正气
标准形成
正式标准的形成
由团队外部或内部的权威力量制 定
非正式的标准的形成
由团队内部成员的相互认识和影 响形成。 标准是需要变化的，目标、环境 等因素发生了变化，标准也要变。
标准与绩效
大部分团队的问题都来自于标准 的缺乏。 没有结果的标准不是标准 没有执行的标准不是标准 绩效衡量角度 活动、行为、结果三个角度制定 标准来衡量绩效。
行动方案：
一、依据你的团队所处的阶段，列出存在的问 题； 二、问题产生的原因？ 三、自身有哪些不足而影响团队？ 四、解决的措施？ 五、完成的时间。
规范期
➢团队成员平静；
规范期
Norming （绿色）
➢团队领导者威信建立；
➢团队标准建立；
➢团队按照既定的流程、标准
工
作。
工作要点
➢实施专业化管理——标准的 建
设与执行、考核；
➢关注环境的变化，居安思 危—
表现期
表现期
Performing （黄色）
➢团队成员技能成熟而再度踊跃；
➢团队成员充分发挥能力和绩效；
不让问题产生或扩散 解决问题
领导= 带领 + 辅导 管理=管好+理顺
基于价值观
基于事实
做决策，监督执行 提供方案，执行决策
创新精神
执行精神
拉动力
推动力
领导的类型
➢放任型 ➢温情形 ➢专制型 ➢中庸型 ➢整合型
高
温情型
整合型
对
人
的
中庸型
关
心
放任型
专制型
低
低
对生产力的关心
高
领导者与管理者 ——对团队的影响
情使组 织的潜能发挥到极至 •敏锐（Edge）
——竞争精神，对速度有与生俱来的追求 •执行（Execution）
——达到目标的坚定信念和大胆行动的勇气
提升人格魅力的要素
➢建立团队的共同愿景 ➢表现个人对团队的使命感 ➢平易近人，以身作则，公开公
平，为人诚信 ➢成为一名优秀的教练和老师
➢不因政治问题而牺牲团队目标 ➢建立“学习型”的组织 ➢愿面对并解决属员表现不佳的问
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
3
团队的构成要素
目
方
标
法
人
关
技
系
能
五大要素
目标
目标明确的团队 方向一致，上下同欲，形成合力 一致的目标 目标不明确的团队 没有方向感，人心涣散，缺乏凝聚力
对立的目标
成员
团队成员的构成：
团队领导者+团 队成员
规划者 服务者
缺乏长期经营的思想
只注重结果，不注重过程。 只注重保费，不注重团队文化建设。 只注重物质刺激，忽略专业经营。 缺乏长期发展的规划，追求短期效应。
——“两手都要抓，两手 都要硬”，同时明确中、 长期目标设定的重要性
没希望
管理的大忌
调整就是陷阱，修整就是死亡
乱承诺、乱表态、不是权力而是责任
管理者的的风格决定团队的士气； 团队的士气决定绩效的高低。
问题的解决方法
➢重建团队的目标—目标管理 ➢重建团队文化是真的治本—团队文 化
建设
➢远交进攻，争取大多数人的支持 ➢输入新的信息和方法，以正压邪 ➢利用指导人员或培训 ➢更换团队成员，包括更换团队领导
“领导”和“管理”的 概念
目标
团队
“领导”和“管理”的区
“领导”
别 “管理”
做对的事情
把事情做对
➢ 团队成员之间-相对独立、相互 协作的关系
➢ 三者之间的关系
技能
团队是不同技能的组合 决断能力与谨慎思维； 规划能力与操作能力； 理论知识互补；理论与实践 的互补； 经验互补；
……
共同的方法
➢思维习惯 ➢思考角度 ➢办事规则 ➢具体行动
团队标准
团队标准是一个团队成员应当 共同遵守的尺度，遵循这个尺 度，团队成员就正确与否、高 效与否、目标达到与否形成评 价的共识。
形成期
形成期
Forming （灰色）
➢没有形成团队领导者号召力。 团
队成员刚刚组织在一起而有些
拘谨；
➢没有建立相互的认识和信任；
➢没有统一目标认识；
➢没有很好的团队秩序；
工作要点
➢迅速建立团队目标，就目标 达
成共识——目标管理 ➢了解团队成员，建立团队内 部
初步分工协作关系——权责 利
风暴期
风暴期
影响力的来源
A.角色力量——占有的职位 所据之权势
B.知识力量——运用专业技 能所表现出的实力
C.人格力量——发挥个人外 在特质及个人性优点所产
人格力量
角色力量
知识力量
生的影响力
团队士气70%取决于领导者的风格
提高影响力应具备的核心素质
•活力（Energy） ——个人精力充沛，有行动 的冲劲
•激励（Energizer） ——调动和鼓励他人的能力。富有感染力的热
1）团队问题产生的原因： 外部环境压力 内部变化
➢团队成员流失 ➢目标变化 ➢团队领导者变化 ➢价值观变 ➢新成员进入 化
问题产生后将面临的困境
➢团队成员失去了方向和目的 ➢团队领导者失去团队控制力 ➢团队建立的正式标准无法执行，团队
中最差的成员建立了非正式标准 ➢互不信任 ➢报怨他人甚至人身攻击 ➢推托自己的责任，一味批评指责他人
➢团队成员活跃； ➢团队成员之间相互信任，也产
生一定的自信；
➢团队内对目标、方法等产生挑 战和争论；
➢团队成员对团队管理者权威产 生挑战。
工作要点
➢必须容忍挑战—善于拒绝； ➢引导更加明确、统一目标； ➢尊重和吸纳成员意见； ➢调整成员心态，建立基本的尊
重和信任—加强组织沟通。
题
➢接受成员提供的新想法与新资讯 ➢保证沟通，定期或不定期召开恳
谈会
➢不要放弃任何肯定别人成绩的机 会，需要批评时，立即去做，并 注意方法
➢制定标准和规则，保持铁的纪律 ➢让管理成为一种生活方式和习惯，
要天天去做
领导者的四大误区
拒绝承担个人责任
➢缺乏责任感及使命感
➢投入度不够
➢推卸责任
我们不欢迎
请问？
1、你了解你的团队吗？
2、你能驾驭你的团队吗？ 3、你能领导你的团队发展壮大
吗？
什么是团队？
团队的定义
少部分人负责组织，并由一定数 量的人组成，这些人具有互补的 技能，对一个共同目的、绩效目 标及方法做出承诺并彼此负责。
团队与群体
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
Hello!
来自资料搜索网() 海量资料下载
授课目的
1）正确看待团队发过程中的问题 2）掌握单位运作思路 3) 了解领导者在团队中的作用
授课效果
1）正确理解领导方式 2）掌握单位成长历程 3）寻求问题解决之道
授课方式：讲授 、讨论及个案研讨教学法
课程内容
➢前 言 ➢团队的要素 ➢团队的形成与发展 ➢团队的管理 ➢总 结
团队建设工作的核心
兵
兵 ———— 队伍
个人 ——— 团队
三个思考： ➢团队形成与发展的过程 ➢团队形成与发展过程中可能出
现的问题 ➢团队形成与发展中问题的解决
办法
团队的形成与发展过程
表现期
Performing （黄色）
规范期
Norming （绿色）
形成期
Forming （灰色）
风暴期
Storming （红色）
计划 组织 团队 领导
控制 激励
调节者 教练
成员的基本角色
一个团队需要3种不同技能类型的成员
➢具有技术专长的成员； ➢具有敏锐的观察力，能够发现问
题，提出解决问题的建议，并权衡 这些建议，然后作出有效公正选择 的成员；
➢善于聆听、反馈、解决冲突及其 他人际关系技能的成员。
相互关系
➢ 团队领导与团队成员-相互依存 的关系
➢团队产生高绩效水平
工作要点
➢提升团队技能并永远保持领先 地
位； ➢经理需具有足够自信，鼓励团 队
成员的表现； ➢建设团队内的互赖关系，推动
团队的动荡
表现期
Performing （黄色）
规范期
Norming （绿色）
形成期
Forming （灰色）
风暴期
Storming （红色）
团队形成与发展中的问题
➢官本位思想严重
——有效的领导者，会为事情 的结果负起个人的责任。
缺乏有效工作方法
简单粗暴 轻诺寡信 思想陈旧 缺乏创新
——加强个人修养及个人魅力建 设，汲取他人经验、教训不断完善自己
缺乏原则性
只当哥们，不当老板
没规矩
制度执行不严格
不能做到“公平、公正、公开”
“山头儿”主义
——了解什么是团队中的正气，同时力争做到“扬 善于公堂”，不断在团队中弘扬和树立正气
标准形成
正式标准的形成
由团队外部或内部的权威力量制 定
非正式的标准的形成
由团队内部成员的相互认识和影 响形成。 标准是需要变化的，目标、环境 等因素发生了变化，标准也要变。
标准与绩效
大部分团队的问题都来自于标准 的缺乏。 没有结果的标准不是标准 没有执行的标准不是标准 绩效衡量角度 活动、行为、结果三个角度制定 标准来衡量绩效。
行动方案：
一、依据你的团队所处的阶段，列出存在的问 题； 二、问题产生的原因？ 三、自身有哪些不足而影响团队？ 四、解决的措施？ 五、完成的时间。
规范期
➢团队成员平静；
规范期
Norming （绿色）
➢团队领导者威信建立；
➢团队标准建立；
➢团队按照既定的流程、标准
工
作。
工作要点
➢实施专业化管理——标准的 建
设与执行、考核；
➢关注环境的变化，居安思 危—
表现期
表现期
Performing （黄色）
➢团队成员技能成熟而再度踊跃；
➢团队成员充分发挥能力和绩效；
不让问题产生或扩散 解决问题
领导= 带领 + 辅导 管理=管好+理顺
基于价值观
基于事实
做决策，监督执行 提供方案，执行决策
创新精神
执行精神
拉动力
推动力
领导的类型
➢放任型 ➢温情形 ➢专制型 ➢中庸型 ➢整合型
高
温情型
整合型
对
人
的
中庸型
关
心
放任型
专制型
低
低
对生产力的关心
高
领导者与管理者 ——对团队的影响
情使组 织的潜能发挥到极至 •敏锐（Edge）
——竞争精神，对速度有与生俱来的追求 •执行（Execution）
——达到目标的坚定信念和大胆行动的勇气
提升人格魅力的要素
➢建立团队的共同愿景 ➢表现个人对团队的使命感 ➢平易近人，以身作则，公开公
平，为人诚信 ➢成为一名优秀的教练和老师
➢不因政治问题而牺牲团队目标 ➢建立“学习型”的组织 ➢愿面对并解决属员表现不佳的问
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
3
团队的构成要素
目
方
标
法
人
关
技
系
能
五大要素
目标
目标明确的团队 方向一致，上下同欲，形成合力 一致的目标 目标不明确的团队 没有方向感，人心涣散，缺乏凝聚力
对立的目标
成员
团队成员的构成：
团队领导者+团 队成员
规划者 服务者
缺乏长期经营的思想
只注重结果，不注重过程。 只注重保费，不注重团队文化建设。 只注重物质刺激，忽略专业经营。 缺乏长期发展的规划，追求短期效应。
——“两手都要抓，两手 都要硬”，同时明确中、 长期目标设定的重要性
没希望
管理的大忌
调整就是陷阱，修整就是死亡
乱承诺、乱表态、不是权力而是责任
管理者的的风格决定团队的士气； 团队的士气决定绩效的高低。
问题的解决方法
➢重建团队的目标—目标管理 ➢重建团队文化是真的治本—团队文 化
建设
➢远交进攻，争取大多数人的支持 ➢输入新的信息和方法，以正压邪 ➢利用指导人员或培训 ➢更换团队成员，包括更换团队领导
“领导”和“管理”的 概念
目标
团队
“领导”和“管理”的区
“领导”
别 “管理”
做对的事情
把事情做对
➢ 团队成员之间-相对独立、相互 协作的关系
➢ 三者之间的关系
技能
团队是不同技能的组合 决断能力与谨慎思维； 规划能力与操作能力； 理论知识互补；理论与实践 的互补； 经验互补；
……
共同的方法
➢思维习惯 ➢思考角度 ➢办事规则 ➢具体行动
团队标准
团队标准是一个团队成员应当 共同遵守的尺度，遵循这个尺 度，团队成员就正确与否、高 效与否、目标达到与否形成评 价的共识。
形成期
形成期
Forming （灰色）
➢没有形成团队领导者号召力。 团
队成员刚刚组织在一起而有些
拘谨；
➢没有建立相互的认识和信任；
➢没有统一目标认识；
➢没有很好的团队秩序；
工作要点
➢迅速建立团队目标，就目标 达
成共识——目标管理 ➢了解团队成员，建立团队内 部
初步分工协作关系——权责 利
风暴期
风暴期
影响力的来源
A.角色力量——占有的职位 所据之权势
B.知识力量——运用专业技 能所表现出的实力
C.人格力量——发挥个人外 在特质及个人性优点所产
人格力量
角色力量
知识力量
生的影响力
团队士气70%取决于领导者的风格
提高影响力应具备的核心素质
•活力（Energy） ——个人精力充沛，有行动 的冲劲
•激励（Energizer） ——调动和鼓励他人的能力。富有感染力的热
1）团队问题产生的原因： 外部环境压力 内部变化
➢团队成员流失 ➢目标变化 ➢团队领导者变化 ➢价值观变 ➢新成员进入 化
问题产生后将面临的困境
➢团队成员失去了方向和目的 ➢团队领导者失去团队控制力 ➢团队建立的正式标准无法执行，团队
中最差的成员建立了非正式标准 ➢互不信任 ➢报怨他人甚至人身攻击 ➢推托自己的责任，一味批评指责他人